掌控你的ERP命运(

这是一本站在企业角度来探讨ERP实施方法的书。任何企业要想把ERP项目做好，需要做好大量的工作，比如搭建好组织架构、做好知识转移、做好软件选型、用好外部顾问、培养好内部顾问、制订好进度计划，以及做好系统分析、系统设计、系统建设、系统测试、系统切换等。对于这些工作，企业只要有一项没有做好，那么实施与应用ERP的效果就会大打折扣。 要想做好这些工作，首先要从改变企业中高层的ERP观念开始。因为正是观念错误，导致企业在ERP项目上走了很多弯路。本书前面四章重点帮助企业管理层修正ERP观念。从第5章开始，就循序渐进地指导企业如何去做好这些工作。

吴学强，1996年在天津大学的机械系毕业，毕业后就来到了青岛，99年的年初进入青岛的一家财务软件企业，两年以后在一家国外ERP公司做了两年的销售，然后又做了两年的ERP实施，大概从2004年开始，我就把工作重心转移到了ERP培训。

目 录第1章 虚幻的安全感 11.1 一定有事情需要改变 11.2 从改变实施战略开始 11.3 实施ERP项目是一场考验 31.4 不能把ERP项目的风险授权给外人去管理 31.5 必须要管理好ERP厂商和咨询公司 41.6 这也能算合作关系吗？ 51.7 关于ERP厂商的真相 51.8 对咨询公司来说，企业知道得越少，他们就赚得越多 7第2章 掌控自己的ERP项目 102.1 企业要为ERP项目的失败承担大部分责任 102.2 外部顾问不能掌控企业的ERP项目 112.3 难道企业希望ERP项目失败吗？ 122.4 企业并不缺做好ERP项目的人才 122.5 软件知识是ERP项目成功的助推器 142.6 用较少的实施顾问设计更佳的业务解决方案 152.7 降低ERP软件实施成本 162.8 培养企业自己的ERP顾问 17第3章 在ERP项目上自力更生 193.1 企业是时候自己掌控ERP项目了 193.2 “ERP项目是一个DIY项目” 203.3 克服做不好ERP项目的恐惧心理 213.4 谎言之一：企业自己做ERP项目会增加风险 223.5 谎言之二：会推迟ERP系统带给企业的好处 223.6 与其请更多顾问不如投资在自己员工身上 233.7 企业做好ERP项目需要培养三项内部技能 243.8 让企业内部员工来担当项目经理 243.9 怎样外聘一个合适的项目经理？ 253.10 选择一：雇一个新员工来担任项目经理 263.11 选择二：雇一个经验丰富的独立顾问来担任项目经理 273.12 ERP项目缺失的一环：需求分析人员 273.13 培养员工的需求分析能力 283.14 学习怎样配置ERP软件 293.15 企业培养自己的内部ERP顾问是很合算的 303.16 选择一：把现有员工培养成内部ERP顾问 323.17 选择二：把新员工培养成内部ERP顾问 32第4章 发挥高管的领导作用 344.1 问题总是在高层领导吗？ 344.2 一定要管理好高层领导 354.3 高层领导不要在ERP项目上瞎折腾 354.4 高层领导该如何参与到ERP项目中去呢？ 364.5 企业真的需要实施一套新的ERP系统吗？ 374.6 启动ERP项目前要问的13个问题 384.7 先流程优化还是直接实施ERP软件？ 404.8 尽早成立项目领导小组并选好项目经理 414.9 针对高管的培训与辅导要贯穿整个ERP项目 424.10 高管一定要重视ERP理论培训 424.11 找独立ERP培训专家来做好高管培训 444.12 ERP高管培训大纲 444.13 做好关于新运营战略的培训 464.14 通过拜访ERP厂商的现有客户来吸取教训 474.15 高层领导在正式拍板前需要了解软件 494.16 咨询公司高管要辅导好企业高管 504.17 为员工准备一些附加的ERP学习资料 504.18 需要为ERP项目做一个准备状况评估吗？ 51第5章 做好ERP软件选型 535.1 不要让ERP项目输在起点 535.2 ERP选型的13个步骤 545.3 充分利用现有资料做好ERP选型 555.4 需要聘请软件选型顾问吗？ 