精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）

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作 者 简 介
马克·格雷班（Mark Graban）是国际认可的精益医疗专家，是世界精益医疗保健组织的顾问、建立者、主要发言人和博客博主。马克与乔·斯沃茨合著《改善医疗：前线人员参与可持续提升》一书。他曾两次（由于本书和《改善医疗》）获颁申冈研究和专业出版奖。
马克是一名顾问和变革推动者，他具有工业和机械工程学背景，并在麻省理工学院斯隆全球领袖计划中获得了工商管理硕士学位（MBA）。在进入医疗健康领域之前，他已在汽车（通用汽车公司）、电子（戴尔公司）、工业产品（霍尼韦尔公司）等多个行业中践行了精益理念。在霍尼韦尔公司，马克被看作黑带级的“精益专家”。
自2005年8月以来，马克一直致力于医疗健康领域，在北美和英国的委托机构为医学实验室、医院以及初级护理机构培训精益队伍。马克希望运用精益理论和丰田生产系统理念来改善护理质量和患者安全，提高客户或患者的体验，促进医学专业人士的发展，帮助建立强大的组织。
2009年6月～2011年6月，马克在精益企业学院（Lean Enterprise Institute，LEI）担任高级研究员，这是一个非营利教育组织，是精益领域中的主要组织。除了这个角色，马克也是北美医疗健康组织网络联盟合作项目的通信技术主任，是LEI和泰德康医疗集团的合伙人。同时，马克是LEI和泰德康医疗集团的教师。
2011年6月，马克加入KaiNexus软件公司帮助他们实现持续发展的目标。同时，他也在路易斯H.巴茨患者安全基金的董事会任职。
如果你想要与马克和精益医疗保健组织联系，可访问www.LeanHospitals Book.com或者www.MarkGraban.com。

目　　录
赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第1章　医院为什么需要实施精益　/1
实施精益带来的更佳效果　/1
医院为什么需要实施精益　/1
一个新的目标感　/3
精益方法对医疗护理行业并非新事物　/4
精益一词的起源　/5
精益管理在汽车制造业外同样有效　/7
精益方法正帮助医院改进　/7
医疗护理行业中的问题　/10
更低成本的高质量服务　/15
相互联系的利益关系　/16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室　/17
从部门到医院和整个组织系统的成功　/21
结论　/22
精益课堂　/23
思考要点和小组讨论　/23
第2章　精益医院和精益模式下的医疗体系概览　/25
什么是精益　/25
精益：大野的定义　/25
精益思想　/27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统　/28
“丰田模式”哲学　/32
精益和其他方法论　/41
关于精益理论的误解　/43
结论　/44
精益课堂　/45
思考要点和小组讨论　/45
第3章　价值与浪费　/47
浪费：具有局部解决方案的全局问题　/47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费　/47
什么是浪费　/49
什么是价值？价值从顾客开始　/50
怎样定义广义价值　/52
增值和非增值活动案例　/57
学会识别和描述浪费　/58
答案并非总很简单　/72
必要的非增值活动　/72
非增值的纯粹浪费　/74
结论　/75
精益课堂　/76
思考要点和小组讨论　/77
第4章　观察工作流程和价值流　/78
学会观察　/78
如何找出浪费？亲自去看看　/78
价值流是什么　/79
价值流程图　/80
创建现阶段价值流程图　/81
未来状态的流程图　/83
打破孤岛，减少局部优化　/84
现场观察流程　/85
产品的活动　/86
员工的活动　/91
结论　/98
精益课堂　/99
思考要点和小组讨论　/99
第5章　以标准化操作作为精益基础　/100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格　/100
标准化操作的必要性　/100
丰田屋模型　/101
精益模式概览　/103
精益基础：标准化操作　/103
标准化操作的定义　/104
标准化不是同一化　/108
谁做谁编制　/109
考虑任务时长　/110
基于数据的员工分配　/111
标准化操作文档类型　/112
规范日常工作　/113
明确角色与职责　/114
标准化工作的快速转换模式　/116
解释为何使用标准化操作　/117
标准化操作文档和标准化操作体系　/118
标准化操作的贯彻：评估与观察　/119
标准化操作的阻力　/120
标准化操作未成功执行：询问原因　/120
适用于医生的标准化操作　/123
精益理论与工作清单　/125
引发关注的标准化工作　/126
标准化工作同样适用于管理者　/127
标准化操作在培训中的应用　/128
结论　/129
精益课堂　/130
思考要点和小组讨论　/130
第6章　精益方法：可视化管理、5S以及看板法　/131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益　/131
通过可视化管理减少浪费　/131
患者流可视化管理范例　/133
可视化管理防止流程失误案例　/134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持　/136
第6个S：安全　/146
看板：一种管理材料的精益方法　/148
传统材料系统问题　/149
折中库存　/151
物资补充中的看板应用　/153
结论　/162
精益课堂　/162
思考要点和小组讨论　/163
第7章　积极解决问题根源　/164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧　/164
改善医疗质量，提高患者安全性　/165
医疗质量提升的文化障碍　/166
为什么会出现失误　/167
医疗质量改善的案例　/169
寻找根本原因，预防失误发生　/171
权宜之计以及修复问题根源的必要性　/172
问“为什么”而不是“谁的错”　/174
始于现场　/175
用简单的方法寻找根本原因　/176
丰田解决问题的实践案例　/186
积极使用“失效模式与影响分析”工具　/189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件　/190
海因里希安全金字塔法则　/191
结论　/193
精益课堂　/193
思考要点和小组讨论　/194
第8章　避免失误和伤害　/195
问题依旧存在　/195
减少责罚个人　/196
戴瑞·伊森案　/196
通过预防差错从源头创造品质　/198
小心谨慎还不足以避免出错　/198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效　/199
防错的类型　/201
通过健全系统来承受失误　/205
防错，不是防呆　/206
医院中应用防错措施的实例　/207
停止生产线（安灯）　/212
检查防错措施　/214
结论　/215
精益课堂　/215
思考要点和小组讨论　/215
第9章　改善流程　/217
精益质量，精益流程　/217
等待：一个世界性的问题　/217
没有路径的目标有可能适得其反　/219
着眼于流程　/219
价值流程应像河流般从容流淌　/220
工作量不均衡是流程的障碍　/222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡　/229
改善患者流程　/232
改善辅助后勤保障部门的流程　/238
结论　/247
精益课堂　/247
思考要点　/248
第10章　精益设计　/249
更优化、更迅捷、更低价　/249
设计未来前，要理解当下　/250
东田纳西州儿童医院的精益设计　/255
阿克伦城儿童

