描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121312267
“患者第二”与“以患者为中心”并不冲突！
“患者第二”只是洞悉了极致的患者就医体验的关键。
那么，让患者对医院满意的关键转折点在哪？
医院的员工！
极致的患者就医体验背后需要极致的团队支撑。
员工满意度→患者满意度→财务成功
“提高员工敬业度”才是1！
把注意力集中到真正重要的事情上 3
给予患者超乎预期的体验 9
我们是谁 15
第2章 改变我们的领导方式 19
用更高远的目标提高员工的敬业度 25
重视组织的宗旨、愿景和价值观 28
为什么激励你的员工是非常重要的事 35
第3章 有趣之物 39
微笑的重要性 42
发现你的幽默感 46
寻找快乐会如何给你带来好处 50
医生也能寻找快乐吗 53
为什么快乐很重要 57
第4章 我们真的关心员工吗 60
从心开始 61
允许关心他人 64
认可并奖励关心他人的人 69
（不仅）是说说而已 71
第5章 关注组织之外的社区 79
成为更大整体的一部分 81
创造服务社区的机会 86
投资-回报循环 89
真正参与其中 91
第6章 没有悲观之人，没有失落之人，也没有古怪之人 94
寻找合适之人 98
直面“坏苹果” 101
依赖你的团队 105
转变你的焦点 109
第7章 为什么要评估 116
财务第三 118
由提问开始 123
通过聆听他人来评估 125
为你的战果喝彩 131
第8章 与金钱无关 136
别只给我金钱 138
使奖励更具意义 142
发挥创意 146
宣传员工取得的成绩 148
第9章 致力于终生学习 150
打破束缚，摆脱牢笼 152
将学习过程社交化 154
选择一名导师 160
第10章 更强的力量在推动我们 164
留下巨大的遗产 167
评估你的CIQ 168
附录A测试你们的CIQ分数 173
作者简介 175
书名的由来
老实说，你为什么拿起这本书？是因为书名吗？如果是这样，那太好了，这正是我们想要的效果。“但这个书名到底是什么意思呢？”你可能会这样问。为了回答这个问题，开始我们的讨论并告之你，我们写这本书的真正意图。为此，我要先与你分享两封邮件，这两封邮件是我们近与某人（我们也希望此人能阅读我们的这本书）的对话。
保罗，你好：
我刚从贝丽尔协会会议回来（真是一场非常棒的会议），在那里我听说了你即将出版的新书。我想你应该知道一件事，即在场的与会人员都认为这个书名不太好。这次会议差不多有400名致力于改善患者体验的医疗机构管理人员，其中有些人更是为此奋斗多年。而现在，一位负有名望、受人尊敬的杰出领导者——你，却说“患者第二”。
我之所以写这封信，是因为我强烈地希望你能更改这本书的书名。这个书名能抓住人心？是的！但你是一位有影响力的领导者，如果你说患者的优先级别排在员工之后，那么无疑是给那些医疗护理的管理人员更多的借口，用来推卸他们对患者所负有的责任。这也会给员工更多的理由：“在我工作时人们对我关心不够，我也不能（或不会）对患者那么关心。”
我觉得这个书名真的非常消极，会在现实和网络上引来不必要的负面评论。难道你是为了卖书，所以才不在乎它的影响是消极还是积极的吗？也许吧……但我认为你是一位具有使命感的人，一位眼光超越金钱的人，想要为这个世界做一些真正好事的人。我当然知道，我们应该为我们的员工建立健康的组织文化，创造一个关心他们的环境，但这并不意味着我们需要在患者与员工之间进行孰轻孰重的排名。我相信即使你不用这个书名，你也能在书中很好地阐述员工体验的重要性。
感谢你的考虑。
