描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508690315
l1. 得到App超过26万用户订阅的头牌商业专栏——《5分钟商学院》主理人刘润*力作，融入作者近六年的商业观察。
l 2.从零售到新零售，多的不止是一个“新”。小米、名创优品、盒马鲜生CEO独家访谈，精准解析，精心重构，精妙解读新零售巨头的成功之道。
l 3.小米、海尔、盒马鲜生等十余家新零售企业案例，核心概念 案例分析 商业模式，作者“冷眼旁观”，揭秘新零售的过去、现在和未来。
l 4.针对“卖东西”，回答问题，提出方法，给出预测，教你如何才能不输给这个时代。
l 5.得到App创始人罗振宇、著名财经作家吴晓波、盒马鲜生创始人侯毅击掌力荐。
小米新零售，如何做到20倍坪效？
天猫小店，如何利用大数据助力线下零售？
盒马鲜生，为什么坚持必须用App才能买单？
名创优品，实体小店在电商冲击下，如何拥抱春天？
新零售的未来在何方？什么样的思维模式才可应对？
新零售，不是商界大佬的专用名词，它就在我们生活触手可及的各个角落——小到便利店的酸奶，大到*商城的冰箱，都蕴含着消费者、货物、经营场所三者共同作用的经济逻辑。新零售，是互联网时代，我们每天都会接触到的时尚经济学。
新零售，也不是只有电商从业者才需要发掘的秘宝，而是所有跟销售有关的从业人员，都应该武装的新思维、新武器。因为，在这个大数据时代，有交易的地方，就有新零售。
前 言 // V
第一章 探寻新零售的本质
第1节 为什么会出现新零售 // 003
马云、雷军和刘强东的“不约而同”//
003
王健林和马云的“亿元赌局”//
005
第2节 理解新零售前，先理解零售 // 010
零售，连接“人”与“货”的“场”//
010
人：流量×转化率×客单价×复购率 // 014
货：D—M—S—B—b—C // 018
场：信息流 资金流 物流 // 021
第3节 什么是新零售 // 025
到底有没有新零售 // 025
新零售，就是更高效率的零售 // 026
第二章 数据赋能：线上、线下都不能代表新零售
第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构 // 032
“三流”如水，没有本来的样子 // 033
谁该为信息流买单 // 037
第2节 信息流：高效性 vs 体验性 // 044
互联网：信息流的高速公路 // 044
线下：无法取代的体验性 // 047
新零售：用数据为体验性插上效率的翅膀 // 050
第3节 资金流：便携性 vs 可信性 // 056
互联网：前所未有的便捷 // 056
线下：见面，还是更值得信任 // 058
新零售：用数据建立新的信用 // 064
第4节 物流：跨度性 vs 即得性 // 069
互联网：全世界的好东西，向你飞奔而来 // 069
线下：我马上想要，就要立刻拿到 // 072
新零售：大数据让“快”和“近”殊途同归 // 075
第5节 天猫小店：大数据助力线下零售 //
083
千店千面，精准匹配社区消费群体 // 085
便利店，大体量“流量收集器”//
087
第三章 坪效革命：从“人”的角度理解新零售
第1节 销售漏斗公式 // 093
流量：一切与消费者的触点 // 098
转化率：提高转化率，找对社群很重要 // 101
客单价：更透析数据，更洞察用户 // 103
复购率：体现“忠诚度”// 107
第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效 // 111
选址对标快时尚 低频变高频 // 113
爆品战略 大数据选品 // 115
提高连带率 增加体验感 // 117
强化品牌认知 打通全渠道 // 119
第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商 //
122
想成大事，必须要顶层设计 // 124
现买现吃，打造极致体验 // 127
为什么必须用App才能买单 // 129
30分钟物流打造“盒区房”// 131
坪效革命，来自完全不同的交易结构 // 135
第四章 短路经济：环节越短，效率越高
第1节 商品供应链：人与货不必在商场相见 //
141
定倍率 // 144
