描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 组合包装是否套装: 是国际标准书号ISBN: 24012252
★超级畅销书《谈判力》作者全新力作,世界超五星级谈判专家为你补充缺失的谈判*课
★约翰·加尔布雷斯（三届美国总统顾问）、塞鲁斯·万斯（前美国国务卿）联合推荐，哈佛大学资深谈判专家关于谈判力的全新经典指南！
★教你迅速搞定面对自我的*场谈判，助你充分发掘内心蕴藏的勇气与谈判力量，并获得非同寻常的、威力十足的外部谈判力，助你从容赢得每一场沟通！
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☆《谈判力》是25年来全球经典的谈判书籍！
☆《谈判力》谈及了第三种谈判方式，研究出了“原则谈判方式”。谈判形式千差万别，但基本要素不会变，在各种谈判中，原则谈判方式都完全适用。
危机重重的政治第三方谈判，因“我为什么想要这个？”最终和平解决；当被数以百计的枪口对准时，因“我该把对方视为什么？”得以化险为夷；面对交流矛盾重重的痛苦婚姻，因“理解自己、接受自己的本来面貌”使双方重新找回幸福。而这一切棘手沟通问题的解决，其实都源自你的内向谈判能力——你对自己的认知程度、你与自己的交流能力。
“当你用一根手指指向他人的时候，别忘了有三根手指正对着自己。”哈佛大学资深谈判专家将向你展开缺失的却至关重要的谈判第一课——通过6个步骤成功塑造自我的内向谈判力：站在自己的立场上考虑问题——找到你的深层需求——重塑你的生活愿景——专注于当下的你——学会从心底尊重对方——将自我索取变为付出，这将帮助你更易获得实用性、威力性极高的外部谈判能力，并最终助你创造出内心的、与他人相处的甚至所有人的胜利。
作为*千万畅销书《谈判力》作者全新力作，《内向谈判力》是一本指导你如何将自身内在力量转化为沟通中必胜绝技的经典书籍，从非赢即输到双赢，不需付出任何代价，不需花费太多时间，只需全方位搞定自己，你就能在谈判沟通中运筹帷幄，决胜千里，成为比肩世界超五星谈判专家的一流沟通者！
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我们每一个人都是一位谈判者，每天都不可避免地要与谈判相伴。虽然谈判随时都在发生，但要谈出好结果却不容易。常见的谈判策略大多属于温和或强硬的方式。温和的方式总是尽量避免摩擦和冲突，为达到共识，往往很快让步；而强硬的方式则以战胜对方为目标，坚守立场，但常会两败俱伤。
还有第三种谈判方式。“哈佛大学谈判项目”研究出了“原则谈判方式”。这种方式根据事情本身的是非曲直寻求解决方案，强调把人和事分开，着眼于利益而非立场，当双方利益发生冲突时，让谈判结果基于某些公平的标准，而不是以某一方意志为转移。
谈判形式千差万别，但基本要素不会变，因此，在各种谈判中，原则谈判方式都完全适用。《谈判力》便介绍了有关原则谈判的方法。
前
言 第一场谈判 V
第一章
站在自己的立场上考虑问题
从评判自己变为理解自己 001
第二章
找到内在的最佳替代方案
从责怪自己到为自己负责 027
第三章
重塑愿景
从恶意到善意 051
第四章
专注于当下
从抗拒到接纳 075
第五章
尊重对方
从排斥到接受 101
第六章
付出与收获
从“非输即赢”变为“多赢” 127
结
语 三种胜利 151
致
谢 161
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前言
第一部分
问题
第1章
不要在立场上讨价还价
第二部分
谈判方式
第2章
把人和事分开
第3章
着眼于利益，而不是立场
第4章
为共同利益创造选择方案
第5章
坚持使用客观标准
第三部分
但是……
第6章
如果对方实力更强大怎么办？
（确定你的最佳替代方案）
第7章
如果对方不合作怎么办？
（谈判柔术）
第8章
如果对方使用卑鄙手段怎么办？
（驯服难对付的谈判者）
第四部分
结论
第五部分
关于本书，人们常问的10个问题
关于公平与“原则谈判”的问题
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
关于人际关系问题
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
问题5：“我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”
问题6：“如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法？”
关于策略问题
问题7：“对于像‘在哪里会面’、‘谁先开价’、‘开价多高’这类问题，我应如何决策？”
问题8：“具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？”
