描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508671543
经典项目管理体系，历经实践跨越升华
? 够全，近千家房企的运营管理实践归纳总结
? 够实，100余家企业的运营实操案例细致分析
? 够用，200余张图表看完即可拿来实战应用
白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。
早些年,“买地就挣钱，图纸也清盘”的草莽时代已经过去。随之而来的是，在去库存背景下的分化格局，行业如何在新的浪潮中占得一线先机，如何根据房地产业的新形势从运营出发，从管理发力，防范项目运作过程中的风险，提升企业的综合效率，是值得业界人士深思的问题。
本书聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析运营管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究运营管理的有效方法、手段，提炼出可供直接参考、借用的房地产运营管理模式。
运营管理是一种整体管理体系，围绕企业的经营计划，分级计划，计划协同、监控、考核等多个维度分别展开分析，共八章。
第二版序
／ III
第一版序
／ VII
第一章
项目运营：规模发动机与利润监控者
第一节 / 为什么需要项目运营管理
一、内忧外患，项目运营管理提速势在必行 / 3
二、新锐房企暗度陈仓，运营管理硕果累累 / 4
三、运营管理：规模发动机与利润监控者 / 6
第二节 / 项目运营管理是什么
一、房地产项目运营管理的发展历程 / 8
二、房地产项目运营管理的基本定义 / 9
三、房地产项目运营管理的真正内涵 / 12
第三节 / 项目运营管理怎么做
一、理论篇：PMBOK 项目知识管理九大体系 / 26
二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系 / 30
三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台 / 35
第二章
房地产项目组织模式选择与管控
第一节 / 房企集团管控模式选择
一、解读房地产行业的集团管控模式 / 45
二、房企集团管控模式构建思路 / 52
第二节 / 房企项目组织模式匹配
一、常见的三种项目组织模式 / 60
二、房企项目组织模式选择与典型比较 / 71
第三章
项目投资收益跟踪管理
第一节 / 行业进入“白银时代”，企业管理底座已发生变化
一、利润率逐年下滑，告别暴利时代，回归社会平均水平 / 87
二、更加重视人的能动性，项目跟投与事业合伙人制开始盛行 / 88
第二节 / 房地产项目投资收益管理的乱象
一、“西瓜”变“芝麻” / 89
二、数出多门、自说自话 / 90
三、“表哥表姐”团团转 / 90
第三节 / 房地产项目投资收益管理提升建议
一、企业认知升级 / 92
二、着手体系构建 / 93
三、固化业务支撑 / 100
四、信息工具应用 / 118
第四章
房地产项目计划管理
第一节 / 计划管理决定项目运营的效率
一、计划协同：纵向合理分工，横向相互承诺 / 130
二、分级聚焦：抓大放小、层层聚焦且权责清晰 / 131
三、动态管理：会议动态回顾和成果控制工作质量 / 133
第二节 / 关键节点：保障企业经营目标的达成
一、聚焦经营要点的关键节点设定原则 / 136
二、关键节点的过程管理手段 / 138
第三节 / 主项计划：实现纵向与横向的业务协同
一、主项计划是计划基准，确保项目协同 / 142
二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理 / 143
三、落实主项计划六要素，提升工作效率和效果 / 144
四、会议与报告是主项计划协同的重要手段 / 146
第四节 / 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导
一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化 / 150
二、专项计划是工作任务的步骤级细化 / 151
三、专项计划的过程管理机制 / 152
第五节 / 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁
一、让项目计划成为部门计划首选 / 153
二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 / 156
