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开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302479468
第 1章挑战与趋势：医院人力资源 管理的环境分析 1
1.1 医院管理者要重新审视变化了的 医疗环境. 1
1.1.1 医院应由大而全向精而强转变 . 2
1.1.2 医院应由资源消耗向管理创新 转变 4
1.1.3 医院应由过度承诺向明确服务 标准转变
. 5
1.2 医院人力资源管理所面临的 主要挑战 7
1.2.1 优秀人才短缺是医院发展的 主要瓶颈
. 7
1.2.2 人力成本的上升将给医院经营 管理带来压力 8
1.2.3 医务人员的服务能力不能完全 满足患者的需求 9
1.2.4 医务人员的“觉醒和自我解放”将 逐渐颠覆现行的人事管理体制 . 9
1.3 医院人力资源管理的应对策略 . 11
1.3.1 医院要思考科室重新整合与岗位 再设计
11
1.3.2 医院要通过定岗定编合理核定 医务人员的工作负荷 .14
1.3.3 医院要建立完善的综合绩效考核 与分配体系 14
1.3.4 从“身份管理”走向“合同管理” 是必然的选择 15
1.3.5 医院人力资源管理必须由经验 主导型步入专业规范型 17
1.3.6 医院人力资源管理部门必须实现 角色转变 17
案例 陕西省汉中市人民医院从人事管理到 人力资源管理的 10年变迁路 18参考文献 .25
第 2章战略与目标：医院人力资源 管理规划 26
2.1 认识人力资源26
2.1.1 人力资源的基本概念 .26
2.1.2 医院人力资源管理的主要内容 28
2.1.3 医院人力资源工作标准 .29
2.2 医院人力资源规划30
2.2.1 人力资源规划的基本概念 30
2.2.2 医院人力资源规划的步骤 32
2.2.3 医院人力资源规划的主要内容 33
2.3 医院定岗定编34
2.3.1 定岗定编的主要原则 .35
2.3.2 定岗定编的具体方法 .36
医院人力资源管理
2.4 医院人力资源成本规划48
2.4.1 人力资源取得成本 .49
2.4.2 人力资源开发成本 .50
2.4.3 人力资源使用成本 .50
2.4.4 人力资源离职成本 .51
2.5 医院人力资源管理评估与诊断 52
2.5.1 医院人力资源管理现状评估 体系
.52
2.5.2 医院人力资源状况评价指标 体系
.58
案例 四川省资阳市人民医院人力 资源规划（ 2013—2016年） 63
参考文献 .71
第 3章分工与协作：医院职能科室 与业务科室设计 .72
3.1 认识组织结构设计72
3.1.1 组织结构设计的因素 .73
3.1.2 医院组织结构设计的具体因素 75
3.1.3 医院组织结构设计的类型 78
3.2 职能科室组织结构设计81
3.2.1 职能科室组织结构设计的 主要制度依据
.81
3.2.2 职能科室组织结构设计的程序 83
3.2.3 医院职能科室职责说明书编制 86
3.3 业务科室组织结构设计92
3.3.1 业务科室组织结构设计的 主要依据
92
3.3.2 业务科室组织结构设计创新与 学科整合
94
案例 1 中国医科大学航空总医院职能 处室组织机构优化方案 95
案例 2 云南省曲靖市中医医院职能 科室设置调整方案 102
参考文献 . 107
第４章岗位与配置：医院岗位分析与人员配置 .109
4.1 医院岗位分析与岗位说明书 编制
.109
4.1.1 进行医院岗位分析的目的 109
4.1.2 岗位分析的主要步骤 .110
4.1.3 岗位说明书的编制 .113
4.2 医院岗位设置 134
4.2.1 岗位类别设置 135
4.2.2 管理岗位等级设置 .138
4.2.3 专业技术岗位等级设置 .138
4.2.4 工勤技能岗位等级设置 .140
4.2.5 特设岗位设置 140
4.2.6 专业技术岗位名称及岗位等级 . 141
4.3 医院招聘与配置144
4.3.1 招聘方式 144
4.3.2 招聘渠道 145
4.3.3 甄选方法 146
4.3.4 招聘与选拔过程评价 .148
案例 内蒙古乌海市妇幼保健院中层 干部竞聘实施方案 .149参考文献 .156
第５章培训与教育：医院员工的 能力提升 157