致以诚挚的问候。
温迪
下面是我们的回复。
温迪，你好：
非常感谢你花时间给我们写信。我非常高兴你能喜欢这次会议，并为没有机会向你私下问候而表示歉意。我同样非常感激你对书名的反馈建议，而我也会把你的评论拿给布里特（另一名作者）看的。我会认真考虑你所提的建议，但首先我想在这里先回应一些你所担忧的问题。
正如你所猜测的，我们之所以使用这个书名并不是为了卖书或赚钱。我之所以写书（包括我以前的书）都是为了传达一些信息，进而改变现有的商业模式，包括改变医疗护理内与医疗护理外的行业。
虽然这本书的书名看上去有些争议性，可一旦阅读完本书（我希望你会读），你会发现我们所要追求的目标是一样的，即都是为了改善患者的体验。曾经有一本名为《顾客第二》的畅销书，那本书的书名也引起了人们同样的反应，但它向商业领域的人展示了一个事实。我们需要承认，在许多公司员工是被作为二等公民对待的。如果情况是这样，我们又怎么期待他们会很好地去对待客户呢？这个道理在医疗护理领域同样适用。
在医疗护理领域，我们需要一个能让棒的医疗体验交付给患者的模式。问题的关键并不在于孰轻孰重，而是其事先与事后的结果是否成功。在这方面，我坚定地相信（已有越来越多的数据证明这一点）那些成功的拥有忠诚客户（或患者）的组织都非常注重其内部的认同文化的建设，这也是管理层重视员工成长与发展的表现。如果你也这样做，那么你所承担的职责只会增加，而不是寻找推卸责任的借口。
在你阅读本书的时候，你会发现我与洛杉矶UCLA健康系统的CEO大卫?范伯格博士之间持续性的辩论。他相信如果每位员工都能只专注于下一个患者的话，那他们就会变成幸福的员工。范伯格博士可能是正确的，但我更加相信如果我们自己感觉良好的话，那对待他人的时候也将更加好。
我们的行业需要一些改变。我们希望我们的书（不管终书名取名为何）能在业界引起有益的讨论，促进内部文化的发展。这是业界非常迫切的需求。
再次感谢你的来信，这让人感觉我们好像已经搅起了一些水花。对你为这个行业所做的一切我非常欣赏。
祝好运。
保罗
因为你已在阅读本书，因此你也可能已经猜到了尽管我们对温迪的建议进行了认真考虑，但依然选择保留原有的书名不变。为什么？
因为我们认为我们的行业是时候需要一些变化了，需要一记沉重的耳光去扇醒我们！只有这样，我们才会开始关注我们的团队，才能用健康的身体去赞美生活。为了改善患者体验，我们必须开诚布公地讨论，而这一切则需要从团队的工作开始。
请让我们再重申一次：我们之所以取这个书名，并不是为了赚钱。我们的目标是引发人们热情的讨论，进而撼动整个行业。难道真的有人相信我们是在讨论如何忽视患者吗？如果是这样，那么本书接下来的内容将驱散这些想法。
温迪的信中提到了一个非常有趣的点——职责。但在我们看来，一些评论，比如“是啊，不过你说得容易，但我们永远不会支持这种观点”，或者“我也想这样对待我的员工，不过我们的人力资源部门并不理解”，又或者甚至会有人这样想“我是行政部门的，我不能做这些事”。这些话才是真正可怜的借口。如果你对自己说你不能给予患者超出预期的体验是因为你的团队机能不足，那么你就需要拿起画板重新规划一下你的团队了。要么对现有的团队进行一些改变，要么换一个团队。对现有的资源进行重新调整或引入一些新的资源。更换一些人员，改变一些人员……改变你的领导方式！如果你想要照顾好你的患者，你还必须做些什么？
以我们的经验，大部分医疗护理行业的从业人员都只是想要改善患者体验。这也是他们初要进入这个行业的原因。但他们想要把工作做到好并不是一件容易的事。宾夕法尼亚州艾伦镇的Lehigh Valley健康系统的CEO罗恩?斯温法德曾非常激动地对我们说：