第六节 / 阶段性成果：评估工作质量的标尺
一、阶段性成果管理及其作用与目标 / 160
二、阶段性成果管理机制的建立 / 161
第七节 / 项目计划管理实践案例
一、【案例】X 企计划管理 / 164
二、【案例】W 企计划管理 / 168
三、【案例】R 企业的计划执行协同 / 175
四、【案例】J 集团的计划执行协同 / 179
第五章
房地产项目运营会议决策管理
第一节 / 借助会议提升运营决策效率和质量
一、合理、高效的会议决策对项目运营非常重要 / 186
二、项目运营决策管理现状急需改进 / 188
三、会议决策粗放的原因分析 / 189
第二节 / 如何构建高效的会议决策体系
一、开什么会：合理规划，从体系上解决会议低效 / 191
二、怎么开好会：量体裁衣，善用“报告”“会议卡片”等管理工具 / 195
第三节 / 运营会议实践案例
一、案例：从运营会议看B企的神速开发模式 / 212
二、起步型企业会议规划：从无到有，广覆盖，控风险
/ 218
三、成长型企业会议规划：从有到优，抓关键，优效果 / 221
四、成熟型企业会议规划：从优到简，做简化，提效率 / 224
第六章
房地产成本管理
第一节“成本策划论”引领成本管理风向标
一、房地产成本管理的发展演变 / 228
二、房企成本管理常见症状分析 / 230
三、成本策划引领成本管理的风向标 / 232
第二节 / 成本三问，探寻成本管理“命门”
一、
项目总投入是多少？产品单方是多少？预计目标利润是多少？ / 235
二、成本如何管控，才能实现目标利润？ / 236
三、成本考核应该抓哪几个关键指标？ / 238
第三节 / 构建项目全生命周期成本管理体系
一、成本的全生命周期管理 / 240
二、基于控制的成本管理体系 / 242
三、成本管理的组织保障 / 264
第四节 / 成本管理实践案例
一、F 企业管理背景 / 268
二、成本控制体系 / 269
三、成本管理策略 / 270
第七章
房地产项目营销管控体系
第一节 / “白银时代”下的房地产营销面临六大难题
一、项目定位不准，导致产品同质化严重 / 279
二、定价策略僵化，无法顺应外部形势以创新应变
/ 282
三、推广模式陈旧，沿袭广告流量思维，性价比日益下降 / 283
四、渠道乱象泛滥，渠道管理和拓客经营急需规范与创新 / 284
五、外拓管理失控，靠天看人和效果黑箱已成行业常态 / 284
六、案场管理粗放，转化率低下，浪费大量客户资源 / 285
第二节 / 如何实现房企营销管控体系的升级换代
一、思维创新——改变项目团队的思维底座，积极创新，拥抱变革 / 287
二、顶层设计——构建销售管控的三类指标体系 / 291
三、过程管控——实现规范化的过程管控 / 300
四、业务标准——实现标准化的业务指导 / 317
五、数据运维——通过平台工具，让数据发挥更大的营销价值 / 325
第三节 / 房企营销运营体系的升级换代
一、营销组织的变化 / 332
二、业务流程的变化重组 / 336
三、绩效考核模式的变化 / 339
第八章
房地产项目运营绩效管理
第一节 / 项目运营绩效管理的现状与问题
第二节 / 构建高效项目运营绩效管理的三个关键
一、项目绩效指标要契合管理目标 / 349
二、岗位绩效指标要适合具体岗位 / 353
三、绩效目标要与项目计划联动 / 357
第三节 / 快速构建高效项目运营绩效管理的六个步骤
一、设定项目绩效指标 / 363
二、设定岗位绩效指标 / 364
三、构建计划绩效联动体系 / 364
四、工作任务的双维度评定 / 365
五、选择绩效考核应用模式 / 366
六、项目绩效管理组织保障 / 368
第四节 / 项目运营绩效案例
一、百亿房企A 如何构建部门考核型项目绩效体系 / 369
二、跨区域发展的B 房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 / 372
第五节 / 运营管理激励落地案例
一、运营管理激励新趋势 / 377
二、成长型房企如何设置简单而有效的项目奖 / 382
三、成熟型房企如何基于战略导向精细化设计项目奖 / 389
四、龙头房企如何探索合伙人激励机制 / 395
第二版序