问题9：“怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？”
关于实力的问题
问题10：“当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真能起作用吗？”“如何增强我的谈判实力？”
前言
第一场谈判
要改变世界，先改变自己。——苏格拉底
我们如何才能与他人达成一致？如何才能解决与同事及老板、配偶或伴侣、客户或顾客、孩子及家人，也就是与我们打交道的每个人自然产生的矛盾？我们怎样才能在得到自己真正想要的东西的同时，又能对生命中其他人的需求加以考虑？或许这是人类所面临的最常见、最具挑战性的困境。
我的整个职业生涯都在处理这种困境。30多年前，我很荣幸地与我现已过世的导师和同事罗杰·费希尔（Roger Fisher）合写了《谈判力》（Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In）一书。在这本书的帮助下，很多人改变了自己在工作中、家庭中以及社会团体中与他人谈判的方式。此书在世界各地发行了数百万册，它把人们在处理差异时那种“非赢即输”的流行思维模式，变成了一种“双赢”的策略。
不过，取得令双方都满意的结果往往十分困难。自《谈判力》一书出版以来，我有机会对各行各业数以万计的人进行了关于双赢谈判的训练，其中包括管理者、律师、工厂工人、煤矿工人、学校教师、外交官、维和人员、国会议员和政府官员。许多人都表示，他们已经成功地把这场竞赛从“非赢即输”局面变成了“双赢”局面，但其他人仍然在苦苦挣扎。尽管他们已经了解了谈判中双赢策略的基本点，但是当身陷冲突时，他们又会采用代价高昂且具有毁灭性的非赢即输策略，而且他们还经常表示，之所以会重新采取旧的策略，是因为他们必须与顽固的人打交道。
鉴于我的工作重点就是如何与顽固的人打交道以及处理具有挑战性的情况，我认为自己或许有能力提供进一步帮助。所以，我接着又写了《突破谈判困局》（Getting Past No），以及最近几年出版的《积极说不》（The Power of a Positive No）。这些书中所描述的方式，也帮许多人解决了日常生活中的困境，但我仍然觉得其中缺失了一些内容。我随后意识到，这里缺失的是第一场，也是最重要的一场谈判——我们与自己的谈判。
成功的内向谈判，能为与他人达成一致铺平道路。我逐渐认为，这本书是《谈判力》缺失的第一部分内容。它是一个必要的前篇，不过30年前，我完全认识到它有多么必要。如果说《谈判力》讲的是改变谈判的外部途径，那么《内向谈判力》讲的就是改变内心想法，从而促成外部方式的改变。毕竟，如果首先未能进行成功的内向谈判——尤其是在充满挑战的情况下——我们又如何期望能与他人达成一致？
最强劲的对手
不论是否意识到，我们每人每天都在进行各种谈判。从广义层面而言，谈判就是为了与他人达成一致而进行的反复沟通。多年来，我曾向数以百计的听众提出这个问题：你这一天都在与谁谈判？人们给出的答案通常是：“我的配偶或伴侣”“我的孩子”以及“老板”“同事”或“客户”，还有“我生命中的每个人”。不过，偶尔会有人回答：“与我自己谈判。”听众当中总会爆发出笑声——这是一种表示认同的笑。
当然，谈判不只是为了达成一致，也是为了得到我们想要的东西。在各种复杂的冲突中——其中既涉及家庭矛盾与董事会冲突，也涉及工人罢工和内战——充当调停者的数十年间，我逐渐得出一个结论：生活中阻碍我们得到自己真正想要的东西的最大障碍并非别人，尽管此人可能非常难以相处。最大的障碍其实是我们自己，是我们自己在阻拦自己。西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）曾经这样生动描述：“如果你能照着给你带来最多麻烦的人的屁股踢一脚，那你一个月都会坐不下去。”
我们往往会因为做出不利于自己的真实利益的反应，而使自己受损。在商业纠纷中，如果一方在媒体上把另一方称为“骗子”，羞辱另一方，然后被羞辱的一方又提起诉讼，双方就都需要付出很大的代价。在关于离婚的敏感交谈中，如果丈夫发起脾气，猛烈抨击妻子，然后摔门而去，就会离他为了家庭利益，通过和平方式来解决问题的目标越来越遥远。
发生冲突时，我们的不良反应背后就是那种敌对的“非赢即输”的思维模式。也就是说，要么我们能得到自己想要的东西，要么对方能得到，但双方不可能同时得到自己想要的结果。无论是试图尽力掌控一个商业帝国的商业巨头，还是争抢玩具的小孩，抑或是为了争夺领土而发生冲突的不同民族，这里心照不宣的一个前提就是：一方的胜利必须以另一方的失败为代价。即使我们想与对方合作，我们也担心对方会利用我们。维系这种“非赢即输”思维模式的是一种潜在的匮乏感，即对自己无法获得足够的物质或资源的担心，所以我们必须为自己考虑，即使这意味着他人要为此付出代价。通常情况下，这种“非赢即输”的思维模式只会造成对各方都不利的结果。