我才不管该死的州政府或联邦政府要我们如何去对待患者，只要我们与患者之间彼此关爱，我们就会成功。人们会来敲我们的门，因为他们可以感受到我们对他们的关爱。
对此我们举双手赞同！医疗服务提供者必须要关爱患者，而患者也应关爱提供者，只有这样，我们才会在医疗护理系统中看到真正的改变。现在，一些年纪大的医疗行业人员对这些观点可能存在着一些偏见，但我们依然如此认为。猜猜我们想要做什么？我们已经付出努力和精力编写了这本书，为的就是激起人们的讨论，释放辩论双方的讨论热情。
现在，如果你的好奇心已被激活，或者甚至想要找些理由给我们写信，告诉我们谬误所在，那么就翻到下一页继续阅读吧。我们期待随之而来的争论。
的”，或“亲爱的，他们拿出了那个应被拿出的肾脏”。我们会讨论那 些在整个治疗过程中关心照顾过我们的每个人，从接待人员、护士到 外科医生。我们不仅会在餐桌上讨论这些事，还会把这些经历与我们 的同事、朋友分享和讨论。一些社交媒体，如 Facebook 和 Twitter 也 是分享的渠道。
当我们问洛杉矶 Good Samaritan 医院的 CEO 安迪·利卡如何定 义患者体验时，他这样告诉我们：
当我们讨论医疗护理问题的时候，总会蹦出许多词组、术语、首字母略缩词 。“以患者 为 中心的治 疗 ”（ Patient- centered
Care）就是其中之一，当你选择治疗方案时，患者 及其家属 也 要被包 含在 医疗决 策过 程中， 但它 对于接 待人 员、实验室抽血人员或患者运输人员来说又意味着什么？对
领导者而言说话简明易懂是非常重要的事，这样才可以让团 队中的每个成员都明白目标是什么以及如何去实现它。“以 患者为中心的治疗”可以被概括为医疗从业人员希望自己的 父 母 在 医院获 得什 么样的 待遇 ，患者 就应 该受到 什么 样 的
待遇。
当成为患者的时候，人们会放弃一定的自身控制权。他们可能并不完全明白将发生在他们身上的事，衣服被拿走，换上一件 开 口在背 部的 短罩衫 …… 这都意 味着 他们放 弃了
某些东西。此时，患者的心理是脆弱的，他们只能依赖一种
东西：信任。信任你是称职的，会将他们的利益放在心 上，会做好手术的准备工作并完美实施，并且告诉你真相。 在与你短暂的会面后，他们能依赖的只有你。他们是紧张的、
忧虑的，来到你的医院并不是为了游玩和寻找欢乐。他们去 迪士尼乐园是为了寻找欢乐。但在医院，他们是为了被治疗，
是为了顺利地生下孩子，是为了完成诊断测验，是为了能 终健康地走出医院，回归正常的生活之中。我们应该给予他 们所渴望的健康，尽我们所能让他们得到好的治疗，怜悯
他们，温柔地对待他们，就像对待我们的父母一样。
恰当的例子：
我有一个朋友，名叫梅洛迪·特布林，他是阿肯色 州史密斯堡斯帕克斯医疗系统的 CEO。他与我们分享了一个故事，这 个故事是他的人力资源主管告诉他的：
几周前我曾在医院的走廊上与一位患者交谈，他告诉我 他刚在医院某层楼有一段非常棒的经历。与此同时，他又告 诉我他在医院的另一个地方有段非常糟糕的经历。这个故事 听上去有些混乱，我没理解这两段经历是什么时候发生的。
于是我继续问他，终了解到坏经历发生在两年前，而好经 历是今天刚刚发生的。但即使到了现在，这名患者依然将这两段经历关联起来，仿佛都是刚刚发生的。
对于这件事，我的想法是这样的：患者体验在患者认为 其开始的时候就开始了。开始的时间点可能是他听到我们的 故事，成为我们的潜在患者的时候，也可能是他打电话预约 见面的时候。虽然有开始时间点，但患者体验是没有结束时 间点的，因为它不是线性的。我们倾向于将其视为线性，因 为这样有利于管理、跟进我们的工作。但患者并不认为患者