随着互联网的兴起，知识和信息的共享与快速传播已经影响到了社会的方方面面。在最近的一两年内，各种新技术不断冲击着我们的视线、生活与工作，在庞大而传统的房地产领域，这种冲击更为明显，很多新技术在房地产开发运营过程中得到了深入应用，我们的管理和业务都受到了影响。作为房地产企业（以下简称“房企”）管理的内核，运营管理最近几年得到了充分的发展，行业对运营管理给予了超乎寻常的关注，也让运营管理得到了长足的发展。如果说5年前运营管理在房地产行业里边只是启蒙阶段的话，最近几年房地产运营管理的发展可谓是日新月异，迅速跨越了发展期而在很短的时间内到达了成熟期，层出不穷的创新管理方法呈现在从业者面前。
首先，运营管理的重心发生了重大调整。前几年，运营管理的职责重心还在围绕进度、成本、质量和现金流进行管理。在大范围来看，不管是在职责还是在内部权力分配上，运营组织大多处于初创和弱势地位，很多企业的运营仅仅是一个岗位或某个部门下的一个小组，日常的工作更多是在统计与核实，在完成“表哥表姐”的工作。但是，对于大部分房企而言，运营组织最近两年已经真正成为权力核心，负责所有业务的统筹管理，基于企业的战略进行经营计划的排布与跟踪落实，在业务语言上“产、销、存”已经取代了“进度、成本”，“经营计划”也覆盖了“开发计划”。
其次，运营管理的手段已经非常丰富。在传统的工作中，运营的职责是规划、监控和考核，未必能真正融入各业务环节的管理中，经常造成规划与执行的两张皮，还只能干着急，“恨不得撸起袖子自己干”是运营人员的普遍心声。最近两年，随着信息化意识和能力的提升，运营管理终于能够与业务融为一体，比如投资收益全程管理机制的建立就让运营能够得到弹性管理，房企也能够站在经营的视角发现问题，用动态的经营数据来说明管理和业务问题，而不是等业务部门的统计数据，然后用会议和催办来被动响应。同时这种动态的经营数据，也能够让业务部门看清楚自己的工作对项目绩效的影响情况，结合多样化的运营手段有效地形成对业务人员的正向指引。
再次，运营管理的关注点也开始切入“无人区”。在强调专业管理的时代，开发、设计、招采、成本和工程往往更强调专业性，也强调独立，这种做法使企业的开发能力得到了很好的释放，但是也使一些整体性工作难以统筹管理。运营管理的新实践很好地填补了这些业务或管理的空白区域。典型的情况是对于企业经营管理的基本单元项目、分期、科目、面积指标等的界定基本靠业务部门的默契来达成统一，在小规模开发时很容易取得一致。但是在业务规模化发展后，这些就成为让人难受的“无人区”，我们看到很多企业的运营组织已经直击要害，采用了有效的手段消灭这些“无人区”，使企业的运营顺畅起来。
最后，运营管理成为新技术和新方法应用的推动器。在互联网风潮来袭的时候，很多人对一些新鲜事物看不懂，看不明白，此时多做多错、不做不错成为很多业务领域的主流心态，但是很多企业的运营部门成为业务创新的驱动器：引导营销部门投入互联网“精准营销”的怀抱，引导工程部门应用“工程质量移动质检”的新技术，推动招采部门踏入“采招平台化”。运营管理在推动企业向平台化、城市运营商和社区服务转型方面也是排头兵。
我们相信，伴随持续的宏观调控和市场竞争的进一步加剧，随着互联网技术的不断发展，房企将迎来一个新的篇章。房地产的传统运营模式是：买地、建房、卖房，对于大部分房企而言，这种模式迟早会碰到“天花板”，运营职能有责任带领企业冲破“天花板”，引领企业进行业务创新，也有责任带领企业进行模式的转型。过渡到建造房屋、运营社区和服务生活（产业），做更大、更长远的生意，是摆在房地产运营人面前的一个重要话题。
明源地产研究院院长 徐颖
2016年11月于深圳
第三节 项目运营管理怎么做
一、
理论篇：PMBOK项目知识管理九大体系
1. PMBOK 关于项目管理的定义
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。这一定义不仅仅是在强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
按照美国项目管理协会（PMI）制定的PMBOK（项目管理知识体系）的阐述，一个项目的管理除了必要的项目团队构建与先进项目管理工具和技术外，需要从项目的综合管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和成本管理九大方面进行规范管理。
2. 项目管理九大知识体系在房企的运用
房企的项目管理有其特殊性，我们通过长期的研究与积累，并通过大量案例实践，对项目管理九大知识体系在房地产项目管理中的运用不断提炼与优化，最终形成了独具特色的房地产项目运营管理体系，具体要点如下。
（1）项目综合管理
房地产项目综合管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制，?????