不过，阻碍我们取得成功的最大障碍，也可以变成我们取得成功的最大机会。如果我们在试图影响他人之前，能先学着影响自己，我们就能更好地满足自己的需求，并满足他人的愿望。我们不要成为自己最糟糕的对手，而要成为自己最好的盟友。把我们自己从对手变成盟友的过程，就是我所谓的内向谈判。
充满挑战的六步
我用了很多年的时间，通过对个人专业经历的深刻研究，以及对他人经历的观察，对成功的内向谈判过程进行了研究。我曾试图了解是什么在阻碍我们得到自己真正想要的东西，什么能帮我们满足自己的需求，并与他人达成一致。我把自己学到的东西整理成了一种包含六个步骤的方法，每一个步骤针对的都是某个具体的内部挑战。
这六个步骤或许有时看起来像是常识，但是，在作为调停者的35年职业生涯中，我了解到这些内容并非常识，或者说是并未得到普遍应用的常识。或许你已经对其中的某些步骤非常熟悉，但我希望你能把它们融合成一个完整的方法，从而牢记它们，并以一种持续且有效的方式来运用它们。
简而言之，这六个步骤分别是：
1. 站在自己的立场上考虑问题。第一步是理解我们最有价值的对手，即我们自己。我们经常会掉入不断评判自己的陷阱。这里的挑战在于采取相反的做法，即带着同理心去倾听自己的潜在需求，正如对待一个有价值的伙伴或客户那样。
2. 找到内在的最佳替代方案。几乎所有人都知道，我们很难不去责怪与我们发生冲突的人。这里的挑战在于采取相反的做法，为自己的生活和人际关系负责。更具体地说，就是找到你内在的最佳替代方案，给自己承诺，关心自己的需求，不管对方采取怎样的举动。
3. 重塑愿景。对无法获得足够的物质或资源的担心是自然而然的，几乎每个人都存在这种担忧。这里的挑战在于改变对自己生活的看法，创造一个独立而充分的满足感来源。也就是说，即便似乎身处逆境，也要认为命运之神站在自己这边。
4. 专注于当下。发生冲突时，我们很容易便会因为对过去的愤恨或者对未来的焦虑而陷入迷茫。这里的挑战在于采取相反的做法，把精力集中在当下。当下是你获得体会真正的满足感及改善境遇的力量的唯一地方。
5. 尊重对方。用拒绝对待拒绝，以人身攻击来回应人身攻击，以排斥对待排斥是极具诱惑力的做法。这里的挑战在于，不论对方多么顽固，都要尊重和包容对方，让对方感觉出乎意料。
6. 付出与收获。尤其在资源似乎比较匮乏的时候，我们很容易掉入非赢即输的陷阱，从而只在意自身需求的满足。最后的挑战在于把这场竞赛变成一种多赢局面，具体方法就是先付出，而非索取。
我逐渐明白，正如下图所示，内向谈判的过程就是一个达成“内在一致”的循环。这种内在的一致，是一种关于接纳和尊重的无条件的建设性态度——这种接纳和尊重的对象首先是你自己，然后是生活，最后才是他人。你与自己达成一致的方式是站在自己的立场上考虑问题，找到内在的最佳替代方案；你与生活达成一致的方式是重塑愿景，保持镇定；你与他人达成一致的方式是尊重他们，以及付出和收获。每个一致都会使下一步变得简单。这三个一致会形成一个内在的一致，尤其是在充满挑战的情况下，大幅度简化我们与他人达成一致的过程。
为了更好地阐述这种达成内在一致的途径，我会用自己和他人的经历来进行解释。多年来，作为这个世界上最艰难的一些冲突的调停者和谈判顾问，我会因为受到总统或游击队指挥官的责难而压力重重。我必须训练自己在这种情况下保持镇定、观察自己、推迟反应的能力，并尊重那些很难尊重的人。
我发现，与外界达成一致的过程中所使用的谈判原则同样可以用来达成内在的一致。用来解决外部冲突的方法也可以用来处理内在的冲突。如果你读过我之前的书，就会发现我使用的很多词语都非常相似，只是其使用方式完全不同，这次是审视内心，而不是向外界寻找。如果你对我的书不熟悉，请不要担心。我会做足够的解释，让这本书自成一体。
尽管成功的内向谈判有时似乎很简单，但事实往往并非如此。其实，根据我的个人和职业经验，我认为达到内在一致的过程是我们所要处理的最困难的事情之一。毕竟，人类是一种反应机器。评判自己、指责他人、担心匮乏，以及在被拒绝的时候拒绝别人都是一种自然反应。倾听自己、为自己的需求负责、尊重他人看似简单，但我们或许都不愿意承认，我们很少这样做——当我们身处冲突之中时，更会如此。我尝试把内向谈判的过程提炼成一种最简练的形式，以便在工作变得困难，尤其是人们情绪激动的时刻，更便于付诸实践。
不过事实上，不论出现怎样的困难，我们都有足够的能力来克服它们。能让我们得到生命中真正想要的东西的工具，就掌握在我们自己手中。通过学习和练习，通过检验现存的和新的态度，我们就会在个人满足感和谈判成功方面有所收获，其价值将远远超过在时间和精力方面的投入。从我的亲身经历来看，成功的内向谈判不仅是最具有挑战性，而且是回报最丰厚的谈判。
如何使用本书
内向谈判的方法有多种使用方式。其中之一，就是在进行一次重要对话或谈判之前，对这六个步骤进行回顾——理想状态是提前一天做好充分准备，但是如果你正身处困境，几分钟也够了。当你与他人打交道时，回顾一下这六个步骤，有助于确保你不会成为自己最糟糕的对手，而成为自己的最佳盟友。其实，我建议你在阅读这本书的过程中，始终在脑海里想象生活中一种充满挑战的情况或者有问题的关系。你不仅能通过把这六步运用到特殊情况之中，从阅读中学到更多东西、收获更多好处，还能为与对方达成一个令双方都满意的协议做好更好的准备。