体验是分段的东西，他们将其视为他们生活之网的一部分。 我们治疗患者的时候产生的好结果、坏结果都会被包含在网 里，因为我们本身就是患者生活之网的一部分，如果我们正 确地理解它，就可以让斯帕克斯医疗系统获得真正的进步。
如果我们理解错误，那么……
这是一个如此深刻而又切题的故事，因为事实上我们中大部分人 会把看医生这种事排在和孩子一起去看《狮子王》与看望岳母两件事 之间（开个玩笑）。在医疗护理提供者与患者建立关系、互动的过程 中，前者的一举一动都是非常重要的。
当我们作为患者与医疗护理服务提供者打交道时，我们通常是紧 张不安且敏感的，因为此时几乎是我们脆弱的时候。如果这时有人 能出来对我们说“你好”或额外多花几分钟确认我们的情况是否安好 时，甚至发信息对我们表示感谢的话，那无疑会给我们带来巨大的安 慰，让我们的体验获得巨大的提升，这种提升远比任何物理上的治疗都要好。不要忘了我们所谈论之事内在所存在的悖论：这是一场生意，但没有人想在其中扮演客户的角色！ 不能忽视的一个事实就是，现在患者体验的范围已经超越了临床结果，超越了医生办公室和医院的围墙，从事前的评估到事后的回访 电话及检查等任何相关事宜都被包含在内。根据一份业内公认的调查 评估显示，平均一个人每隔 17 年才会去一次医院，每隔三年会去一
次急诊室。这也意味着我们很多时候都没抓住重点。
如果想要给予患者棒的体验，那么医疗护理服务的提供者就必 须从各个角度去思考问题，他们与患者的每次互动的影响都应被 重 视。这也是为什么“吉莱斯皮医生”这个令人不快的、每天都会发生 的事件终变成了这位医生、这家医院，乃至整个医疗护理系统员工
的劣势，特别是在医疗护理市场急速变化的今天这种影响尤其严重。 在过去，患者在选择医疗护理服务提供者时余地十分有限，因此那时 你只要建好了医院，自然就会有患者上门来找你。但现在的情况已经
不同以往，市场已经变成了一场竞赛，人们拥有了大量的选择余地。举
例来说，仅在达拉斯的沃斯堡就有 2 300 家拥有技术娴熟的护士、齐全设 施的术后康复医疗机构及其他相关医疗机构。在拥有了宽裕的选择余地 后，患者就拥有了一定的优势，再加上数量日益增加的高额的保险计
划，使得个人在选择医疗护理服务提供者的时候就更加自由了。
纽约长老会医院的总裁鲍勃·凯利告诉我们，更多的医疗护理选 择余地使得许多医院必须做出改变，他对我们说：
未来所要关 注的问题中 心并不仅限 于患者在医 院的体验，还包括他们在整个治疗过程中的体验，范围要远超医院。 因此，过去互相竞争的组织现在需要学会合作。这也是我们 所面临的挑战之一！
然而这个事实并没有引起其他医疗护理机构管理人员的注意。如 果你曾研究过三年以前美国的医疗健康机构的管理人员担 心 的问题是什么，患者体验不会出现在名单上。时至今日，患者体验已 经是医疗机构关心的三个问题之一，甚至比降低成本的重要性 更
高。约 3/4 的医疗护理机构必须弄清患者体验对于它们的意义，并设 置专门的资金来处理它。那些进步的、敢于直面挑战的管理人员已经 开始尝试解决落后的处事方式。他们投入更多的钱，增加了更多的床 位或引入了新的技术，如电子病历，但他们忽略了一个非常明显的解 决方案：对他们的员工进行投资。
这些医院没有找到好的方法来改善患者体验，而这种方法就是 提高员工的敬业度，拥有较高敬业度的员工会给患者提供更好的服务 与治疗护理。换句话说，即“患者第二”。
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