其他工作包括协调与统一各方利益相关人，如政府、社会、金融机构、客户及各
类合作机构等的需求。
（2）项目范围管理
■
项目目标（范围） 项目范围包含两方面，一是开发产品的范围，即产品构成、特征与功能；二是工作范围，即项目开发过程中必须完成的其他相关工作范围，包括项目基本信息、主要特征及相关项目文档。
■
范围管理的内容 范围管理的核心在于达成项目经营目标所需的工作计划分解，而不仅仅是产品层面的工艺计划分解，并且在项目前期就需要明确规划各项计划完成的作业过程及成果标准与评价体系。
（3）项目时间管理
项目时间管理包括项目各项工作的定义、排序、资源和持续时间的估算及进度表管理。
■
项目计划编制 工作分解结构源于项目范围。在编制时需要对工作项进行定义、排序、时间估算、资源分配和费用预算，从而形成项目的基准计划，此外基准计划也可在部门和个人维度进行年度/ 季度的计划切片。
■
计划执行管理 项目关键节点和阶段性成果管理、部门/个人工作管理、工作报告/ 反馈/ 批示，以及工程进度及形象进度管理。
（4）项目费用管理
项目费用管理包括对项目成本、费用、税费等的管理。成本管理、合同管理和资金管理是项目费用管理的三个重点，且三者之间互为因果，相互关联。
■
成本管理 项目的成本管理取决于科学合理的设计。借助经验与成本指标库，分区域和产品类别测算目标成本，成本测算应基于统一的测算体系，尽量细化至造价，以保证目标成本的科学性。项目结束时再根据结算成本进行成本归集与回顾，形成成本总结和成本指标库，为新项目测算形成指引和依据。
■
合同管理 基于目标成本形成合约规划，作为成本执行的控制基线，并以合同订立、变更、结算、支付为线索对合同全生命周期和全信息进行集中管理。
■
资金管理 通过月度资金计划的申报、审批、支付形成对资金的有效监控与管理。
（5）项目质量管理
房企一般没有自己的研发和施工队，因此在质量保证方面可以在项目开发的关键节点做质量检查与监督，主要方式是通过管理阶段性成果来实现，重点是建立成果认定流程及评价标准。
■
阶段性成果管理 通过标准化和模板化的成果报告，对阶段性成果形成统一的汇报，以保证各项工作执行的质量，并且通过项目负责人、专业负责人及下游工作责任人对当前工作进行多角度评价，形成成果的评价体系。
■
客户质量反馈 房地产项目不仅仅关注产品质量和经营计划执行情况，还关注客户满意度视角下的质量管理，因此非常重视客户的质量反馈，以消除下一个项目的质量问题并提升客户满意度。
（6）项目人力资源管理
■
项目团队管理 房地产项目团队都会按项目组织模式进行工程、设计、成本、营销等业务角色的配置，不同组织模式如职能型与矩阵型在对项目团队的角色分工、成员构成和权责分配方面都有所区别。
■
工作分配与责任矩阵 为促进项目的执行与落地，应对项目的每个分解的工作项都确定相关责任矩阵，包括责任人、参与者和监督者。
（7）项目沟通管理
房地产项目涉及的利害关系人非常广泛，因此项目沟通中的关键是保证项目之间、人员之间的协同。房企常规的沟通方式为消息发布、进展报告及会议管理。
■
信息发布平台 公告信息、待办工作、待办流程、预警信息和基于角色业务包的订阅等。
■
工作报告/反馈/批示 基于项目进度计划中所分配的工作项，责任人定期提交相关的工作报告，参与者提供反馈意见，监督者则可对相关工作进行批示。
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知识管理平台 项目文档、图纸管理、视频图片管理、工程案例库、成本指标库等。
■
工作流平台 全面实现“业务流与审批流”的一体化管理，支持集中发起流程和在线发起流程两大模式，支持消息、短信和邮件等多种沟通方式，打造项目协同平台。
（8）项目风险管理
■
项目风险管理 风险识别、风险分析（严重程度和出现概率）、风险计划（防范缓解计划和预案处理计划）及风险的跟踪与控制。
■
风险控制 通过事前针对项目运营各项指标提前制定风险控制目标，并通过信息系统实时而全面地跟踪、记录并分析项目运营的实际情况，一旦某些指标和数据超出目标范围和风险控制线，就可通过智能预警系统实现项目决策，提前防范控制或尽可能降低风险。
（9）项目采购管理
■
采购产品目录 标准产品目录和材料设备库。
■
合作伙伴管理 合作伙伴目录和台账、合作伙伴评估体系构建。
■
招投标过程管理 采购计划管理、招标预告管理、资格预审管理、标书编制管理、发标管理、回标管理、评标管理、定标管理和签约管理等。
二、
体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系