当然，如果你提前定期练习过这六个步骤，在即将进行一场真正的谈判时，首先进行成功的内向谈判就会容易许多。正如运动员为了在竞赛中拿出最好的表现而坚持训练一样，你也可以这样。内向谈判是一种日常实践活动，并不是一种只在特殊情况下才进行的活动。我们每天都有很多次机会来倾听自己的潜在需求、负责满足这些需求，并把我们的立场由非赢即输变成双赢。这样一来，我们就可以避免不必要的冲突，让日常谈判变得轻松许多。对于那些不习惯审视内心的人，这种关于内心的功课或许有些勉强。我们可以慢慢来。我这一生都在进行徒步和登山运动，所以我坚信“不积跬步无以至千里”。
最后，这种内向谈判的方法会为你的生活，以及你处理与家庭中、工作中和世界上所有人的关系的方式提供指导。许多读者可能还记得我已经过世的朋友史蒂芬·柯维（Stephen Covey）所著的《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）。与这本书一样，《内向谈判力》也旨在为你提供一系列生活技能，使你通过学会更好地生活与工作从而更易取得成功。
尽管《内向谈判力》的目标是使你能更有效地进行谈判，但是它还有个更宏观的目标：帮你获得那种内在的满足感，这种内在的满足感反过来又会使你的生活变得更美好、人际关系更健康、家庭更幸福、工作更高效、世界更和平。我希望，这本书能让你赢得生命中最重要的竞赛——生活的竞赛。
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无论你愿意与否，你都是一名谈判者。谈判是生活中无法避免的现实。你要和老板商量加薪，要与陌生人商定买房的价钱；两个律师解决一起交通事故引出的诉讼；几家石油公司计划联合勘探近海石油；市政府官员与工会领袖会谈以避免公交司机罢工；当年美国国务卿和苏联外长试图就限制核武器达成协议。以上这些都是谈判。
每个人每天都要与别人进行谈判。就像莫里哀笔下一辈子追求谈吐高雅的汝尔丹先生那样，我们有时在不知不觉中与别人谈判。比如你和爱人商量去哪里吃饭，或者与孩子商定他们何时熄灯睡觉。谈判是从别人那里寻求自己所需的一个基本途径，是与谈判对方存在相同和不同利益时寻求解决方案的相互交流。
冲突日益增多，需要谈判的场合也越来越多。每个人都希望自己的事情由自己来决定，人们越来越不愿意听别人发号施令。由于人与人之间的不同，我们需要用谈判来消除分歧。不论是在商界、政界还是家庭中，人们更多的是通过谈判来解决问题、作出决定。即使是打官司，人们也经常在审判前庭外和解。
虽然谈判每天都在发生，但要谈出好结果却不容易。人们对通常的谈判技巧不是感到不满意，就是厌烦透顶，或者敬而远之–甚至三者皆有。
人们发现自己处在两难之中时，有温和与强硬两种谈判方法。温和者总是避免双方的摩擦冲突，为了达到共识，他往往很快作出让步。他希望有个愉快的解决方案，但却常常发现自己被别人利用而不得不咽下苦果。强硬者则认为谈判是一场意志的较量，谁采取的立场更极端，谁能硬撑到最后，谁就能赢。他当然想赢，可结果往往是硬碰硬，不但弄得自己筋疲力尽、黔驴技穷，而且也伤害了自己与对方建立起的关系。其他一些谈判技巧都介于两者之间，无非是要在既有所得而又不伤和气之间寻找平衡。
还有第三种谈判方法，它既不温和也不强硬，但却刚柔相济。由“哈佛大学谈判项目”研究出来的这种“原则谈判”方法是根据事情本身的是非曲直寻求解决方案，而不是进行一场各执己见的讨价还价。这种谈判方式建议双方尽可能实现“双赢”。双方利益发生冲突时，必须让谈判结果基于某些公平的准则，而不是以某一方的意志为转移。原则谈判的原理是在道理、原则上强硬，对人则采取温和的态度。它不需要耍花招，不需要装腔作势。原则谈判让你得到想要的东西而又不失风度，它让你公平有理的同时又能保护自己不被对方利用。
本书就是介绍有关原则谈判的方法。第1章讲述采用就双方立场讨价还价的标准谈判方式带来的问题，接下来的四章介绍了有关原则谈判方法的四条原理，最后三章则回答有关原则谈判方式最常见的一些问题：如果对方实力强于自己怎么办？如果对方不配合该怎么办？如果对方使用卑鄙手段又该怎么办？
当年美国外交官同苏联进行军控谈判时可以采用原则谈判方式；华尔街律师代表“财富500强”大公司进行反垄断诉讼时也可以采用它；甚至夫妻之间商量到哪儿度假或离婚时如何分割财产等问题都可以采用这种方法。任何人都可以使用这种谈判方法。
谈判的形式各不相同，但基本要素不变。无论要解决一个还是多个问题；一方还是多方参与谈判；无论是有规定的程序，比如集体谈判，还是随机应变，比如与劫机者谈判，原则谈判都完全适用。不论对手有无经验、是否友善，它都能发挥作用。原则谈判是一种通用的策略，它与其他所有方法都不同，如果谈判对方也掌握这种方法，那么谈判不会因此更加艰难，而是变得更加容易。如果他们也读了这本书，那就再好不过了。