短路经济 // 148
第2节 Costco：M2B成就零售“优等生”// 151
会员制引领Costco // 154
低价格 高口碑，会员费反哺利润 // 155
第3节 名创优品：M2b让实体小店拥抱春天 // 160
黄金地段的小生意 // 161
别人投资，自己管理 // 162
聚沙成塔的规模效应 // 163
第4节 闲鱼、瓜子二手车：C2C打开万亿二手市场 // 166
用“鱼塘”构建C2C // 168
二手车市场的“终极模式”// 174
第5节 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店 // 177
给小卖店配备“现代化武器”//
179
零售业之外，超多小b等待赋能 // 181
第6节 海尔、必要、红领：链条反向模式走高质低价路线 // 183
C2B：海尔的无灯工厂 // 185
反向 > 定制：必要商城 // 188
C2M：红领15年的试验 // 191
第五章 未来已来
第1节 变革时代的思维模式 // 203
进化思维：日心说不是本质，地心说更不是 // 204
本质思维：老司机未必懂车 // 208
系统思维：商业模式，利益相关者的交易结构 // 212
第2节 新零售的未来 // 217
代表厂家，还是代表用户 // 217
为信息流付费，会成为趋势吗 // 225
无人商业模式，是昙花一现吗 // 230
搜集流量，脑洞打开了吗 // 237
后记 // 241
回顾2017年，有几大风口不容错过，AI（人工智能）、自动驾驶和后来居上的区块链，以及持续刷屏的新零售。
为什么要写这样一本书？其实原因很简单，因为我看到了零售业面临的一个个悖论。
过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。与之相对应的，则是人们很少逛实体超市了。我自己至少有一年多没有去过沃尔玛或家乐福这样的大型超市。
超市的日子不好过，商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场，现在门可罗雀。服装专卖店的生意也并不好做。
而另一边，电子商务看似高歌猛进，导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。但事实是这样吗？
我们来看一组数据。当大家觉得零售越来越难做时，2017年全年社会消费品零售总额366 262亿元，比2016年增长10.2%；当鞋类品牌达芙妮觉得鞋子越来越难卖时，2017年鞋类消费总额比2016年上涨7.8%。这说明消费者并没有少买鞋子，反而买得更多了。
这是一个很有趣的悖论：很多传统零售企业觉得“末日降临”时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少， 反而在增加。为什么？
过去，我们说零售的本质就是要给顾客提供最好的商品，这是产品思维；要给客户提供极致的服务，这是用户思维。产品思维和用户思维本身没错，但今天传统零售企业沿用产品思维和用户思维的打法，却遇到很大问题，直接表现就是销售额减少，这说明了什么？
在这本书中，我会详细阐释到底是什么原因，造成这些令传统零售商们“苦恼”的悖论，以及到底什么是新零售。
产品思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。因为消费品零售总额在上升，一部分企业销售额下降，一定有另外一部分企业赚到更多的钱，为用户提供了更多的产品和服务。一部分零售企业因此遭受到前所未有的巨大挑战。
为什么零售业会面临结构性变革？其实每一次新技术、每一个效率工具、每一种新生产关系的出现，都会大规模地改变一些商业模式。从总的方向上来说，一定是向效率更高的商业模式发展。
举一个很容易理解的例子。在商业的底层逻辑中， 有个概念叫定倍率。假如一件衣服生产出来的成本是100 元，消费者花500~1 000元买到手，意味着这件衣服的价格翻了5~10倍于它的生产成本，5~10倍就是其定倍率。
很多人都知道化妆品和护肤品行业是“暴利”，这个行业定倍率达20~50倍，听起来相当惊人，但事实确实如此。这表明，传统零售和整个商业的供应链环节效率还不足够高。