555.5 睁大眼睛去选型 575.6 不要让ERP厂商蒙混过关 575.7 坚持“演示给我看”的原则 575.8 让高层领导参与ERP选型 585.9 通过软件选型来促进管理变革 595.10 不要让ERP厂商操纵选型过程 615.11 收益递减法则同样适用于ERP选型 615.12 不要把选型重点放在错误的地方 625.13 基于SaaS架构的ERP系统 645.14 编写项目整体规划、识别项目风险和资源约束 655.15 两层ERP软件需求 665.15.1 must-have需求清单 675.15.2 详细需求清单 685.16 不要把用户“愿望”当作软件需求 705.17 不要把权变措施当软件需求 705.18 描述想要的结果而不是描述如何去做 715.19 给每个软件模块以及模块内的每个功能分配权重 725.20 准备好RFI文件 725.21 决定向哪些ERP厂商发送RFI文件 785.22 理解ERP软件的档次 785.23 确定哪些ERP厂商进入详细评估阶段 805.24 详细评估阶段 805.25 给ERP系统打分的基本规则 815.26 管理好软件演示的13个技巧 825.27 通过实际测试来验证软件功能 855.28 理解ERP系统界面背后的工作原理 865.29 了解第三方软件 875.30 评估ERP软件的技术层面 885.31 评估ERP软件的实施力量 895.32 评估ERP厂商的服务支持能力 905.33 计算ERP软件与企业需求的百分比匹配度 905.34 不要购买一些暂时用不上的软件模块 925.35 评估ERP项目的总体拥有成本 935.36 拜访ERP厂商的现有客户 955.37 高层领导后拍板以及签字 965.38 管理好实施合同的谈判工作 975.39 谈判ERP软件许可证的注意事项 975.40 关于软件维护合同的注意事项 1025.41 对于SaaS合同的附加考虑 107第6章 选择好实施顾问 1086.1 关于实施顾问的17个误解 1086.2 关于核心服务提供商 1136.3 不同类型的咨询公司的优缺点分析 1146.4 本地与外地实施顾问的对比 1166.5 实施顾问的选择流程 1166.6 认真评估实际到场的实施顾问 1176.7 评估不同类型的顾问 1186.8 咨询公司的实施方法真的管用吗？ 1206.9 实施费用务必符合实际情况 1206.10 固定咨询费用的博弈 1216.11 签订ERP实施合同的注意事项 123第7章 ERP项目实施路线 1277.1 不要把销售建议书当成ERP项目计划 1277.2 由企业自己来制订ERP项目计划 1277.3 为制订好项目计划获取必要的帮助 1287.4 通过合理计划来避开ERP实施路上的冰山 1297.5 计划阶段 1297.6 实施阶段 1317.6.1 系统分析——把可能存在的问题尽量找出来 1327.6.2 系统设计——为系统建设打下坚实的基础 1337.6.3 系统建设——正式搭建信息化管理平台 1347.6.4 系统测试——通过6类测试进一步完善与了解系统 1347.6.5 系统切换——实现人机系统的完美统一 1357.7 实施任务清单——项目经理的助手 1377.8 升级现有ERP软件也需要这些实施步骤吗？ 1387.9 ERP项目的实施任务清单 138第8章 ERP项目的可行性分析、目标和利益 1448.1 为ERP实施铺平道路 1448.2 为ERP项目创造紧迫感 1458.3 制定好ERP项目的目标 1468.4 ERP项目给企业带来的利益 1488.5 ERP项目会导致企业裁员吗？ 1498.6 正确理解ERP项目给企业带来的利益 1518.7 通过绩效指标推动ERP应用走向成功 152第9章 选择好ERP实施方法 1559.1 选择好实施方法至关重要 1559.2 ERP项目的快速实施法 1559.3 快速实施法存在的风险 1569.4 ERP项目的传统实施法 1579.5 传统实施法存在的风险 1589.6 根据实际情况选择的实施方法 158第10章 明确项目范围与边界 16110.1 怎么判断实施工作已经超出项目范围？ 16110.2 把现有业务流程和在用管理软件的清单整理出来 16210.3 项目范围要匹配项目目标 16310.4 明确项目范围需要考虑的10个维度 16310.5 理解ERP实施的工作量水平 16410.6 维度一：站点数量 16510.7 维度二：业务流程 16610.7.1 业务流程优化的程度 16610.7.2 业务流程的标准化 16710.8 维度三：软件模块 16810.9 维度四：软件特点与功能 16810.10 维度五：数据转换 16910.11 维度六：软件接口 17110.11.1 永久接口 17110.11.2 临时接口 17210.11.3 接口开发的复杂性 17210.12 维度七：报表数量 17310.13 维度八：软件修改 17510.13.1 软件修改总是一个坏主意吗？ 