描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787201129457
我们每一个人都是谈判者，我们每天都不可避免地要与和各种各样的人谈判：同事、上司、竞争对手、合作伙伴，甚至家人和朋友也不外如此。谈判在我们生活中随时都在发生，但要谈出好结果却不容易。《赢在谈判》向我们展示了一个新奇百怪的谈判世界，那一个个精彩的谈判案例，仿佛一只只无形的手，将你带入各不相同的谈判场中。在这其间，处处有关隘哨、陷阱迷局、道德风险和谎言设计。如何在这困境重生的迷局中保全自己的优势地位而又不损合作伙伴的利益，如何在赢得谈判的同时不失掉友谊——就是这本书带给您*的受益。
《赢在谈判》是一本讲谈判和决策的书。作者王珞尝试着将谈判和决策放在一个非常现实和挑战的背景环境中来剖析，这也是学术界已经开始讨论的话题，比如如何看破谎言迷局、走出囚徒困境、避免心理陷阱、越过道德风险等。
在写《赢在谈判》的过程中作者王珞产生了很多新问题，如合作还是不合作是问题吗？价格越低需求越高的关系成立吗……当然，导致这些问题的原因有很多，很难做到面面俱到去剖解。所以在《赢在谈判》中，作者王珞择取某一个角度来深入探讨谈判在实际工作中的应用，其话题涉及广泛，从合同、制度、销售、定价、服务到互动博弈和决策，希望读者能从中受益。
章 商业和管理的四大难题
世界就应该是信息不对称的 /003
有价值的知识是无形化的 /008
正常人都是有限理性的 /013
未来都是不确定性的 /018
第二章 谈判的经济学意义
分工的世界才需要谈判 /023
看懂价格背后的信息 /027
谈判要解决的两个均衡 /032
理解价格和成本的关系 /038
第三章 三维的谈判框架
维度一：事实和逻辑 /043
维度二：个性和风格 /048
维度三：影响和决策 /052
第四章 商业逻辑的重要性
开支管理：买方的真理 /057
让你盈利的客户才是上帝 /058
信息共享，利益双赢 /061
供给永远会创造需求 /063
电子商务的本质是什么 /065
第五章 服务是产品吗
业主买的仅仅是房子吗 /069
无形包含在有形之中 /074
合适的人做合适的服务 /076
第六章 职业经理人和企业家
打工皇帝说成功 /081
企业家和职业经理人的区别 /083
如何化解道德风险 /086
职业精神靠传承 /088
第七章 中国服务现状分析
中国服务面临的窘境 /093
三个方面看中国服务 /096
标准化是服务的误区 /101
体验式服务中的商业创意 /103
第八章 合同制定是为了更好合作
尊重合同的普通法制度 /107
合同的核心是激励机制 /109
两难之境：契约精神和契约自由 /112
零成本违约：自由不是免费的 /115
第九章 谈判是人与人在谈
四大挑战和人和人之间的互动 /119
从双赢矩阵看互动 /121
主观判断决定互动性质 /125
个性风格决定互动结果 /127
参与博弈与否可以是主动选择 /130
第十章 谈判中的道德和诚信问题
谈判中的谎言迷局 /135
诚信也需要有利土壤 /138
社会氛围与道德风险 /141
第十一章 谈判中的互动和创意
从《财富金球》说起 /145
对理性和科学的再思考 /150
谈判是相继博弈 /153
由“鸡汤”和“厚黑”谈博弈 /155
第十二章 如何做出好的决策
均衡和博弈决策 /159
决策指标矩阵心智模型 /165
真正的决策是面对不确定性 /168
第十三章 杨小凯超边际决策分析
从超边际分析看分工 /173
超边际思维适合知识经济 /176
企业战略是超边际决策 /179
超边际分析思想的未来 /182
第十四章 互动矩阵：合作还是竞争
由“囚徒困境”看博弈 /187
如何走向合作的互动 /189
非合作的互动的影响 /193
不确定性博弈彻底改变局面 /196
第十五章 不确定性在博弈中的重要性
不确定性和外部性 /201
契约精神源于不确定性 /204
不确定性对于商业合作的意义 /207
不确定性对未来的意义 /210
第十六章 善用谈判技巧
如何使用技巧这把双刃剑 /215
看懂谈判的主场，避免雷区 /218
60 个谈判技巧 /223