我们在谈判桌上遇到了我们的敌人，就是我们自己。作者为他的《谈判力》写作了一部前篇，如果你采纳了书中的建议和制胜策略，你将会在事业和生活中获得成功。——丹尼尔•平克，《创新思维》作者
作者向读者揭示了如何才能通过搞定镜子中的自己来让自己变得更加令人满意和成功。作者将自己独特的风格与现实的事例及建议明智的结合在一起，他为改善我们的决定和提升人际关系提供了丰富且实用的见解。——Adam Grant，沃顿商学院教授，《沃顿商学院最受欢迎的成功课》作者
作者和读者分享了一种能让你感觉精力充沛、富有信心的方式。每一个人都能在与在他人的谈判中更加得心应手。——Joanna Barsh，麦肯锡咨询公司名誉主任，《原则为本的领导力》作者
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这是我迄今为止读到的最好的一本谈判指南！无论是维护自身利益的普通人还是致力于维护和平的政治家，都能从这本书中获益。——约翰·肯尼斯·加尔布雷斯，著名经济学家、三届美国总统顾问
已经在国际舞台上大放异彩的简明而有力的谈判理念被带到了大众面前。这本书是处理谈判问题的极佳指南！——塞鲁斯·万斯，前美国国务卿
《谈判力》是一本极具阅读价值、通俗易懂的指南，它可以帮助你解决各种各样的纠纷，教你如何在赢得谈判的同时不失掉友谊。——安·兰德斯，著名专栏作家
第一章
站在自己的立场上考虑问题
从评判自己变为理解自己
你了解自己吗？如果我了解自己，肯定会跑开。——歌德
写这本书的时候，阿比利奥·迪尼兹（Abilio Diniz）的妻子和女儿来找我帮忙。阿比利奥是西班牙一名非常成功的著名商人，他当时因为争夺巴西最大的超市零售店的控制权，而与自己的法国商业伙伴陷入了一场复杂而漫长的斗争。这个超市零售店是阿比利奥与父亲共同创建的，它最初只是一家面包店。尽管阿比利奥把一些控股股份卖给了这个法国人，但他自己仍然是董事长和主要股东。数年前，他们的合作开始时非常愉快，后来这种关系便逐渐开始恶化。两桩大型国际仲裁案和一桩大型诉讼案拉开了帷幕。媒体经常对这场斗争进行揣测。谁会获得最后的胜利？当时，英国《金融时报》（The Financial Times）称这场纷争是“史上最重大的跨大陆董事会纠纷之一”。
身陷一场看不到出路的冲突——这场战争消耗了他的时间和资源——阿比利奥既生气又沮丧。人们普遍认为，这场已经持续了两年半的激烈斗争还将持续八年，到那个时候他就80多岁了。
在仔细研究此案之后，我有机会与阿比利奥和他的家人在他位于圣保罗的家中进行了深入交谈。尽管他与那位法国合作伙伴的冲突似乎非常复杂和艰难，但我发现最初同时也是最根本的障碍还是在阿比利奥自己身上。作为一个自尊心很强的人，他觉得自己的商业伙伴不尊重自己，自己受到了对方的错误对待。他不知道自己最想要的是什么，是斗争，还是和解。在不在董事会，他都经常发脾气，而这种行为对他极为不利。与我们大多数人一样，他也是自己最强劲的对手。
在我看来，作为解决这场争端的第一步，阿比利奥必须弄清楚自己要解决的首要问题是什么。所以我问他：“你真正想要的是什么？”他的第一反应是给了我一份清单：他想以一定的价格出售自己的股票；想解除一个为期三年的竞业禁止条款——由于这个条款的存在，他无法收购其他超市；而且还想获得不动产等其他东西。我再次问他：“我理解，你希望获得这些具体的东西。但是作为一个似乎已经拥有一切的人，这些东西能给你带来什么？你目前生命中最想要的是什么？”他稍作停顿，目光瞥向一边，然后转过来对着我，叹息道：“自由，我想获得自由。”“那自由又能带给你什么?”我问道。“与我的家人相处，这是我生命中最重要的事，”他回答道，“以及追逐我的商业梦想的自由。”
所以，自由是他最深刻的需求。自由对于我们所有人都很重要，但是对于阿比利奥，自由的意义尤为特殊，因为他过去曾有过一段非常痛苦的经历。几年前，他曾在离开家的时候，被城里的一个团伙绑架。当时，他被关在一个狭小的隔间里，只有两个别针大小的孔用来呼吸，巨大的音乐声让他备受折磨，他觉得自己随时都有可能会死去。幸运的是，被困一周之后，他终于在警察的一次突然行动中获救。
当阿比利奥和我弄清楚他最深刻的需求之后，自由便成了我们工作的“北极星”，指引着我们的一切行动。当我的同事戴维·拉克斯（David Lax）和我坐下来与另一方进行谈判时，我们在四天之内就解决了这场持续了数年之久的艰苦而漫长的争端。出人意料的是，结果令大家都很满意，我稍后会在本书中重新叙述此事。
我们都希望得到我们想从生命中获得的东西。但问题是，正如阿比利奥一样，我们往往也不清楚自己真正想要的是什么。我们或许也想让生命中的其他人满意：配偶或同伴、同事、客户，乃至谈判对手。但问题是，我们通常也不清楚他们真正想要的是什么。