5.1 培训需求调研与诊断阶段 158
5.1.1 医院组织层面培训需求分析 158
5.1.2 员工个人需求层面培训需求 分析
.159
5.1.3 医疗行业强制性要求层面培训 需求分析
162
5.1.4 培训需求诊断报告 .162
5.2 培训制度制定阶段163
5.2.1 培训制度的梳理 .163
5.2.2 培训制度的补充完善 .164
5.2.3 培训制度的试运行以及 培训制度的正式发布 .165
5.3 培训内容规划阶段168
5.3.1 员工岗前培训 168
5.3.2 专业技能培训 175
5.3.3 管理人员管理技能培训 .180
5.3.4 人文素养培训 182
5.4 培训实施阶段183
5.5 培训效果评估阶段184
案例 广意医疗养生科技集团 培训规划（ 2017—2018年） 186
参考文献 .201
第６章业绩与评估：医院绩效管理 体系设计 203
6.1 医院绩效管理的目的204
6.2 医院绩效管理的流程206
6.2.1 绩效计划 .206
6.2.2 绩效辅导 207
6.2.3 绩效评估 207
6.2.4 绩效结果应用 208
6.2.5 绩效沟通 208
6.3 医院绩效评估的主要工具 208
6.3.1 图尺度评价法 208
6.3.2 交替排序法 209
6.3.3 配对比较法 210
6.3.4 强制分布法 210
6.3.5 关键绩效指标法 .210
6.3.6 行为锚定等级评分法 .212
6.3.7 目标管理法 .214
6.3.8 平衡计分卡 219
6.3.9 目标与关键成果评价法 .220
6.3.10 综合绩效评价法 .220
6.4 医院评估体系构建226
6.4.1 医院业务科室的考核评价 227
6.4.2 医院职能科室的考核评价 251
6.4.3 医院员工的考核评价 .258
6.4.4 医院科室主任的考核评价 261
6.4.5 医院领导人员的考核评价 278
案例 广州市妇女儿童医疗中心职能部门 主任绩效考核办法 . 283
参考文献 . 296
第 7章贡献与报酬：医院薪酬制度 设计 297
7.1 医院薪酬管理的地位与作用 297
7.2 医院薪酬设计的理念298
7.2.1 医院薪酬设计的基本原则 299
7.2.2 医院市场竞争力与薪酬 .300
7.3 医院薪酬的结构体系303
7.3.1 薪酬的基本结构 .303
7.3.2 薪酬的主要内容 .304
7.3.3 人工成本与工资总额 .305
7.4 医院薪酬设计的程序307
7.4.1 人工成本规划与预算 .308
7.4.2 确定薪酬结构 308
7.4.3 开展薪酬调查与确定薪酬 水平
.309
医院人力资源管理
7.4.4 确定核算和分配单元 .310
7.4.5 定岗定编与薪酬规划 .310
7.4.6 工作分析和岗位价值评价 311
7.4.7 综合绩效评估 311
7.4.8 薪酬发放的评估与监控 .311
7.5 医院不同岗位的薪酬设计 311
7.5.1 医生的薪酬设计 .312
7.5.2 护理人员的薪酬设计 .321
7.5.3 医技人员的薪酬设计 .324
7.5.4 管理人员的薪酬设计 .328
案例 山东省泰安市中心医院工作量积点标化
法绩效工资体系设计模式 .331
参考文献 .338
第 8章成长与发展：医院员工职业 生涯管理 .339
8.1 职业生涯管理的基本概念 340
8.2 职业生涯管理的意义341
8.2.1 职业生涯规划对个人的意义 341
8.2.2 职业生涯管理对医院的意义 341
8.3 职业生涯规划的步骤342
8.3.1 个人评估与诊断 .344
8.3.2 确立职业生涯发展目标 .345
8.3.3 制定职业生涯发展策略 .347
8.3.4 进行职业生涯规划管理 .349
8.4 员工职业生涯发展通道设计 350
8.4.1 职业生涯发展通道设计调研 350
8.4.2 职业生涯发展通道体系设计 352
8.4.3 职业生涯发展的政策支持 353
案例 湖南航天医院员工成长通道设计及管理办法 . 354
参考文献 . 370
第 9章保障与关怀：构建工作生活的平衡 371
9.1 员工保障与关怀的主要内容 371
9.1.1 保障员工合法权益 .372
9.1.2 畅通民主管理渠道 .374
9.1.3 营造良好的医院文化氛围 374
9.2 医务人员职业倦怠预防与 压力管理 .
