描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787210097211
80/20法则的首创人理查德·科克对互联网时代的商业进行了新的诠释，总结了老牌*企业和互联网新贵都在使用的商业生存法则；
*本用“极简”的商业指导手册，对企业管理、产品定位、团队合作等等管理者、创新者面临的问题都有新的启示。
*台具有可视化操作界面和鼠标的电脑是“施乐之星”，曾经制霸全球个人电脑的品牌是IBM，为什么他们都成了苹果电脑的登上王者之位的垫脚石？没有司机、没有车的优步（Uber）是如何实现每年100亿美元的价值增长，成为全球化出租车公司的？
看似来自互联网的便利，简化了商业的运行方式，实际上互联网本身也是一种简化。谷歌、亚马逊用一键可达隐藏起复杂的算法，只留下顾客友好的极简界面。而在互联网之外的商业世界，*大企业无不用极简法则提升自己的竞争力和效率。咨询服务三巨头麦肯锡、BCG、贝恩看似简单的咨询模型是对大量案例的简化和升华。所以，卓越的公司之所以成功，不是因为规模和资金，而在于因简化而超越。
80/20法则之父理查德·科克在本书中告诉我们，商业发展也有自然规律，商业世界中也有压倒性的力量，即“法则”（principle）。他总结了一种全新的商业法则：极简法则；还提供了全方位、深层次的简化工具：价格简化和命题简化。在本书中，科克诚意拳拳地帮我们厘清商业环境、评估企业真事实，让你我这样的凡夫俗子也能深入每一天的日常工作，科学地应对商业领域的各类问题，带领企业脱颖而出。
前言一 001
前言二 005
大揭秘！ 007
秘密的脉络线 009
如何进行简化？ 013
第一部分 伟大的简化者 001
第 1 章 将出行大众化的人 003
结 论 009
关键点 010
第 2 章 坐巴士的亿万富翁 013
为什么宜家可以这么便宜？ 014
宜家如何吸引顾客？ 018
结 论 021
关键点 022
第 3 章 食品流水线 023
结 论 031
关键点 032
第 4 章 打败老大哥—1984 的真实故事 035
结 论 045
关键点 046
第 5 章 战略简化者 047
结 论 058
关键点 059
第 6 章 出租车，以及 APP 的美丽新世界 061
优步与便易出租车 062
声破天 071
爱彼迎 072
回到优步 ： 结论 075
关键点 075
第 7 章 两种策略与它们的权衡取舍 077
给价格简化者的三条箴言 080
给命题简化者的两条箴言 081
做出明智的权衡取舍 082
良性取舍 084
伦敦动物园一游 086
第一部分的关键点 091
结 论 091
第二部分 如何简化 093
第 8 章 成为哪一种简化者？ 095
倾向测试 096
分数统计 105
市场间隙测试 106
钥匙测试 114
更好的技能测试 117
关键点 122
第 9 章 如何进行命题简化？ 123
第一步 ：使用便捷 125
第二步 ：更实用 130
第三步 ：更美观 133
价格简化或命题简化是免费服务吗？ 135
结 论 137
关键点 138
第 10 章 如何进行价格简化？Ⅰ ：产品再设计 141
如何触发一场价格革命？ 145
产品再设计 148
第 11 章 如何进行价格简化？Ⅱ ：商业系统再设计和规模扩大 155
重新设计商业系统，变革所处的行业 156
扩大规模 172
结 论 173
第 10 章与第 11 章的关键点 174
第三部分 拯救恐龙？ 175
第 12 章 它们需要救助吗？ 177
警告信号测试 181
关键点 183
第 13 章 强大公司的弱点 : 经理拒绝简化的 5 大糟糕理由 185
间接费用陷阱 186
相互替代陷阱 188
顾客陷阱 192
复杂性陷阱 194
技能陷阱 196
关键点 200
第 14 章 市场领导者怎样轻松简化？ 201
