智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构

　　“立足中国国情，面向未来发展，中国明确提出，要实施‘中国制造2025’，加快从制造大国转向制造强国……着力突破数字化、网络化、智能化核心关键技术，大力实施智能制造工程，培育形成新的生产方式和商业模式。”
　　——国务院副总理 马凯
　　“智能制造，不仅要采用新型制造技术和装备，还要将迅速发展的信息通信技术渗透到工厂，在制造业领域构建信息物理系统，从而彻底改变制造业生产组织方式和人际关系，带来制造方式和商业模式创新转变。”
　　——工信部部长 苗圩
　　“发展智能化生产工具，设计研发实现众创、众包，制造过程实现自动化、数字化，企业业务流程实现信息化集成，同时促进制造业从生产型制造向服务型制造转变，*终朝着智能制造和云制造方向迈进。””
　　——国家信息化专家咨询委员会委员、中国机械工业联合会特别顾问 朱森第
　　“制造业从传统模式向数字化、网络化、智能化的转变；制造业从粗放型向质量效益型转变；制造业从高污染、高能耗向绿色制造转变；制造业从生产型向‘生产+服务’型转变。在这转变的过程中，智能制造是重要手段。”
　　—— 中国工程院院士 李伯虎
　　“互联网与大数据技术已经成为现代制造业创新不可或缺的组成部分，正在推动着制造业的新一轮重大技术创新和管理创新，改变着制造业的组织方式，加速形成新的企业与用户关系，从而极其深刻地影响着产业的经营模式和发展战略。”
　　——中国工程院院士 杨善林
 

　　智能制造已经成为全球经济增长的新热点，如何通过智能制造商业模式的竞争成为全球工业的领跑者？如何通过流程创新增加产品的附加值，形成强有力的核心竞争力？如何实现智能制造条件下的经济转型？如何利用互联网、物联网、大数据等进行市场态势的观察和判断？这些对于面临工业转型升级的智能制造企业来说至关重要。本书从大量的企业实践案例入手，对这几个问题进行解读，通过分析制造业所面临的挑战和机遇，以期建立智能制造环境下的新商业模式和新价值生态链。

　　奥拓?布劳克曼（Otto Brauckmann）

　　多年来在多家制造业企业从事制造执行系统（MES）的引进、安装及咨询工作。作为资深的商业模式和先进制造业技术领域的权威，他以独特的经济视角和对制造业市场进行深入研究分析，对未来制造业的商业模式和行业经济趋势做出了市场预测。近年来，在德国、瑞士和奥地利，主持和参加了越来越多的先进制造业研讨会及制造前沿技术的相关课题。

　　第二次世界大战后不久，我在一个家族企业的工厂里长大，这家工厂创建于1855年，主要生产螺钉和金属线，那个时候已经是第三代接班人在掌管这家企业了。第二次世界大战结束，军用的产品和工具清理过后，这家工厂和战前几乎没有差异。可之后的短短几十年，全球的制造业发生了根本性的变化。最早的时候，仪器设备还没有电子化，也没有红色的开关按钮，操作人员必须从带轮的侧面用鞋子按住传送带以停止机器的运行。之后的一个阶段，不管人们生产什么几乎都能卖出去，并且所有的生产环节都会在一个工厂进行。直到今天，也是我自己亲身经历的一个阶段，配置和自控的优化系统（工业4.0）使工业生产全自动化变成了现实，工业生产的文化也发生了根本性的转变，从传统的生产模式转型到了全球化。
　　这种转变最重要的特征是，如今，大多数的商品人们在世界许多其他地方都可以购买到，这迫使卖家要给客户一个一定要在“他家”买的理由。这个特别的理由就体现在商业模式上。它回答了 “为什么客户要在我这里买” 这个问题。所以，现在公司之间的竞争不再是产品的竞争，因为同等质量的产品人们无疑可以在其他地方购买到，如今的竞争是商业模式的竞争。
　　我们无时无刻不在被商业模式重要性的案例包围着。例如，“Rolex（劳力士）的目标市场并不是钟表业。”（引自A. Heiniger（安德烈?海尼格），Rolex创始人）Rolex的竞争对手不是Timex（天美时）或Swatch（斯沃琪）之类的钟表品牌。Rolex是一种生活方式——Boris Becker（鲍里斯?贝克尔）就戴了一块Rolex表 德国著名网球运动员，被誉为“德国金童”。——译者注
　　爱尔兰籍著名商人，瑞安航空公司总裁。——译者注。又如Vorwerk（福维克）并不认为它的Kobold（科宝）吸尘器最大的竞争对手是Miele（美诺）之类的吸尘器厂家，Vorwerk认为对其更具竞争力的是经常上门拜访客户的保险公司。作为全球最大的图书销售商之一，Amazon （亚马逊）认为其与实体书店所竞争的并不是产品，因为产品和价格都是完全一样的，竞争的其实是商业模式；用Michael O`Leary（迈克尔?奥莱利）自己的话来说，RyanAir（瑞安航空）和Lufthansa（汉莎航空）竞争的并不是飞机及航线，而是商业模式：“Lufthansa无法击败我们，因为Lufthansa无法复制我们的工作流程。”最后一个例子：螺钉及安装材料供应商Würth（伍尔特）不把其他生产螺钉及安装材料的生产商或供应商视为竞争对手。作为成功的德国企业，它的竞争对手是怎样拥有不一样的经营模式。
　　相反，一些运用过时的商业模式的企业如Kodak（柯达）、Brockhaus（布罗克豪斯出版社）、Agfa（爱克发）、Dual（高士）、Karstadt（卡尔施泰特），它们的失败都是因为它们过度地依赖产品或现代技术，而没有通过改变商业模式来取得成功。通过改变商业模式而非加工模式来创造价值改变了工业生产：产品不再出现在地区的工厂里，而是在全球网络。企业再也不是分等级的组织，而是一个平台。这个平台就是网络，组织是用组织的部门来定义，而这个平台是用接口来定义。
　　一个企业的产品不再能决定这个企业的成功与否。全球重要的几大企业，如Google（谷歌）、 eBay（易趣）或Facebook （脸谱），取得成功都不是通过任何传统意义上的产品。Nokia（诺基亚）失败的案例告诉我们，企业的竞争力不再是通过最新的技术来创造。同样的道理在Opel（欧宝）一样适用：生产欧洲最现代化生产设施的Eisenach（艾森纳赫）有很多年都面临破产危机。现代科技不能保证长久的经营成功。管理要根据新的规则来执行，企业不一定要管理生产要素，而是要管理经营策略。通过商业模式而非生产要素来创造价值需要一个有针对性的全新的生产体系。大多数情况下，优化还是专注于生产要素（生产器械、工具、流程及工作任务）搭配一个已经过时了的概念，如成本、批量大小、设备利用率或成本估算。机械设备已经无法创造价值，而是要通过流程来创造价值。然而流程就像软件一样，是可扩展的，即无须付出相应比例的额外成本就可发展并同时产生完全不同的盈利效应。因此，经济不是由机器的能力决定的，而是由流程及其接口的能力决定的。
　　我多年从事生产及相关培训活动，并在各个领域与很多德国、奥地利和瑞士企业打交道，以我的经验我可以说，一个以商业模式为导向的生产体系在实践中并不普遍。这本书会用实际的案例来解释创造附加价值文化的转变及其对操作生产条件的影响。