我们把项目运营按照阶段划分为投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段，并以此为横坐标；按照业务和管理划分为投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理和营销管理几个环节，以此为纵坐标。横纵坐标交错就形成了房地产项目运营管理体系，而最底层的组织/ 用户数据、标准岗位角色、标准授权、标准流程、项目主数据、客户主数据、分供方主数据和产品主数据等将成为支撑项目高效运营的业务标准平台，它是整个管理的基础所在。不少房企正是在业务流程、岗位角色和项目主数据等方面缺乏统一又实用的标准，导致后期项目运营和执行细节上的冲突及资源浪费。因此，构建一个高效的项目运营管理平台，离不开业务标准平台的有效支撑。
这个项目运营管理体系整体包含了两个PDCA循环（戴明环），即围绕P（Plan，计划）、D（Do，执行）、C（Check，核查）和A（Action，行动）的事项闭环处理机制，如图1-8 所示
■
项目运营整体视角的大PDCA 环 具体是投资阶段（P）、启动阶段（D）、运营阶段（C）和项目后评估（A）四大阶段。整体聚焦投资收益管控，具体以投资收益目标设置、过程执行和调整来保障项目投资收益目标达成，并通过项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和知识支撑。
■
专业职能目标的小PDCA环 聚焦部门职能，实现专业的PDCA循环。比如，在项目运营的成本管理模块，可以先制定目标成本（分解到合约规划），然后在执行过程中进行付款审批、变更/结算审批和合同审批，最后进行成本的月度回顾和目标成本的预结。专业职能的PDCA循环管理目的在于真正实现专业职能计划的有效达成，最终支撑项目整体的投资收益目标。
1. 启动阶段：强调前期目标合理设置，各条职能线目标前期锁定
项目启动阶段的关键在于合理设置目标，各条职能线的目标也需在前期就清楚明了，这个思路的价值就在于项目开工前就把目标规划好了，以避免很多企业因边做边想边调整而导致项目运营整体目标丧失的问题。
■ 投资管理环节 房企需要首先界定项目启动版的成功标尺，不同企业对项目成功标尺设定的维度不一样，但无论如何，对IRR和销售净利润率等指标都会设定目标值。
■ 产品研发管理环节 在项目设计前期设置规划指标、分期和面积指标并进行总图和单体的会审。
■ 计划管理环节 在项目启动阶段会设置集团关键节点及对应的关键节点达成率目标、项目基本信息、项目团队和项目主数据等。
■ 成本管理环节 设置启动版的目标成本，这个成本管控目标本身是对土地版的有效继承，也是后期方案基准版和执行调整版的参照对象。
■ 营销管理环节 设置目标客户，即所谓的客户肖像及对客户的相应营销策略；另外，需要从销售的总货币值（总货值）及价格规划进行设置，
最终确定启动版的对应目标值。
以上这些对应目标值设置在项目运营中后期并非严格不变，它仅仅是项目运营的启动版，为后期的实际执行版提供参考和依据。比如随着项目运营的深入开展，目标成本会相继形成土地版、启动版、方案基准版和执行调整版。一般而言，后一个版本的总数值不能超过前一个版本，所以项目启动版具有参考意义。
对于具体项目成功标尺的设置，不同企业根据自身的发展阶段和管理成熟度而不同。比如房企发展初期都没有成功标尺可参考，如果有也只是基于单纯的财务维度；而对一些跨区域、多项目发展且自身管理有一定成熟度的企业，项目成功标尺已经开始涉及“在项目财务维度达标的前提下”关注项目质量和进度达成等指标；更有不少标杆房企开始站在更大管理视角上关注项目的知识沉淀、项目管理专业人才的培养输出计划及涉及品牌和客户满意度的相关指标。比如某标杆房企结合平衡计分卡（BSC，财务、学习、运营和客户）对所有项目成功与否给出了一个相对标准的答案，即“项目基准成功标尺管理体系”，具体从项目经营成功标尺、项目管理成功标尺和公司贡献标尺三大维度进行衡量。项目成功标尺有针对性地对项目各维度进行了评价，不仅有效承接了宏观层面公司扩张战略中人才与资金的战略需
要，也从项目微观层面的财务、经营与管理三大方面进行了细化的评判，具体细则如图1-9 所示。
2. 执行过程（小PDCA）：强调PDCA 构建前期目标落地管理机制
前期设置的项目成功标尺只停留在目标管理层次，能够在过程和结果上落地才是项目成功标尺落地的关键。因此，项目运营强调在业务执行的具体过程中对目标保持紧密跟踪。目前，最典型的管理办法是构建项目运营执行过程中的PDCA体系。
■ 投资管理 在项目具体运营阶段，在启动版之后设置具体项目成功标尺的执行版，这个版本成为项目运营阶段的P，即目标计划。而后在项目运营过程中，进行投资收益跟踪，针对具体执行情况进行核查，大多进行季度性的投资收益跟踪回顾，管理精细度更高的房企可以实行月度的投资收益跟踪管理。
