零售的哲学:7-Eleven便利店创始人自述

◆零售从业者！ 

◆零售圣经！ 

◆日本“新经营之神”代表作。 

◆无论卖什么都能大卖的零售哲学。 

◆全球的便利店连锁公司创始人——铃木敏文，结合40多年零售经验，为你讲述击中消费心理的零售哲学。 

◆翻开本书，看铃木敏文如何领导7-11冲破层层阻碍，成为世界的零售哲学。 

◆促销不等于打折：消费税的提高导致消费欲望下降，提出了返还消费税而不是打折。 

◆从社会环境变化预估消费者行为，调整便利店销售模式。

◆创造出“单品管理”的概念——高效解决滞销品，提高利润额。

◆进行物流体制改革：商品分温度段共同配送，使得送货车从70辆降到9辆。 

 

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注：江苏凤凰文艺出版社原名江苏文艺出版社，现居于凤凰出版传媒集团旗下，2010年4月1日起采用现名。

 

　　全球便利店连锁公司创始人——铃木敏文，结合40多年零售经验，为你讲述击中消费心理的零售哲学。铃木敏文的很多创新，现在已经成为商界常识，本书把那些不可思议的零售创新娓娓道来。关于零售的一切：选址、订货、销售、物流、管理……他一次又一次地在一片反对声中创造出零售界的新纪录。

　　翻开本书，看铃木敏文如何领导7-Eleven冲破层层阻碍，成为家喻户晓的零售哲学

铃木敏文

企业家，日本7-ELEVEN 创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的典范”。他领导的日本零售集团SEVEN&I控股公司为全球第四大、亚洲零售王国，营业额约等同日本GDP的1.25％，富可敌国。他曾三次领军企业变革，没有一次失败；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。

章 一切从“打破常识”开始

 

我的工作“原点” // 3

奇妙的际遇 // 4

作为管理部门的统筹者 // 9

轻松的背后是停滞不前 // 11

邂逅企业 // 13

来自公司内部的强烈反对 // 15

艰难而漫长的谈判之路 // 17

日本首家便利店的诞生 // 20

密集型选址战略 // 24

“有7-Eleven真好！”“全年无休真方便！” // 28

物流体制改革：推进商品的共同配送 // 30

 

第二章 不要受历史经验的牵制

 

7-Eleven的日均营业额为什么能领先其他连锁便利店？ // 35

我们要盯住“客户”而不是竞争对手 // 37

各种会议的存在理由 // 38

无数次地改变切入口 // 41

为了成长，必须积极应对变化 // 45

置身于信息中 // 47

灵感的获取方法：在众人面前演讲 // 50

不能随口说出数值目标 // 52

 

第三章 大多数人反对的事业往往能够获得成功

 

我的经营思考法则 // 57

提供便利是终目标 // 60

便利店也能开银行？ // 63

外行即使开了银行也注定失败 // 66

领导者的素质 // 68

“IY BANK”的诞生 // 71

实现“三年内盈利”的目标 // 74

更名为“Seven银行” // 76

 

第四章 消费者所追求的是品质

 

比起“价廉”，“物美”更重要 // 81

自有品牌的诞生 // 83

在“必须执行”的喝令下开始的项目 // 86

“以团队形式研发产品”的方法 // 89

集中专家的力量 // 92

越美味的东西越容易腻 // 96

停止销售炒饭的理由 // 98

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道” // 100

 

第五章 消费即是心理战

 

产品滞销的原因只有一个 // 107

引入POS系统 // 108

走向“单品管理” // 113

消费是场心理战 // 115

消费者的价值观在哪里？ // 118

“特色饭团”为何能成为热销产品？ // 122

从“还在营业太好了”到“近距离的便利” // 126

 

第六章 经营理应“朝令夕改”

 

走近顾客 // 133

现代版“推销术” // 135

各种各样的“送货”结构 // 138

7-11独门送货秘籍 // 144

掌控网络＝掌控现实 // 147

作为“生活基础设施”的新角色 // 151、

 

第七章 “应对变化”是基本原则

 

理解“现在应该做的事” // 157

美国南方公司的衰败 // 160

飓风铃木来了 // 164

也让临时工负责订货 // 167

7&I 控股集团的起航 // 170

超市和百货商场的改革 // 173

理解每个时代的顾客需求 // 177

 

第八章 打破“常识”

 

下一个舞台是世界 // 183

为何之前从未在四国开店？ // 185

打造贴近居民生活的便利店 // 188

熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界” // 190

从日本本土化产品研发走向全球化研发 // 194

附 录 7-Eleven历史沿革

日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成一些工作上的“习惯”。自从工作以来，有的人总是习惯个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻……

对我而言，这一习惯就是“读懂世间的变化”。虽然并不是刻意为之，但自从踏入了陌生的零售行业，为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，我就养成了这一习惯。大学毕业后，供职于东京出版贩卖公司（即现在的东贩）期间所积累的经验也为我日后的工作打下了坚固的基石。例如为了扩大读者群体，革新宣传志的经验，被安排到出版科学研究所这一调研机构努力学习统计学和心理学的经历等等。

不过，仅仅会捕捉变化对事业并无太大助益。

举例而言，2013年1月7日，各行各业的高层领导出席了每年例行举办的日本三大经济集团新春联欢会。在被媒体问及今年的经济前景时，大多数人表现出了乐观的态度，只有我提出了需要慎重对待市场的不同意见。因为在那段时期，股票刚转入新一轮的牛市，日元汇率也有持续走低的倾向，大家都将这些行情视为“经济好转”的信号。虽然我并不否认这些信号对市场而言是好消息，不过就目前的日本来看，消费市场已趋于饱和，国民的消费意愿普遍低下，很难受形势影响爆发消费热潮——总之，如果企业无所作为，仅因对经济持乐观态度而当起甩手掌柜，那么国民也无法切身感受到当前正处于良好的经济环境。

因此，关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。

纵观目前的社会现象，任何行业都会面临日益严重的“少子化”“老龄化”问题。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数却在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现了诸多变化。所以，我们可以以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每天就不必购入大量物资，随之将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，“不愿特意去距离远的地方购买生活必需品”“想要就近购物”的需求也会大幅上升……而这些推测对事业和经营方向的判断都具有很大帮助。

从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。

7-Eleven正是好的例证。恰好是距今40年前的1973年，在和美国南方公司（即现在的7-Eleven，Inc.）签订特许加盟协议后，日本家真正意义上的便利店于翌年5月15日正式诞生了。此后，7-Eleven逐渐成长为零售行业中首个营业额超过3万亿日元的连锁店（2012年1月）。7-Eleven的经营方针自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”。40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。每当有机会的时候，我还会不遗余力地向公司全体员工反复阐明这一方针的重要性。7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于我们从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。

在本书中，我将详述自己一路体会到的工作应对法。如果变化能让人受到新的启迪，那么这一变化即是潜在的机会。

举例而言，从美国引进7-Eleven这一连锁便利店，将关东煮和饭团定位于日式快餐在店中售卖，成立战后的家新银行……正是因为捕捉到了这些无形中的机会，一个个扫清了眼前的阻碍，我们才能在各个领域脱颖而出、挑战成功。实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。

经济呈现良好兆头的日本社会，今后也将迎来各种各样的变化。能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭。总而言之，如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。

后，如果这本书能让读者们重新审视自己的工作方法，成为向新挑战迈出步的契机，将是我莫大的荣幸。

 

7&I控股集团CEO 铃木敏文

2013年4月