17610.14 维度九：用户数量 17810.15 维度十：项目边界 178第11章 选择好ERP上线策略 18011.1 两种ERP上线策略 18011.2 不要让ERP上线伤害企业 18011.3 分阶段上线策略的优缺点 18111.4 分阶段上线策略需要考虑的几个问题 18211.5 5个措施减少分阶段上线的弊端 18311.6 关于平行模拟 187第12章 搭建好ERP项目的组织架构 18812.1 ERP项目的核心实施团队 19012.2 多站点实施要做好沟通工作 19112.3 项目小组人数不要太多 19212.4 关于项目小组成员所需投入的时间 19312.5 为实施团队挑选成员

前 言敞开心扉直言不讳我必须承认，我在ERP行业有点另类。很多人认为我是个咨询顾问，因为我曾在位列美国前五的管理咨询公司待过。有些人根据我的一些观点，认为我是个“替客户仗义执言的人”。然而我要在这里说明的是，我已经不再使用外部的软件咨询服务，所以我不会是ERP厂商或者咨询公司的客户。同时在写作本书的时候，我肯定不会卖给你任何软件，也不会与任何ERP厂商或者咨询公司有台面下的牵连。在过去的27年，我一直与很多企业的员工并肩作战，努力帮助企业把ERP系统实施好用好。我曾多次作为一名内部员工去管理企业的ERP项目、设计企业的业务流程，以及处理软件的很多具体事宜。在我的职业生涯中，我遇到了很多优秀并且充满天赋的人，也亲眼目睹了ERP行业一些近乎疯狂的事情，后我得到一个很重要的结论，一个值得与大家分享的结论：许多传统的ERP智慧已经不再有效，而那些真正有用的做法，却已经在知识转移或者行业喧嚣中丢失了！让我们面对现实吧！ERP行业的发展历史真的很悲惨，这种悲惨已经持续了很长一段时间，并且是每况愈下。虽然感到很难过，但是我还是要学习《皇帝的新装》里面那个大胆说出皇帝没穿衣服的小孩，针对ERP行业向大家说几句心里话。对于ERP行业来说，我们现在比以往任何时候都更需要一种新鲜并且不同的视角，需要听到一些从ERP实施的战壕中摸爬滚打出来的声音。这些声音必须要基于企业的成功经验，并且要结合企业的实际应用。这些声音要能够明确地说出，哪些做法是有效的，哪些做法是无效的。这些声音要能够清楚地讲出，是什么原因导致了一个糟糕的ERP项目。我们必须要停止无谓的炒作，不要再纸上谈兵，不要再采取那些千篇一律的实施方法，也不要把ERP项目当成是一个交钥匙工程，因为存在于ERP厂商或者咨询公司的营销资料里面的很多做法，真正用起来却并不会奏效。同时我们一定要认识到，通过减少那些不必要的外部咨询服务，企业同样可以把ERP实施好用好。很多咨询顾问都倡导“企业才是ERP项目的实施主体”，然而在真正做的时候却是另外一回事。现在是咨询顾问们停止空谈并且把自己说的话落到实处的时候了。虽然我很讨厌这样说，但是面对ERP行业中多年形成的不良做法，我还是不得不说。很多公司都在卖ERP软件，或者销售管理咨询服务，不知大家有没有注意到，如果把ERP行业比作是一个疯狂宴会，那么作为客户的企业就像是餐桌上的菜肴。对于很多企业来说，当他们在ERP项目上遇到问题的时候，总是很难找到一个直接而有效的答案。有些人可能会疑惑，市场上就真的没有值得信赖并且可以利用的第三方资源吗？不幸的是，企业在找寻答案的过程中还是会深陷迷茫之中，直至一败涂地。另一方面，如果真如很多咨询顾问所声称的，企业的高层领导或者其他员工才是ERP项目的问题所在，难道顾问们就不能通过有效的培训来解决这个问题吗？如果咨询顾问们能够向高层领导们清楚地解释，哪些做法会让ERP项目陷入困境，是什么导致了项目延期和超预算，我想高层领导们是一定会听的。这里有句话必须一吐为快，那就是企业一定要找到方法来组织好员工的ERP培训，一定要让员工积极有效地参与到ERP项目中去，同时还要培养好企业自己的ERP专家队伍，只有这样企业才能掌控好自己的ERP命运。本书就是要通过提供一些易于理解的ERP实施战略，来帮助企业掌控好自己的ERP命运，这些战略适用于不同类型企业的ERP项目，也兼容任何的ERP实施方法论。通过本书，希望能把针对ERP项目管理的讨论带到一个新的高度。基于企业应用ERP的现状，是时候开始进行一些有建设性的工作了。很多企业对于ERP成功的定义其实非常简单：只要能够找到一套适合企业的ERP软件，并且软件内置的业务流程能够满足企业的管理需求，同时员工们能够真正地理解这套软件系统，那么企业就心满意足了。当然还有一点，就是实施成本一定要合理，因为那些由外部咨询顾问所驱动的ERP项目，实施成本实在是太高了。