375
9.2.1 职业倦怠的概念与症状表现 375
9.2.2 职业倦怠的测量 .376
9.2.3 职业倦怠的预防 .378
9.2.4 医务人员压力管理 .380
9.3 医院员工满意度测评384
9.3.1 医院员工满意度测评的维度 384
9.3.2 医院员工满意度测评的方法 389
9.3.3 提升员工满意度的主要措施 390
案例 辽宁省本溪市金山医院员工满意度测评报告（ 2017）. 391
参考文献 . 415
当今社会人们价值观念和生活方式的转变远比我们想象得要快，医院组织结构和管理模式也在悄然发生变化，不断变化的外部环境为医院人力资源管理工作带来了新的问题与挑战。医院投资主体的多元化，医生自由执业意识的觉醒和配套政策的完善，医务人员对个人薪酬期望的不断提高以及对个人价值实现的愿望，医保管理部门对医疗费用的持续控制，医务人员流动性的增强等多种因素的叠加都要求医院领导者必须从战略的高度来重视人力资源管理工作，并将人力资源管理工作融入医院管理的每一个环节，让人力资源这一核心的资源发挥出的效用。
在 20余年的医院人力资源管理实践、研究、教学与咨询工作中，我深感建立规范、系统的人力资源管理体系对于提升医院整体管理水平和改善医疗服务质量的重要性，而培养一支职业化的医院人力资源管理队伍则尤为重要。本书正是基于这样的考虑，从引导医院人力资源管理者建立职业化管理思维、借鉴人力资源管理的前沿理论、掌握人力资源管理的实用工具入手，比较全面、系统地介绍了人力资源管理各个模块的内容，并对各模块之间如何相互关联进行了阐释。
近十几年来，国内十余所大学主办的医院管理高级研修班都曾邀请我讲授“医院人力资源管理”课程。在国家和地方的卫生行政主管部门、专业协会和有关研究机构举办的医院管理培训班上，我也经常讲授与人力资源管理有关的专题课程，起初主要是借鉴企业人力资源管理的一些理论和工具，当时大部分医院管理者普遍缺乏基本的管理知识，在接触到一些新概念时都会倍感新鲜，但随着时间的推移，概念性的东西已很难再提起他们的兴趣。在授课中我也深深地体会到：纵然企业人力资源管理的理论性和学术性已是相当的科学和严谨，许多企业的人力资源管理案例也已经成为经典，但在医院里真正能付诸实施的却不多，医院人力资源管理和企业
人力资源管理的思维与方法也相差甚远，这些问题给我带来困扰的同时也带来了挑战，促使我去思考，使我从医院人力资源管理的实践者变成了研究者、教学者与咨询者。在我 40岁之际，离开所工作的医院创办了景惠管理研究院，从此专注于医院人力资源管理的研究与探索。如果把从 33岁开始兼职做的一些咨询案例和带领景惠管理研究院咨询团队所做的案例纳入一起计算，至今已经完成了 200余家医院的人力资源管理咨询，而本书正是这 200余家医院人力资源管理咨询实践的结晶与成果。在有了写作《医院人力资源管理》这本书的想法时，我就力争要写得既有一定的理论性和学术性，还要更注重实践性和可操作性。因此，书中除了对一些基本概念和理论的阐释外，更侧重于常用人力资源管理工具的具体应用和我亲自实施的一些咨询案例的介绍。为了全面展现医院人力资源管理的实践成果，书中每一章后都附有一个我带领景惠管理研究院咨询团队实施的咨询案例，虽然不尽完美，而且还有许多工作需要做得更加深入和细致，但这些医院已经成为引入规范的医院人力资源管理体系后的实际受益者，希望这些案例能够给同行带来一些启迪和思考。
随着社会的发展和医院管理水平的不断提升，本书自然也会有许多不能满足医院人力资源管理者需求的地方，希望今后能有机会进行新的补充与完善，以使本书能够持续不断地为医院人力资源管理者提供帮助。
张 英
2017年 5月于广州
任何一名管理者都会倾向于站在自己行业和职业的角度来看问题。在决策过程中出现问题分析原因时，人们在潜意识中会把问题出现的原因归结到个人力量无法解决或控制的外部环境因素，以此对自己的无能为力表现出一种理所当然。比如说，许多医院管理者和医务人员会把医院经营困难、医患关系紧张、待遇较低等现状归结到社会体制、医疗保险制度甚至是群众素质不高。殊不知，如果我们把问题的原因更多地归结为外部不可控因素，那么就越无助于问题的解决。因此，今天的医院管理者必须静下心来重新审视医院所处的经营管理环境，我们到底应该在这个变革的社会中如何定位？1.1.1 医院应由大而全向精而强转变现在国内 5000张病床以上的医院已经不足为奇了，还有个别医院不设限地加床，导致一日的住院患者甚至能达到近万人，加上门诊患者和陪同探视人员，一天在医院有几万的人流量，这是一个非常庞大的数字。服务营销专家林恩 ·肖斯塔克（Lynn Shostack）根据产品中所包含的有形商品和无形服务比重的不同，提出了著名的“从可感知到不可感知的连续谱系理论”，即按服务在产品中所占的比重从低到高依次可分为纯实物产品、附带服务的产品、伴有产品的服务、纯粹的服务［2］。医院的产出属于典型的伴有产品的服务，需要依靠良好的顾客关系吸引患者，虽然患者通过药品、耗材等能接触有形的产品，但其核心价值在于通过诊查判断、检查治疗等相对无实体服务形成的对诊疗效果的承诺，而且医疗行为是比较典型的专业服务，患者购买的是自己不熟悉领域的专业技能，对服务的效果评价存在障碍（表 1.1）。表 1.1 肖斯塔克产品与服务关系界定（服务分类——从实体产品与服务产品相结合的角度划分）
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