与价格简化相对抗 202
与命题简化相对抗 208
对抗价格—命题简化者 210
收购命题简化者的价格下降了吗？ 210
关键点 211
第四部分 简化的回报 213
第 15 章 价格简化是否能带来回报？ 215
福 特 216
麦当劳 219
西南航空 221
宜 家 223
嘉信理财 225
本 田 227
第 16 章 命题简化是否能带来回报？ 231
亚马逊 231
谷 歌 237
苹果（iPod 时代） 239
安谋国际 242
利乐公司 243
波士顿咨询公司 245
第 17 章 简化的成功表现 : 一次考古发掘 249
公司在市值增长方面表现如何？ 249
公司在价值年增长率方面表现如何？ 256
公司的表现比对手强多少？ 258
全行业简化 260
结 论 263
第 18 章 简化的界限、力量与荣光 267
是否有切实可行的非简化策略？ 268
大局简化观 275
注 释 279
致 谢 293
在过去的 40 年中，我一直在找寻简单、基本、巧妙与简约的法则，也就是那些能够帮助个人建立伟大的新企业，从而使人类与社会更加丰富充盈的法则。
法则（principles）是好东西，因为如果它们足够有力，就能够让我们事半功倍，不撞南墙。在科学与商业领域，恰好就有这样一些法则。然而，尽管绝大多数科学家都对自己领域内的优美法则了然于心，只有很少数的商业人士用法则来指导自己的日常工作，大部分人倾向于依靠法则更浅的一个层次 — 方法（methods）。但是，正如 19 世纪的哲学家拉尔夫·沃尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）所说：“世间方法可能有千千万万，但法则却少之又少。抓住法则的人能够成功地挑选出适合自己的方法，但一味尝试方法却忽略法则的人必将陷于麻烦之中。”
从评判标准来看，法则必须具有压倒性的力量，使得如你我一般的凡夫俗子，都能够仅凭一点点人类共识，通过小心仔细地遵循法则而非依靠个人才智，就能切实可信地创造出非凡的成果。
法则可以告诉你，你能够开创或是工作于哪一种企业。如果你紧跟法则而动，这一事业就很有可能会成功。在反复试错的过程中，我已经粗略成功地识别出了一些令人惊叹的法则。如果四年前你问我，商业中哪一条法则最行之有效，我会回答是明星法则（Star Principle）。如你所知，这正是我对波士顿咨询公司发明的“波士顿矩阵”的个人阐释，这个矩阵也被称为“成长 – 份额矩阵”。在波士顿矩阵中，每一家企业都能被归于以下四类之一：
• 明星（Star）— 高增长市场中的最大企业。
• 问号（Question mark)— 高增长市场中的非最大的企业。
• 现金牛 (Cash cow）— 低增长市场中的最大企业。
• 瘦狗（Dog）— 低增长市场中的非最大的企业。
明星法则如是说：
• 最好的企业都是“明星”，也就是说，它们在快速增长（即连续数年至少保有 10% 的年增长率）的市场中拔得头筹。
• “明星”具有惊人的价值，因为它们能呈指数级增长，同时持续盈利并具有稳定的现金流。
• “明星”企业的比例大概只占所有企业的 1%～ 2%，但却占有比产品整个生命周期所创造的还要多的现金（因为有一些非明星企业吸收的现金多，创造的现金却少）。因此“明星”企业正是企业家、风险投资家与其他投资者获利的来源。
• 通过从头开始建立一种全新的企业类别，或是将原市场下某个子集重新细分为一种新的企业类别，取代市场早期领导者的位置，这样就有可能建立一家全新的明星企业。
通过在个人投资中运用明星法则，我积累了属于自己的财富在过去的 23 年中，我投资了 16 家初创企业或年轻公司，其中 8 家为我带来了至少超出原始投资 5 倍的收益。整体来看，它们为我带来了每年 20% 的收益，远比专业风险投资人的平均收益高。
我是如何做到这一点的呢？因为我恪守明星法则。现在，我只投资明星企业或特定市场中的潜在明星企业。