电商对中国零售业的冲击要远大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下。当一部分企业受到挑战时，谁会做得更好？答案一定是效率更高的企业会做得更好，它们不但吃掉零售消费额的增量，同时也吃掉低效企业的存量。无论是小米、阿里巴巴，还是京东，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。
万事万物永远是向前发展的。零售的打法、方法论也在商业实战中被不断优化，一直前进，最终成为新零售。那么应该如何优化？
本书分享了三个研究逻辑，我称之为“人”“货” “场”。优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。
第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。
第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。
第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。
新零售就是更高效率的零售。
2016年10月，马云和雷军都提出了“新零售”的概念，从那时起，我就开始构思这本书。我希望把自己对商业效率的理解融入新零售这一概念之下，搭建一个框架，
更好地帮助所有研究零售、新零售和商业逻辑的人，帮助那些在时代急剧变革中，暂时找不到方向的焦虑的企业家，和他们一起理解这个时代的变化，找到自己转型和创新的方向。
在人人都能讲新零售的今天，我们为什么一定不能错过刘润的《新零售》？因为他是在“得到”拥有26万 学员的商业专栏主理人，因为他是一位态度中立的商业咨询顾问，这份可贵的中立角度，使得他对新零售的观察更客观翔实，更具有洞见。
——罗辑思维、得到App创始人 罗振宇
互联网造成“返祖现象”：传播，从硬广到口碑；品牌，从商品到人格；生产，从预制到定制；渠道，从集约到共享。刘润告诉我们，这一切都是因为连接，新零售就是让我们用效率更高的方式，回到人与人沟通的本源。
——著名财经作家、“吴晓波频道”创始人
吴晓波
刘润对盒马鲜生模式的访谈和总结，真正触及了商业的本质。其实，盒马鲜生的所有努力都是在告诉你：新零售，就是更高效率的零售。推荐对新零售满怀好奇和疑问的创业者、管理者和企业家，从这本书中寻找你的答案。
——盒马鲜生创始人 侯
毅
天猫小店：大数据助力线下零售
数据赋能零售，还有哪些方式？
2017年8月28日，阿里巴巴旗下零售通宣布，第一家专注服务社区的天猫小店——维军超市在杭州正式运营。
在中国，有一种非常传统的商业模式叫“小卖部”， 一般是开在小区附近的夫妻小店，销售的产品以烟酒糖茶油盐酱醋为主，为街坊邻居提供便利的同时，赚点小钱。最近几年，小卖部陆续受到大型商超、电商、连锁便利店的“排挤”，人们购物习惯的不断改变，让小卖部的日子越发不好过。除了赚点零售差价外，有些小卖部不得不靠收取挂牌费赚钱，在牌匾上印品牌商标。
小卖部的第一波竞争对手是沃尔玛、家乐福等仓储型超市，这些外资超市进入中国后，拉低了很多消费品的价格，很多人习惯趁节假日集中去超市囤一大批日用品，从而抢走小卖部很大一批客源。
而电子商务的兴起，在一定程度上抢了大型商超的买卖。新一代相对年轻的主流消费人群，消费行为越来越趋于随机和碎片化，年轻人很少有计划性地进行提前囤货，
即使出于低价考虑，一次性大量囤货也会选择送货上门的网购渠道。
所以，相对来说，小卖部的供应链效率低，层层批发后，价格比超市、网上贵很多，在品质控制方面也没有大型超市做得好，商品质量参差不齐，品类也不全。消费者不到迫不得已要购买一些急用的必需品，很少会光临小卖部。
“近”几乎是小卖部唯一的优势，然而，这个优势也逐渐被“集团军作战”的7—11、好邻居、全家等连锁便利 店取代了。
首先，连锁便利店有品牌优势。当一个连锁便利店在全国扩张到1 000家、2 000家，甚至上万家时，它就能实现统一的店面设计、管理，集中采购，把控品质，提供良好的购物环境及体验。
其次，连锁便利店打通了供应链，能做到一定程度上的选品优化。假如某连锁便利店整个供应链体系有7 000个SKU（stock keeping unit，即库存量单位，可以简单地理解为商品的品种数），它可以根据店面所处位置，挑选700 个最适合在这个地方销售的品种上架。如果经过一段时间验证，发现销量不好，它可以在7