第十七章 好的决策要避免心理陷阱
决策的框架效应 /227
典型的决策心理偏误 /230
怎样影响对方的决策 /236
第十八章 我们该如何思考
分类是分析的开始 /243
关联性不代表是因果关系 /247
无形变量很重要 /250
结束语：从工具理性到价值理性 /257
让你盈利的客户才是上帝
所以要记住，只有那些对你有价值的客户才是上帝。
“客户是上帝”的说法已经成为老生常谈。但这个说法肯定是不全面的，而且往往误导了很多公司对于客户的态度，也模糊了本来清晰的市场定位。对于这个逻辑错误的修正应该这样描述：只有给你带来利润的客户才是上帝，而没有给你带来利益的客户好转让给你的竞争对手。“客户是上帝”这种说法其实忽视了你服务一个客户是需要成本的这一事实。
首先，“客户是上帝”的说法模糊了定位。一个企业应该对它的客户群有清晰的定位。美国曾经有过这样一个案例：一位老太太在一个便宜的超市购物后，要求收银员安排将她的所购物品送至她停车的地方。收银员拒绝了这一要求，老太太就投诉到了公司老总那里。我们可以想象老太太可能是行动不便或身体不好，按人之常情，超市人员碍于老太太年纪大的缘故，帮忙搬送一下倒也无妨。但超市的老总不这么认为，他亲自写了回复给老太太，明确告诉她超市不提供这样的服务！其实这个老总这么做就是在给市场和企业员工明确自己的客户定位。这是一个低成本超市，它所提供的服务从很多细节上都是这样设计的，比如，收银员只管收银，而转入购物车或购物袋的动作应该是客户自己完成的。
第二，“客户是上帝”的说法忽视了服务成本的意识。任何企业的服务动作都是和成本相关的。企业有服务意识的同时一定也要具备成本意识。
根据经验，客户对企业的价值除了利润，还有如下的思考角度：
●发展的机遇
●与著名品牌的联系
●良好的公众形象
●获得技术、知识、尖端技术的途径
●肯定能收到款
●准时付款
●与卖方的业务战略契合
●专业的态度
●有商业职业道德
●购买量大
●长期合同
●不会重新招标
谈及此处，不得不提CRM（客户关系管理）这一概念，CRM 的角度就是卖方要知道对不同的客户进行定价，以此来区别服务的流程及态度。买方也应该通过CRM 分析理解自己为什么会吸引一些卖方的注意，这些对于制定谈判策略肯定是有帮助的。
让你赢利的客户才是上帝——客户关系管理说透了就是这一句话。
一个企业称得上合作伙伴关系的应该是两只手数得过来的，有研究发现了一个魔法般的数字：10。这个10 可以代表很多，比如这些优秀的企业大概有10 家可以称为合作伙伴的供应商，或10 家左右的重要客户或渠道服务商。这些合作伙伴之间共同研发、共享预测，大家彼此财务公开，企业各层级间的互动往来也是规范定期的。该研究还有一个有趣的发现，即一个企业不会只和10 家供应商或合作伙伴打交道，往往一家企业会有几千家甚至上万家的供应商，那么企业对待这些非伙伴类的供应商又当如何呢？结论是“无论你怎样压榨他们都不过分”。
当然，这肯定还需要利用市场力量，比如竞标等手段来实现，而不是简单意义上的“压榨”，毕竟从商业道德底线出发，让别人亏本和你合作显然是种不道德的行为。这个道理听着或许多少有些突兀，但却同样适用于我们的生活中。拿我们现在的微信联系人来说，一般情况下我们的联系人数量都不在少数，尤其一些做销售的人，他们的联系人更是多至上千。那么到底哪些能称为真正的朋友？女性叫闺蜜，男性称死党，这部分联系人又有多少呢？我打赌，两个手甚至一只手能数得过来，否则就可能是你的交友方式出现了问题。
对于谈判而言，我们都知道大家在口头上称对方为合作伙伴，但就如同人与人之间的关系一样，企业之间的关系也有亲疏远近，而且这些关系是基于更理性的基础上而言的。
信息共享，利益双赢
对于企业的库存成本，我们往往会听到“预测不准”这样的抱怨。没错，关于未来预测是不可能准的，这是人类永远改变不了的事情。但是造成库存成本问题一部分来源于预测不准，还有一部分源于上下游没有共享预测。看一下供应链就能知道其中每一个环节基于过去的下游数据，每个环节都能做出自己的预测，而如果每一个环节都能共享出一个预测，库存成本就可以大大降低，那么剩下的就是人类无法预测未来的问题了。