当人们问我，作为一名谈判人员，最重要的技巧是什么的时候，我通常会这样回答，如果必须选择一个，那就是站在别人的立场上思考问题的能力。毕竟，谈判是一种对影响力的练习，我们的目的是改变他人的想法。改变他人想法的第一步，就是知道这个想法是什么。不过，站在他人的立场上考虑问题可能会十分困难，尤其是在身陷冲突，或者进行谈判的过程中。我们总是倾向于关注自己的问题，以及自己想要什么，所以根本没有太多精神空间来关注对方的问题，以及对方想要什么。例如，如果我们要求老板给我们涨薪，我们可能会非常注重解决自己的问题，而不关注老板的问题——紧张的预算。不过，除非我们能帮老板解决这个问题，否则老板根本不可能给我们涨薪。
其实有个经常被忽视的关键做法，既能帮我们弄清我们自己的需求，也能帮我们弄清对方的需求。这个做法就是，先站在你自己的立场上考虑问题。倾听自己的内心可以透露你的真正需求。同时，这样做还能让你思维清晰，如此一来，你就会拥有倾听对方想法的精神和情绪空间，并且去了解对方的真正需求。以涨薪一事为例，倾听你自己的想法，能够让你去倾听老板的想法，并理解预算紧张的问题。
站在自己的立场上考虑问题可能开始听起来有些奇怪，这是因为你现在没有从自己的立场出发。不过，正确地做到这一点却远不如看起来那么简单。我们的天性就是以批判性的态度来评判自己，并且忽视或否定部分自己。正如歌德所说，如果我们过于密切地审视自己，可能就会想跑开。我们当中有多少人能诚实地表示，我们曾深刻地挖掘过自己的思想和内心？我们当中又有多少人会经常带着同理心和理解的愿望来倾听自己，像一位值得信赖的朋友那样支持自己？
这里有三种做法可以为你提供帮助。首先，请从“看台”上观望自己。其次，带着同理心去更深层地挖掘你的潜在感受并倾听它们，看它们试图向你传达什么。第三，更进一层，发掘你的潜在需求。
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第1章 不要在立场上讨价还价
不论谈判是有关一项合同、家庭内部纠纷，还是国家间的和平协议，人们常常在立场上纠缠不清。双方站在各自的立场上，为自己争辩，最后作出一定的妥协，找到双方都能接受的折中办法。这种谈判方式最具代表性的例子是顾客与旧货店老板之间的讨价还价。
顾客
老板
这个铜盘子什么价钱？
你眼光不错，75美元怎么样。
别逗了，这儿有块压伤，我出15美元。
什么？您要是诚心买，我还能考虑考虑。15美元，开玩笑吧？
那好，我出20美元，75美元太离谱了。给我个合理的价钱。
小姐，你砍价真够厉害，60美元拿走得了。
25美元。
我进价也比这高多了！你诚心买吗？
37.5美元，我最多就付这个价。
你看看上面的图案，到明年这样的盘子价格能翻1倍。
就这样谈下去，他们也许会达成共识，也许毫无结果。
谈判的任何方法都可以通过三方面的标准来衡量：如果有达成共识的可能，就应该达成明智的协议；谈判应该有效率；增进或至少不损害双方的关系（明智的协议是指协议尽可能保障双方的合法利益，公平解决双方的利益冲突，协议持久性强，并考虑了社会效益）。
上面举的例子反映了最常见的谈判方法，就是不断采取新立场，放弃旧立场。
就像上面那位顾客和店老板所做的那样，立场在谈判中起了一定作用。它告知对方你的需求，在前景不明朗、存在一定压力的情况下提供了一个立足点，最终可能会产生自己能接受的结果。但通过其他方法也能起到上述作用，而且在立场上纠缠不清使双方无法实现上述三个基本标准：达成明智的协议、有效率地谈判以及友善地谈判。
在立场上纠缠不清不能达成明智的协议
如果双方就各自的立场讨价还价，他们通常会抱着立场不放。你越是声明自己的原则，保护自己的立场，你的立场就越坚定。你越想让对方明白改变你最初的立场是非分之想，你就会越死守自己的立场。直到把你的自我形象当成了你的立场。你现在又多了一个目标，就是保存自己的脸面-把今后的行为和过去的立场联系起来，这就使得谈判越来越不可能就双方的最初利益达成共识。
肯尼迪总统时期美苏全面禁止核试验谈判的失败，恰好说明了在立场上纠缠对谈判造成的危害。当时主要的问题是：美苏双方每年允许对方到自己境内被怀疑有核试验活动的地区检查多少次？苏联方面当时最后提出是3次，而美国坚持最少10次，由于立场问题，谈判就此破裂。而双方都没有想明白一个事实，即检查是指1个人四处看1天呢，还是100个人不加选择地检查1个月。双方都没有在设计检查程序上动脑筋，使它既满足美国在核查方面的利益，又能实现尽可能减少对方干预本国的愿望。
由于双方将更多的精力投入到立场上，各自真正关心的问题被忽略掉了，达成协议的可能性也变小了。最后的谈判结果也许只是机械地反映各自最终立场的差距，而不是真正认真地考虑双方的合法利益，结果往往也就不那么令双方满意了。
在立场上纠缠，缺乏效率
传统的谈判方式可能使双方达成协议，比如铜盘子的价格；也可能令他们不欢而散，比如实地检查核试验活动的次数，但两者都要耗费大量时间。