前　　言
做本书时，我从内心感到无比荣幸。真的很难想象，我离开了供职十年有余的制造业，随后转行进入了医护行业。在西北大学读本科时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是与工厂生产和业务问题打交道。然而，就像冥冥之中有预兆一样，大四时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个“机械出身”的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也没有想到，十年以后我会再次和血库打上交道。当我在2005年进入医护行业时，我也没有想到我会又花10年（这个数字还在不断增长）和大家一起致力于改善医疗卫生现状。
在2005年，甚至当这本书的第1版在2008年问世的时候，医护行业的引领者和专家们大多数都对精益（Lean）几乎一无所知。在那个时期，大家都在怀疑精益到底能不能在医护行业有所作为。十年过去了，人们对精益的意识明显比以往更强，以至于精益由于变得太过时髦反而带来了一些风险，人们也许仅仅只是肤浅地认为精益是一种当前的“时髦语”，而不会深入地对其研究，更不会在结构化的试验和反思过后，将其付诸实践。精益虽然很强大，但它并不能很快地就轻易解决当前医护行业存在的弊病。已经有很多成功的故事，验证了精益确实能够在医护行业有所作为。现在，关键的问题变成了“我们如何帮助尽可能多的组织机构也能像精益一样成功”。
我个人的经历有点类似于精益思想运动和工业实践。我是如何做到这一点，从制造业过渡到医疗卫生行业的呢？我希望你能让我稍微沉浸在自传之中，也希望你能在自己的组织机构和职业生涯里看到和我类似的地方。
我在“汽车之城”底特律附近长大，多少有些排斥在汽车制造行业就职。但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用真正吸引我的地方是它声称自己的管理体系采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过威廉·爱德华·戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，因为通用采取的其实还是传统的汽车制造业管理方法——比起丰田的理念还是相去甚远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。
作为一名21岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理层对员工大吵大嚷、威逼恐吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（员工被不公平地贴上了“懒惰”和“粗心”的标签）。在那里我第一次听到了“看看你把脑子带来了没有”这样的话，其他员工也都被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种陈旧的体系下，生产比质量优先，管理层和员工两方都受到了伤害。
这段经历让我认识到此家工厂的问题并不是员工的过错，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，我能够深刻地理解那些受到不公正对待的员工，无论他们身在何处任职。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不再能给工厂带来效益。
我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车工作的时候，我从几位优秀的导师那里亲身学到了这方面的知识。作为一次教学机会，那些专家把我带到他们的部门，让我们看到了那些充斥浪费和问题的设备。我们细心观察流程并与员工交流。我的导师向我们说明了事情的原委，然后我们实行了一些局部的调整与改善，但是任何的改善对整体环境而言都无济于事。
由于管理方法和生产结果远远达不到预期要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里·斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用—丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。如果你上网搜索的话，会听到他在“美国生活播客”电台节目中谈论一些关于新联合汽车制造公司的事情，这真的是一档很好的电台节目。
刚来的几个月里，他花了大量的时间独自一人在工厂里面巡回视察，并且时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病根所在。斯皮格尔向全厂800名员工宣布，厂子不景气不是他们的过错，而在于工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。
在焕然一新的领导层和精益专家队伍的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身汽车制造业前1/4的行列。这真的是一次伟大的转变。但是令人遗憾的是，工厂在通用破产的余波中面临倒闭。这警示我们就算拥有了精益的运营方式和管理文化，也很难拯救那些积重难返、商业模式存在严