沟通问题书：经理人必知的高效管理法

为什么员工对你的指示总是阳奉阴违？
为什么员工对你的绩效考核反馈会有抵触情绪？
你可以与下属成为朋友吗？
下属对你的授权说不，怎么办？
…………

如何说，员工才肯听？如何管，才能提高公司运营的效率？其实99%的管理问题都是由沟通不畅造成的。只有解决好管理中遇到的沟通问题，才能助你成为真正的高效管理者。
 

两大管理职责、四类关键行为帮你建立良好的上下级关系，使沟通渠道顺畅，实现提升业绩和留住人才的管理目标，做*效的管理者！

两大管理职责：
◎提升业绩——管理者的*职责是什么？你该如何完成组织对你的期待？
◎保留人才——员工的价值在哪里？稳定的团队对生产力有何影响？

四大关键行为：
◎ 了解你的下属——如何才能了解你的下属？你该如何与下属建立稳定良好的关系？
◎ 进行绩效沟通——如何才能让员工高标准、高质量地完成工作？你该如何与下属进行有效的绩效沟通？
◎ 提出更高要求——管理者是否可以留在绩效的“舒适区”？压力对于下属来说究竟有益还是有害？什么是良性压力？
◎ 向下推进工作——工作量突然增大时，管理者应该怎么做？如何才能有效授权？又如何通过层层授权让员工执行到位？

马克·霍斯特曼
毕业于美国西点军校，退役后曾在宝洁公司从事市场营销工作，有超过25年的管理人培训经验。他是Manager Tools的联合创始人之一。Manager Tools是一家管理咨询公司，也是世界上最成功的商业播客之一，累计下载量已超过2.5亿次。Manager Tools主要为管理者、高管和各种组织提供培训，专注于如何让人们高效地工作,曾三次获得“年度商业播客”的称号。
马克·霍斯特曼曾为苹果公司、通用汽车公司、戴姆勒公司、美国司法部、基因泰克、通用电气公司、摩根士丹利、联邦储备银行、终极软件公司和Workday等公司和机构提供管理咨询和培训服务。

第一部分 如何管理，才能成为高效管理者 1
01 管理者的两大职责/3
管理者的第一职责：达成业绩 / 4
管理者的第二职责：留住人才 / 6
只有达成业绩并留住人才才能成为高效管理者 / 6
02 达成业绩、留住人才的四个关键行为/7
了解你的下属 / 8
进行绩效沟通 / 16
提出更高的要求 / 18
向下推进工作 / 20
03 任何高效的管理工具都应是可教授、可持续的/23
任何管理技巧、行为和哲学都应是可教授和可持续的 / 23
任何人都可以成为管理者 / 25
用“三位一体管理”法培养高效管理者 / 27

第二部分 如何沟通，才能管理好下属33
04 了解下属，从一对一沟通开始/35
定期与下属沟通，使之常态化 / 35
与每位下属一一沟通到位 / 45
做好沟通记录 / 46
选择合适的一对一沟通场所 / 50
05 一对一沟通常见的问题和阻力/53
如何应对下属的托词 / 53
下属聊得太多或聊得太少怎么办 / 63
下属拒绝记录怎么办 / 72
进行一对一的电话沟通效果好吗 / 73
管理者可以与下属成为朋友吗 / 77
对项目经理实施一对一沟通有效吗 / 84
06 一对一沟通中的有效技巧/90
制定与每一位下属的沟通时间表 / 90
审视一对一沟通的目标、基本准则和日程安排 / 92
耐心回答下属的提问 / 92
一对一沟通坚持多长时间为宜 / 92
不要急于给予反馈，更不要急着给出负面反馈 / 92
07 用反馈提升业绩和人员保留率/94
鼓励有效的未来行为 / 99
何时给予反馈比较合适 / 111
08 反馈中常见的问题和阻力/115
你反馈时的态度决定了下属的反应 / 115
如果下属推辞或拒绝反馈，你该怎么办 / 118
反馈无效时的撒手锏：系统反馈 / 120
09 怎样反馈才有效/126
在每周员工会议上表明你的意图 / 126
安排 30 分钟来做个人简报 / 126
使用你提供的材料进行反馈 / 127
提及反馈的目的 / 127
对下属澄清反馈模式的每一个步骤 / 127
前八周只做正面反馈 / 128
八周后加入负面反馈 / 129
尽可能保持积极态度 / 129
10 用教练技术提升下属的业绩与技能/130
步骤 1：协作以设定目标 / 132
步骤 2：协作以谋划资源 / 134
步骤 3：协作以制订计划 / 137
步骤 4：下属对计划的反应和报告 / 141
如何开始教练 / 144
11 学会授权，把时间留给更重要的事/145
解决麻烦的终极之道——层层授权 / 147
什么是有效的授权模式 / 152
12 授权的常见问题和阻力/157
你应该授权什么事情 / 157
下属对授权的要求说不，怎么办 / 157
如何授权给下属才有效 / 160
后记 161

前言（节选）：
写给管理者的沟通问题书
如果你是一位管理者，那这本书就是为你而写的；如果你曾经挣扎于团队的领导工作，或者不知道该如何处理复杂的情况，那这本书就对你有用；如果你发现在对人的管理上（即本书的全部内容）有时会变得很难，那这本书就一定是为你准备的。
首先要明确的是，本书说的“管理”与大多数商业出版物所谈的并不一样。对它们而言，“管理”是指像战略、财务或组织变革等那种宏大的组织思想。如果你浏览一下《华尔街日报》的管理专栏，就能看到许多这类主题的文章，而这些并不是本书要关注的内容。坦白来说，如果你是一位一线管理者或者一位主管，你就不必对那种“管理”了解太多，你需要了解的是如何管理人。如果你的情况的确如此，那这本书就非常适合你。
本书的全部内容都是在讲如何管理人。它讲到了如何充分利用你的直接下属，主要是大多数管理者在管理人方面都做得很差，而这却是最能体现管理者价值的地方。
是不是很失望？大多数管理者在他们本该做好的最重要的事情（让他们的下属做出最佳的成绩）上表现得很糟糕。
在某种程度上，这并不奇怪。许多人认为，获得 MBA 学位就能使他们成为管理者。然而， MBA 的课程却不会讲太多关于“怎样管理人”的问题。部分原因是许多管理学教授从未管理过一支对他们自身的产出负责的团队，同时人们也不会被简单置于完全概念化的模式中，尽管这种模式是易于分析和可衡量的。人是复杂的。
有相当一部分管理者是这样描述他们所接受的“培训”的：“我确实升职了，而他们并没有告诉我，他们希望我做什么，以及希望我怎么去做。他们只是给了我一支团队，然后祝我好运。”
几年前，在我供职的一家大企业里，一位新的管理者在他升职的那天告诉我，他的新上司交给他有关团队成员的一摞文件，然后指着一处角落说：“你的团队成员们坐在那边，靠窗的位置。”
这确实很伤脑筋。但好的一面是，你并不是一个人。如果你觉得别人都知道自己在做什么，只有你自己不清楚，那你就错了，因为几乎没人会知道该做什么。
所以，你可以让自己放松一下，从烦恼中抽身出来。你在做的是一份艰难的工作，并且你也没有做好充分的准备。这正是我写这本《沟通问题书》的原因。
在本书中，我会提出具有操作性的意见。通常情况下，我不会告诉你该“如何去做”“怎样表现”或“保持什么态度”，尽管这些是我工作的一部分。在为管理者提供咨询服务 25 年后，我认为你持有什么态度其实关系并不大，因为世人的所有态度都不会影响最终的结果，唯一能改变结果的事情是你改变自己的行为！