■ 成本管理 具体在前期设置项目的目标成本（基准版和执行版），而在执行过程中通过目标成本的合约规划等对合同签订审批、付款审批及合同变更/结算审批，而在C、A环节则实现成本的月度回顾，即对动态成本逐月回顾，最终形成目标成本的预结版。
■ 计划管理 计划管理小PDCA强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划，而在执行中形成阶段性成果管理，最终针对项目实际运营和调整召开项目运营会议并形成项目运营简报。
3. 后评估阶段：沉淀项目运营成果，指导优化后期运营
后评估是站在整个项目运营体系的角度对项目收尾阶段的整体总评，这既是项目本身优化和不断进步的需要，也是公司和项目知识管理与沉淀分享所必需的。后评估环节做好了，对今后同类项目具有非常大的执行和管理借鉴价值，避免过往的失败经历重演，最终支撑项目快速高效运营。
■ 投资管理 通过前期目标设置和后期投资收益跟踪，最终形成项目的投资收益后评估体系。
■ 产品研发管理 形成产品的标准库、项目产品库和设计缺陷库，这些后评估所沉淀的产品库对今后产品设计有非常大的借鉴和参考意义。
■ 成本管理 形成该项目目标成本结算版及非常重要的成本数据库，在今后对同类项目前期拿地进行相关测算时，以前项目后评估的数据就非常有参考意义，能有效指导房企科学拿地。
■ 招标采购管理 形成材料设备库、分供方后评估数据库和分供方排行榜，这些沉淀的数据库对于公司来说是宝贵的财富，在供应商寻找和采购招投标等工作方面可以借鉴，在供应商的分级管理与战略合作商选择方面更可保证项目运营的整体效率。
■质量管理 后评估阶段会形成基于项目的质量手册和相应的质量案例库，用于指导今后的项目工程建设和优化供应商的选择。
■ 营销管理：后评估阶段沉淀的客户资源库及营销投放渠道的效果后评估，可用于今后项目营销中客户资源库的精准分类营销，以便对营销媒体的选择更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的营销投放。
三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台
卓越的项目运营管理到底应该如何在企业中高效落地呢？带着这个问题，我们结合了众多标杆房企的实践和探索，提炼总结出一套行之有效的落地方法——构建一个“144”项目运营管理平台，如图1-10 所示。
其中，“1”是指“一个经营目标”：在项目运营的全生命周期中，聚焦并构建以实现既定经营目标为最终目的及以投资收益为中心的全流程收益跟踪管理体系。
第一个“4”是指“四大核心要素”：项目运营体系中，需要在业务方面重点关注如何构建高效的销售管理体系、成本管理体系、计划管理体系和资金管理体系。通过这四大核心要素，真正对项目的收入、投入、节奏和现金流进行有效监管，确保项目健康盈利。
第二个“4”是指“四大支撑体系”：会议体系、成果管理体系、绩效考核体系和信息化支撑体系，真正从工具和手段上支撑运营管理的最终落地。
下面将逐一说明“144”项目运营管理平台的关键要点：
1. 一个经营目标——项目运营围绕经营目标，聚焦项目全生命周期
项目运营管理的目标不应该只是计划管理，而应该以公司整体经营目标的真正达成为根本出发点。在目标确定环节，由运营管理中心提供强有力的数据支撑，帮助公司和项目制定合理的经营目标。在过程监控环节，运营管理中心能够基于运营管理规范所要求的标准，及时汇报目标的动态完成情况，提示整体运营风险并落实待办事项，真正通过过程监控保证目标的实现。在项目完成之后，也需由运营管理中心牵头组织整体项目运营的复盘，找出成功关键要素和失败的经验教训，并据此优化公司的运营管理标准，确保将成功经验复制到后续项目开发过程中。
2. 四大核心要素——计划、成本、销售和资金
从项目管理的角度来看，成本、进度、质量是项目管理领域的黄金三角。而在房地产项目开发运营管理过程中，计划和成本仍然是关注的重点，而质量维度就具体体现在销售收入的获得和公司现金流是否健康这两个方面。
（1）计划管理：聚焦经营，强化协同，实现开发目标的过程监控
■ 实现计划的四级管控体系 集团关键节点、项目主项计划、项目专项计划和部门月度计划。
■ 项目范围管理 包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成及最新的产品库存量等相关信息。
■ 项目计划与进度 从多个角度来反映项目最新进展，包括时间进度、工程量进度、成本进度和形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。