在立场上纠缠不清会阻碍双方达成协议。为了使最终结果有利于自己，双方的起步都很极端，而且死守不放，还欺骗对方，隐瞒自己的真实观点，只有迫不得已的时候才做一点点让步。以上每个因素都会影响双方达成有效协议。双方起步越极端，让步越小，谈判所需的时间就越长，所花的精力也就越多。传统的谈判方式还需要谈判者作出大量的决定，如能给对方什么条件，该拒绝什么条件，可能作出多大让步等等。决策过程最为费时费力。每一项决定不仅是向对方让步而且可能会产生压力，从而导致再次让步。因此谈判者往往拖延时间，威胁要离开谈判桌，阻碍谈判进程，或采取其他一些花招，这只能使双方投入更多的时间和精力，增加不欢而散的可能性。
在立场上纠缠影响双方之间的关系
在立场上讨价还价完全是一场意志的较量。每个谈判者都坚持自己的立场，本来是双方合作解决的问题，却成了一场你死我活的斗争。每一方都试图单凭意志力使对方退却。“我不会让步的，你要是想和我去看电影，就得看《马耳他之鹰》，否则没门！”当一方看到自己的合理要求由于对方的强力压制而得不到重视时，愤怒和憎恨往往占据上风。因此在立场上讨价还价会影响甚至破坏双方的关系：一起合作多年的企业集团可能会分道扬镳；邻居们从此不再说话；一次唇枪舌剑带来的不愉快也许一辈子都消除不了。
多方参与使立场式谈判更为不妙
尽管人们总是习惯将谈判视为两个谈判对手之间的事情，但实际上几乎所有谈判都涉及更多人。有时会有好几方坐在谈判桌旁，有时每一方都包括普通谈判成员、高层官员、董事会甚至各种委员会，这些都是谈判中要打交道的对象。谈判涉及的人越多，立场式谈判带来的弊病也越多。
如果像联合国会议那样有一百多个国家坐在一起谈判，那么立场式谈判几乎是不可能的。统一所有人的意见很难。互惠式妥协也难于实现：向谁让步呢？即使达成了成千上万个双边协议，也谈不拢一个多边协议。在这种情况下，立场式谈判往往促使谈判各方组成不同派系，其共同利益通常流于表面形式而不具有实质性。在联合国，类似的集团有南北之分、东西之别。由于一个集团由多个成员组成，要采取共同的立场绝非易事。更糟的是，一旦各国历尽周折取得了一致立场，要改变就更困难了。此外，实际参与谈判不光是坐在谈判桌边的人，还有他们的上级，这些人虽不在谈判现场，但采取任何立场都要经过他们的同意，立场一旦敲定，就很难有回旋的余地。
友善不能解决问题
许多人都认识到了立场式谈判的高昂代价，尤其是它对谈判各方关系造成的损失。他们希望通过一种更温和的谈判风格避免冲突，把谈判对方看做是朋友而不是对手。他们强调达成共识的必要性，而不是以自己占上风为目的。标准的温和型谈判步骤是提出条件和作出让步，信任对方，持友好的态度，为避免摩擦作出必要妥协。
下面的表格分析了两种立场式谈判-温和型与强硬型。大多数人认为他们对谈判方式的选择介于两者之间，你希望温和还是强硬呢？还是选择一条折中路线？
问题
立场式谈判：你选择哪种类型
温和型
强硬型
对方是朋友
对方是对手
目标在于达成共识
目标在于胜利
为了友谊做出让步
要求对方让步作为维持双方关系的条件
对人和事采取温和态度
对人和事采取强硬态度
信任对方
不信任对方
容易改变立场
固守立场不动摇
给予对方实惠
威胁对方
亮出底牌
掩饰自己的底线
为了达成协议愿意承受单方面损失
把单方面优惠作为达成协议的条件
寻找对方可以接受的单方面解决方案
寻找自己可以接受的单方面解决方案
以达成共识为目的
以坚守自己的立场为目的
避免意志的较量
试图在意志的较量中取胜
迫于压力而妥协
给对方施加压力
温和型谈判方式强调建立和维护关系的重要性。在家庭内部和朋友之间商讨时往往采取这种方式，它比较有效，至少可以很快产生结果。由于双方力求做到更加宽容大度，达成协议通常不成问题，但却不一定是明智的协议。虽然结果也许不像欧·亨利的故事一样悲惨：一对爱恋而又贫穷的夫妇互相买礼物，妻子卖掉秀发给丈夫买了一条漂亮的表链，而不知情的丈夫却卖掉怀表为妻子买了一套美丽的发卡饰品；但是，以强调双方关系为主的谈判往往会导致双方无法取得明智的协议。
如果你温和，而对方强硬，那结果就不妙了。在立场式谈判中，强硬者主导温和者。如果强硬者坚持要对方作出妥协并不断威胁对方，而温和者为避免冲突不断让步，坚持以达成协议为重，那这样的谈判是不公平的。强硬者占了便宜。谈判会有结果，但却不一定明智。它偏向于强硬者而不利于温和者。如果对方步步紧逼，而你却一让再让，那就等着倾家荡产吧。
选择方案
如果不愿意在温和与强硬两者之间选择，你可以改变谈判方式。
谈判有两个层次：第一个层次是解决实质性问题；第二个层次往往比较含蓄，它关注解决实质性问题的程序。第一个层次的重点可以是你的工资、租赁条件以及价格问题。第二个层次关心的是如何解决实质性问题：通过温和、强硬或者其他方式。这是有关游戏的游戏，即“游戏中的游戏”。谈判中采取的每一个举动不仅关系到房租、薪水或其他实质性问题，而且有助于建立游戏规则，使谈判以原有的方式继续进行下去，或是有所改变。