我们可以举例来说明这一点：客户在和供应商谈判时提出要做JIT的供货安排，如此一来客户就可以减少仓储和物流的成本，但供应商由于供货频次的提高，物流成本也会增加，这又非客户所愿。其实解决这个问题并不难，如果客户能够提供自己的预测并且提高预测准确性的话，完全可以帮助供应商大幅降低物流成本，也能达到降低自己库存成本的目的。这些预测所需的信息其实是由客户完全掌握的，分享这些信息并不会增加客户自己的成本或者即使增加成本也是很低的；但对于供应商而言其价值巨大，可以帮助供应商做到低价优质的物流服务。
如果客户不分享这部分信息，那么增加的物流库存成本势必也会成为构成定价的一部分。这就是一个反向价格的例子，并非依靠简单的价格谈判就能解决，这需要我们找到影响价格的这部分服务并挖掘出背后的原因，继而直接解决。
分享预测是一个典型的降低自己成本同时提升对方价值的合作行为，也是合作谈判过程中取得双赢的思考方向。
由此就引出了我们接下来要谈的这个话题：Stakeholder Management（利益相关者管理），企业中的利益相关方首先是互相制约的关系。
我在培训课上经常会听到年轻的采购将自己的工作职能定性为支持业务，这个观点真是大错特错。无独有偶，有一家化妆快销品行业500 强的公司，其中国区CEO 在刚职入时也告诉包括内审、财务等部门说“你们的工作就是支持业务”（support business）。这显然是有问题的。
原则上，任何一家企业首先应该考虑的是投资方也就是股东的利益，但因为股东无法直接管理公司，才需要借助公司职业经理人的职业能力，而职业经理人只是代理人。所以经济学里有个“代理人问题”，这个问题没有什么好的解决办法，但次优的办法则可将代理人权力进行分割，将原本属于股东的权力分散给不同部门。所谓check and balance（相互制衡）就是如此。
具体而言，企业有不同部门的设置，而这些部门之间的管理协调就是一个“利益相关者管理”问题。所以，各个利益相关方之间并非像那位CEO 所说的支持与否的关系，而是制衡关系。采购部门为股东承担了两个使命—开支的管理以及供应市场的风险管理，并非只是支持业务的部门，只有部门主管可以说自己的内部团队是支持关系，可以使用比如“我的秘书是支持我的”这种表达方式。因为企业中各部门权利分摊，任何企业变革都不应该由一个部门单独领导，所以当听闻某人力资源大会上有咨询公司鼓吹企业变革应该由HR 主导时，我只得赞叹其无知者无畏的勇气。单纯把部门属性定性为支持或主导是对企业制度的误解，但这个误区偏偏同时存在于500 强的CEO 和刚入职员工的思想中。可见很多不经推敲的管理理念有多害人。
供给永远会创造需求
供给永远会创造需求—这是供应学派的一个主要观点。它的引申意义在于，创新永远可以制造出新的市场，企业供给能力永远像跟在市场需求后面的旋转木马，一直在追赶市场需求，同时又在创造市场需求。
从两个层面来讲，波特兰、古诺以及埃奇沃思的双寡头竞争模型都假定了市场的需求不会只被一家企业满足，或市场永远不可能只由一家市场全部占有或垄断。互动会使企业明白，消灭竞争对手是没有意义的一件事情。
为什么这么说呢？
，即使一家竞争对手被干掉了，也肯定会有另外一家出现。
第二，如果是重复博弈，具有互动均衡思维的企业家会明白竞争对手之间是既竞争又共存的关系；除非政府地控制市场的规模和经营范围，否则价格竞争就只能是企业竞争的手段之一，而不是全部。
况且，价格竞争给消费者带来不仅仅只是有益的一面，也有负面的地方。当然更重要的一点还是在于，参与到价格战的企业会面临无休止的报复，这样就会损害自己企业的利润和回报。
所以，价格战不会是企业的优势策略，但价格战可以成为有效的报复手段，并且避免价格战的心理会激励企业去做产品的创新；如此既维护了自己的利润表现，又可以保护自己的价格，更重要的是创新会创造出新的市场；而使市场变大恰恰是符合亚当·斯密的“分工带来经济发展”的观点的，这也暗合了三个寡头竞争模型所共同假定的关于需求永远大于供给的假定。基于此，该假定变成了一个公理。我们可以得出这样一个商业的逻辑：市场永远不会是一家垄断，创新就是一个永恒的主题，而价格战只是权宜之计。
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