然而，其中也存在问题。明星法则能够告诉你一家现存的企业是否已经是“明星”，但它并没有告诉你如何才能创造出一家明星企业，或是如何在高增长市场取代现有的市场领袖，成为“明星”。
所以，是否另有法则能够告诉你如何切实成为“明星”呢？过去 4 年，我一直在寻找一个答案。
在与风险资本家、《超级沟通》（Superonnect）一书的合作者格雷格·洛克伍德（Greg Lockwood）一起工作的过程中，以及在OC&C 战略咨询公司高质量研究的支持之下，我相信我们已经有了答案。我敢说，这就是答案。
而这个答案就是，对企业和市场进行“简化”（simplify）。如果你想知道简化为何重要，以及如何做到简化，就请继续往下看吧。
第4章打败老大哥—1984的真实故事
他减少按钮，让设备变得简单；减少功能，让软件变得简单；减少选项，让界面变得简单。他对简单的热爱源于他的禅修。—沃尔特·艾萨克森
这是一个讲述改变了我们工作与娱乐方式的一个人和一部机器的故事。这个人扭曲时空、精简现实，坚持追求简洁，不断给顾客带来益处，终于化不可能为可能。
在第十八届超级碗比赛中，就在一次触地得分之后，赛场上的大屏幕出现了由《银翼杀手》（BladeRunner）的导演里德利·斯科特（RidleyScott）拍摄的影像。在城市荒地上，一大群光头青年正聚精会神地注视着巨大屏幕上的老大哥。但之后，一名身穿印有“麦金塔”（Macintosh）字样的白色上衣的女运动员将紧跟身后的警察甩开，猛投出一柄大锤将屏幕打碎，摧毁了老大哥。“1月24日，”此时画外音说道：“苹果公司将会推出麦金塔电脑。那时你就会明白，为什么乔治·奥威尔笔下的《1984》没有成真。”这则广告前所未有。
这一长达60秒的商业广告花费了75万美元，播出费用更是达到80万美元。但是，从效果来看，相当值得。美国主要的三家电视台当晚都对这一则广告进行了报道，从而带来了巨大的宣传效应。《广告时代》（AdvertisingAge）和《电视指南》（TVGuide）都将它选为史上最佳广告。
“老大哥”无疑是指IBM，它常常被戏称为“老大蓝”（BigBlue）。1983年10月，《商业周刊》（BusinessWeek）撰文认为个人电脑的市场争夺战“已经结束，在令人惊叹的闪电战后，IBM在两年内占据了超过26%的市场份额。预计到1985年将增长至世界市场的50%，另外25%的市场，也将会是能兼容IBM系统的电脑”。
1984年1月24日麦金塔电脑的公开发布会上，苹果公司的董事长史蒂夫·乔布斯直接出言攻击了IBM。在细数这家规模更大的公司的罪状、罪恶和不幸之后，他的发言进入了高潮：“现在正是1984年。看起来IBM想要掌控一切……它正向着实现行业霸权的最后阻碍，也就是苹果公司，磨刀霍霍。老大蓝能统治整个电脑行业吗？它能统治整个信息时代吗？乔治·奥威尔是正确的吗？”乔布斯的发言引来了记者与评论员的高喊与欢呼。随后又播放了那则著名的广告，发布会的观众长时间地起立鼓掌。这是一场戏剧化的发布会，而发布的这台机器也是一台具有特殊意义的机器。
成就“1984”的积蓄过程在20世纪70年代就开始了。微处理器让电脑速度更快、价格更便宜，使用也更方便，也正是在这时，电脑科技开始发生改变，简化的浪潮袭来。1975年，MITS公司开发的“牵牛星”成为第一台大批量生产的个人电脑装备。但是它比当时陆续出现的很多其他微型计算机要简单得多，也便宜得多，只要495美元，爱好者们就可以买到一堆零件，焊接到主板上，也有组装好的。可以说，这台最早的个人电脑非常原始。3史蒂夫·沃兹尼亚克（SteveWozniak）就是这些狂热爱好者中的一员；另一位则是他的朋友，史蒂夫·乔布斯。1975年，他们开始着手开发苹果1代，比“牵牛星”更进了一步，但仍旧是一台
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