第二个层次通常容易被人们忽略，因为许多决定都是自然而然地作出的。除非对方来自另外一个国家，特别是有非常特殊的文化背景，你才可能认为有必要对谈判过程有所考虑。但不管你是否意识到它，你采取的每一个步骤都是在就“游戏”规则进行谈判，尽管这些步骤有时只针对实质性问题。是温和还是强硬？我们对二者都持否定态度，因此要改变一下游戏规则。在“哈佛谈判项目”中，我们针对立场式谈判发展了一种新的选择方案：一种旨在通过有效和友好的方式取得最明智结果的谈判方法，我们称之为原则谈判或者依据原则进行谈判。它有四个基本要素。
以下四点几乎适用于任何场合，每一点都围绕谈判的一个基本要素提出建议。
人：把人和事分开。
利益：着眼于利益，而不是立场。
选择：为共同利益创造选择方案。
标准：坚持使用客观标准。
第一点基于这样一个事实，即人非计算机。我们都是带有强烈情感的生物，每个人都有自己不同的感知，有时很难做到明白无误地交流。感情容易同客观利益纠缠在一起。表明立场之所以使局面恶化是因为人们把自我与立场等同起来。因此，在解决实际问题之前，应把人际问题与实际问题分开处理。形象地说，谈判者应该是肩并肩地工作，一起解决问题，而不是相互攻击。所以第一点是：把人和事分开。
立场式谈判的一个弊端在于谈判者本应满足各自的潜在利益，而实际上却把精力集中在各自的立场上。第二点就是针对这一弊端设计的。谈判中的立场经常掩盖了你的实际利益需求。在立场上作出妥协无助于达成共识，也不能够兼顾双方立场背后的实际需求。所以第二点是：着眼于利益，而不是立场。
在压力之下很难设计最佳解决方案，第三点针对的就是这种困难。在对方面前作出决定往往使你目光短浅。决定越是重要，就越是不能发挥创造性，也就越难找到正确的解决方案。你可以抽出时间，以促进共同利益和协调冲突为前提，想出各种可能的方案，从而抵消上述那些不利因素。所以第三点是：为共同利益创造选择方案。
当利益直接冲突时，谈判者有可能因态度强硬而得到满意的结果。这种方法会使寸步不让的一方得到好处，但也容易产生武断的结果。然而，面对这样的谈判对手时，你可以告诉他，这不是单方面说了算的事情，你们的协议必须反映公平的标准，而不依赖于各自的要求。这并不是说谈判要基于一个你选择的标准，而是要有公平合理的依据，比如市场价值、专家意见、惯例、法律的评判等。通过讨论这样的标准而不是单凭各自的意愿，双方就都不用让步，而且双方都会遵从一个公正的解决方案。因此第四点为：坚持使用客观标准。
原则谈判与温和型、强硬型谈判在下表中作了对比，四个基本要素用宋体字标出。
问题
解决方案
立场式谈判：你选择哪种类型
改变规则-依据原则谈判
温和型
强硬型 原则谈判
对方是朋友
对方是对手 双方能解决问题
目标在于达成共识
目标在于胜利 目标在于有效、愉快地取得明智的结果
为了友谊做出让步
要求对方让步作为维持双方关系的条件
把人和事分开
对人和事采取温和态度
对人和事采取强硬态度
对人温和、对事强硬
信任对方
不信任对方 谈判与信任无关
容易改变立场
固守立场不动摇 着眼于利益，而不是立场
给予对方实惠
威胁对方 探讨共同利益
亮出底牌
掩饰自己的底线 避免谈底线
为了达成协议愿意承受单方面损失
把单方面优惠作为达成协议的条件
为共同利益创造选择方案
寻找对方可以接受的单方面解决方案
寻找自己可以接受的单方面解决方案
寻求多种解决方案，以后再作决定
以达成共识为目的
以坚守自己的立场为目的
坚持使用客观标准
避免意志的较量
试图在意志的较量中取胜
争取基于客观标准而非主观意愿的结果
迫于压力而妥协
给对方施加压力 坚持并欢迎理性方法，只认道理，不屈服于压力
原则谈判的四个基本要素从你开始着手谈判到达成协议或是你决定不再进行谈判都有用，这个过程可分为分析、计划、协商三个阶段。
在分析阶段你只需要判断形势，收集、整理和分析信息。你需要考虑双方对问题的不同认识、对方对你的敌意程度以及双方交流的障碍，当然还有双方各自的利益。你需要认清已经摆在桌面上的选择以及已经提出的达成协议的基准。
在计划阶段你同样要面对这四个因素，开动脑筋，作出决定。怎样处理人际关系问题？在对方的利益中，什么最重要？你的现实目标是什么？为此你要找出其他选择和参考标准。
在协商阶段，当双方为达成协议相互交换意见时，四个基本要素是讨论的最佳话题。双方可以消除意见的分歧、克制情绪的冲动以及排除交流过程中的障碍。每一方都应理解对方的利益所在。双方可以一起寻找对彼此都有利的方案，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。
总之，与立场式谈判相反，原则谈判注重基本利益、互惠方案和公平标准，这通常导致更明智的谈判结果。它使你有效地在一系列问题中逐渐与对方达成共识，而无须在死守立场和放弃立场之间徒耗精力。把人和事分割开来，你才能真正把对方当做一个有血有肉的人直接有效地同他打交道，最终得到友善的结果。
以下四章是对四个基本要素的阐述，如果对哪一点有疑问，你可以翻阅最后三章找到有关这种谈判方式的一些问题的解答。
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