000个SKU中，再选出其他产品进一步优化。此外，日资便利店提供的那些自主研发的鲜食产品（饭团、关东煮、盖饭等）的毛利率能达到40%~50%，也吸引了一大批年轻顾客。
所以，游兵散勇的小卖部，怎么和连锁便利店的集团军作战？小卖部连距离上的优势也几乎丧失了。据报道， 连锁便利店的渗透率，已从2015年的32%上升至2016年的38%。
阿里巴巴的天猫小店，能够帮到这些小卖部吗？
千店千面，精准匹配社区消费群体
天猫小店试图改造在消费者住所附近100~500米范围内的传统夫妻店。第一家被阿里巴巴改造的“维军超市”，就是一个已经经营8年的传统夫妻店。
阿里巴巴是怎么做的呢？
针对这些小卖部，阿里巴巴与许多优质供应商合作， 推出一站式进货平台零售通，这些小店可以在零售通上订货，然后由天猫统一配送。所以，第一步，阿里巴巴先帮这些小店打造出一个供应链体系。这个供应链体系的规模，可能未必比7—11小。
然后，阿里巴巴依靠其强大的数据能力，对店铺周边的人群画像。
在这家天猫小店附近的居民，过去有没有在淘宝、天猫上买过东西？多半买过。那么，阿里巴巴就可以根据这些消费数据来计算最适合在这家店销售的商品。这就是大数据选品。
其实，像7—11这样的连锁品牌也能够做到商品的本地优化，比如，在北方主卖面食，南方主卖大米。但天猫小店的大数据选品更加精准，它会根据每个店铺的店面大小、老板年龄、资金状况，以及方圆一公里内消费群体构成，结合淘系数据，计算出什么样的商品最适合这家超市和社区。
举个例子。阿里巴巴发现，某个天猫小店附近不少居民以前在网上买过狗粮，那这家店附近的居民多半养宠物，于是，该天猫小店就会推荐店主卖宠物粮、宠物用品，甚至具体到社区居民喜欢的品牌和规格。同理，如果小区居民中婴儿或小孩儿较多，就推荐店主卖奶粉、尿片以及儿童玩具等。
这一点是其他任何连锁便利店品牌都无法做到的事。
要知道，7—11是在有限的供应链体系里选品，而天猫小店
则是在阿里巴巴的整个电商平台选品，SKU自然要多很多倍。7—11不了解这个小区的消费者过去几年都买了哪些东 西、每天都购买什么商品，阿里巴巴的大数据却清楚明白，能够做到更精准的匹配。
基于多年积累的零售数据，阿里巴巴发现，每个消费人群在不同类目中会有清晰的品牌和品质指向。在仔细分析消费人群和消费商品后，不同于传统便利店加盟打造统一品牌，天猫小店可以做到真正意义上的“千店千面”。
便利店，大体量“流量收集器”
天猫小店还会让便利店真正回归到便利店的本质—— 你家的二级库存。
一级库存，就是你家。为了补足一级库存，你可以提前从几公里外的大型超市购买，也可以以较低的价格在网上购买，在家里备一些存货。
但是家里的面积毕竟有限，你不想在家里放太多东西。于是，在存货突然用完，需要急用、快速补充的时候，就去附近的便利店买。便利店就是你家的二级库存。
为什么阿里巴巴要进军社区，从互联网空降线下重新打一次零售战？
我们在上一节里讲到线下的即得性优势，社区小卖部的优势，就是它离消费者足够近，有机会对冲掉电商物流的劣势。因此，在互联网越来越发达的今天，一个特别重要的商业地盘就是社区，因为近意味着即得性，意味着巨大的流量来源。
无论你的小店开在什么地方，都会有一定的自然人流，小店就是一个流量收集器。据统计，全国共有660万家社区超市小店（传统的夫妻店）。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海曾道出天猫小店的体量和前景：
一家小店一个月有 1 000 个顾客，600 万家小店，这个流量相当于 6 亿。而且这 6 亿流量接触的是老人、孩子， 是电商接触不到的人群。
阿里巴巴当然不愿意放弃这么大体量的“流量收集器”。通过线上数据赋能，被阿里巴巴武装过的流量收集器——天猫小店，比7—11等连锁便利店更高效，它让小店 每一平方米的销售额提高，货卖得快，周转率自然也高。据报道，位于成都的一家天猫小店，改造完成后，其销售额环比提高了45%。目前，天猫小店预计在阿里巴巴2018财年之内（截至2018年3月底）将突破1万家。
互联网的数据为线下赋能，提高效率；而线下小店，为互联网带来新的流量，增加用户。所以，互联网从来不代表新零售，线下更不代表，只有用数据赋能、线上线下结合的零售，才是新零售。
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