（2）成本管理：打造“以合约规划为中心的成本控制体系”
■ 实现成本全生命周期管理 从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。
■ 实现成本三级管控体系 包括目标成本、合约规划和合同执行的分级授权与管控，支撑房企“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。
■
全动态成本管理 基于先进的“目标成本 责任成本 作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的全动态成本管理。
（3）销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控
■ 销售计划管控 通过销售目标和计划分别解决做什么、怎么做，具体销售计划分解到季度和月度，并在此过程中通过信息化系统实时、全面监控销售去化率和计划完成率。
■ 销售价格管控 通过销售总货值实现公司长期利益和项目短期利益的平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理的销售价格和销售去化率。
■ 营销费用管控 通过营销体系内部的价格管控建立月度费用预算和审批，构建营销投放效果数据库，最终为营销费用投放提供决策参考。
（4）资金管理：实现预算资金的计划内外规范管理，严把资金流出
■ 付款管理 针对项目的支出，即成本进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。
■ 回款管理 针对销售回款的银行按揭和客户自缴款，实现基于信息化系统的自动提醒和工作前置等，提高回款的速度和质量。
■ 月度资金计划管理 通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划科目中，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。
3. 四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效考核体系和IT支撑体系
在项目管理的过程中，为了保障企业经营目标的实现和各专业管理的有效运作，往往需要有一系列的措施来保障。在运营管理方面，会议体系支撑企业的高效决策，成果体系强化工作完成的质量管理，绩效支撑企业团队的行动牵引，信息化为运营提供必需的决策数据和操作规范。
（1）会议体系——拒绝低效会议，构建规范、标准、高效的会议体系
目前房地产行业的会议，“长征会”“夜总会”层出不穷，而实际的会议效果却不尽如人意。众多从业人士感慨，虽然各类会议参加得非常多，却经常出现“会而不议”“议而不决”“决而不动”“动而不查”的情况。更关键的是，很多公司开会时经常犯一些低级错误，如会前不做任何准备，不按照会议流程办事，讨论的时间过多而决策的时间过少，会议落实的决议无人跟踪，从而导致相同的问题不断出现，直至最后变成大问题，对公司整体运营效率产生极大的损害。所以，房企需要真正建设高效的会议体系，提升会议效率，进而提升公司的运营效率。
■ 规划公司会议体系 明确梳理公司的几类非常重要的会议，比如经营分析会、集团关键节点会议、项目运营分析会、各类专业线决策会议及总部和项目各类例会，明确每一类会议的运营负责人，按照每一类会议的要求，真正将会议目标、会议召开流程、会议决议跟踪反馈落实到位。
■ 建立各类会议卡片 在梳理了各类会议体系之后，需要相应建设每一类会议的会议卡片，明确召开时点、目标、主持人、与会人员、会议输入、会议议程和会议决议（输出）等信息，按照规范的套路来明确会议目标、规范会议流程和落实会议决议，从根本上提升运营会议的效率。
■ 建设会议决策跟踪机制 为避免出现“会而不议”“议而不决”“决而不动”“动而不查”的情况，需要把好运营会议的最后一关，也是最重要的一关，即建设会议决策跟踪机制。运营管理中心需要将每一次的会议决议形成议决事项，明确责任人和完成时间，将各责任人对应的议决事项纳入当事人当月的部门月度绩效工作之中，由运营部门基于部门月度计划管理体系来整体监管，确保议决事项能够真正落实到位。有的标杆企业为了提高员工对议决事项的重视程度，还将其纳入月度、季度考核目标中，如果落实不到位，还将影响员工的绩效考核。
（2）成果管理体系——按照时间进度和成果质量两个维度评价工作完成情况
很多公司在评价工作完成情况时，都是以其节点是否达成特定目标作为唯一的评价标准，但这种方式很容易导致工作完成质量不高和出现多部门扯皮的情况。根据我们对标杆企业运营体系的研究，优秀的运营管理体系一般都是通过时间进度和成果质量两个维度来评价工作完成情况，因为没有质量的进度相当于没有进度，甚至会出现反作用，需要引起我们的重视。成果体系的建设主要体现在以下三个方面：
■ 梳理成果清单，明确成果责任人 需按照项目开发步骤，明确不同阶段对应的关键成果清单及各个阶段关键成果的责任人，确保成果有人梳理，也便于以后的追责。
■ 明确成果标准，形成成果模板库 梳理成果的关键内容，就是明确成果的标准，比如项目开发计划模板，除了要明确开发计划工作项之外，还需要明确每一项工作的作业标准和验收标准，尽可能地详尽，确保大家能够在工作标准和要求方面达成一致，便于后续优化成果标准并在同类型项目上复制成功经验。
■ 沉淀成果知识库，建立成果沉淀推广机制 项目成果产生之后，需要形成公司的成果评价、优化、沉淀和推广机制，有的公司还会相应成立成果评审委员会并建立成果评分机制，甄别出优秀的成果向全公司推广，确保成功经验能够快速复制，从而提升公司整体的运营效率。
（3）绩效考核体系——建立以开发计划为主的绩效管理体系，强调目标牵引
绩效考核体系是整体运营体系能否真正落到实处的关键一环，这里涉及如何选择绩效考核指标，如何制定绩效考核目标，过程如何进行绩效的双维监控，以及如何评定绩效考核结果。
■ 绩效指标选择 绩效指标的选择一般包括以衡量经营目标为主的定量指标和以衡量过程完成情况的定性指标。后者一般是通过监控部门月度工作计划来实现，该工作计划中的工作项即我们可选择的定性指标。
■ 绩效目标明确 绩效目标的分解一般包括两个维度：一个是经营目标的分解，另一个是工作节点目标的继承和分解。这两个维度的目标分解都需要按照“百分之百分解”的原则进行，确保分解之后的目标不会有遗漏，而且确保如果下一级目标全部达成，上级目标就自动达成。
■ 绩效过程监控 绩效过程的监控主要通过事前提醒、过程提醒、过程预警、事后预警等方式。不同类型的工作项在其开始日期前就向对应责任人发送工作计划信息，确保责任人能够提前筹备工作事项。在工作过程中，如果已经完成一定进度，需要提醒责任人的工作进展情况，提醒其加快工作进度。如果过程中工作推进时间过半，但汇报进度没有过半，运营系统则会向当事人发送警报信息。如果工作事项是上级关注的重点工作项，则会通过“红绿灯”的方式向上级发送工作报告，提醒上级关注风险。
■ 绩效结果评定 在绩效考核周期结束后，需按照成果管理体系中梳理的相应标准对工作事项进行评定。需注意的是，员工的绩效结果评定不能只是由本部门的上级进行评定，需要引入上下游来对工作完成情况进行评价，只有这样才能真正解决协同难的问题。
（4）信息化支撑体系——支撑集团整体运营管控的需要，真正做到运营风险的可知、可控和可预测
当房企从单城市单项目开发向跨区域多项目开发迈进之后，集团总部需要整体统筹的工作事项越来越多，如果没有信息化平台来支撑整个运营管控体系，庞大的运营管理工作量都会给各个房企带来巨大的管理成本。所以，建设公司的运营管理信息平台是支撑公司运营管理体系落地的关键。
■ 支撑多级计划管控体系 公司不同层级管控的重点不同，所以信息化平台需要能够支撑不同层级的管控需要。集团总部管理层需要能够基于集团关键节点计划对整体风险进行管控，而一旦有问题也可以钻取到下一级的计划来查看具体的原因；城市公司总经理和项目负责人则需要能够基于主项计划对项目各专业线的完成情况进行整体管控；各部门负责人
要能够看到本月的项目目标和本月本部门的目标。
■ 支撑会议体系落地 公司不同类别的运营会议需要能够在信息化平台中落地，经营分析会、集团关键节点会议、项目运营分析会、各类专业线决策会议和总部及项目各类例会的会议日历、会议卡片和会议决策跟踪机制都需有效落地，各类会议的责任人可以基于信息化系统及时、有效地召开会议，并且能够通过信息化平台跟踪落实各议决事项。
■ 支撑成果管理体系落地 信息化平台的关键是能够明确成果清单，明确对应的责任人并建立成果标准，形成成果模板库，支撑在多项目之间同类型项目的工作成果的借鉴和复制，从而真正从本质上减少项目开发风险，提升项目运营效率。
■ 支撑绩效考核体系落地 对于众多房企而言，每个绩效考核周期之初的目标制定和绩效考核周期之末的结果评定，工作量都非常巨大，所以，需要通过信息化平台来大幅度简化这个过程，自动从上一级的工作计划来形成下一级的工作计划目标，自动基于工作项的完成评定结果并导入汇总形成考核总评结果，这样的话，可以大幅提升绩效考核工作效率。
古松树 –
无语，现在是2018年10月份，居然买到2012年10月出版的美妆书，这有什么价值？？？六年前的东西，9块9也不能这么坑吧
落魄de王子 –
教科书，貌似有用又貌似没用，第二版也就不过如此