描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111564393
聚焦供应链人发展的三个阶段
初入职场，如何找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进入快车道，迅速积累*手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。
在平台期，如何弥补能力上的短板，特别是领导力，尽快适应、跨越平台期，进入职业发展的更高境界。这也包括调整心态，适度提高，维持现状做个普通的好员工。
在专家层面，如何摒弃以前学到的平均甚至错误的方法论，领会供应链管理的精髓，完成范式转移，即方法论和基本假设的根本改变，成为供应链专家，解决老问题。
反复阐述的“专家三部曲”
系统学过，而且学到*好；
系统做过，而且做到*好；
系统提高、总结过，从形而下上升到形而上，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。
在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？
不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。
本书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超越传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。
序一
供应链管理在国内的发展
2015年，普华永道在北美的一位总监问我，供应链管理在中国发展得怎么样？我给他简短地回复了E-mail，说发展得很好，同时讲了自己的三个小故事来概括：十几年前，我在申请北美商学院时，次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应链转型，成为我在国内的批客户；近几年，越来越多的中小企业成为我的客户，从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。
在这里，我想把这三个小故事讲得更详细点，因为它们也是供应链管理在国内十几年来发展的缩影。
2000年4月的一个晚上，上海已经是初春乍暖。睡眼惺忪中，我接到一位美国教授的电话。那是亚利桑那州立大学的面试电话，我在申请它的商学院。教授是美国人，不过地方口音很重，半懂不懂中，我隐约听到一个词：Supply Chain Management（供应链管理）。这是什么？我学管理专业都十年了，还是次听到这个名词。到了美国，才搞明白教授有个供应链管理的研究项目，因为我以前的行业背景挺适合，就给我奖学金，招我来做研究助理。
还是不知道供应链管理是什么，就请教底特律的师兄。他说这可是美国的大热门。后来听人讲，当时供应链管理在美国的热度，大有跟互联网一拼的架势。也是在那个时候，美国一流的商学院开始单设供应链专业，与财务、营销、运营等传统的MBA专业并驾齐驱，供应链管理也正式成为MBA的一个分支。但在国内，供应链管理可以说是一片空白：当时国内刚开始发展物流管理，我隐约感到供应链跟物流有一定关系，但除此之外，就一无所知了。不管怎样，我就这样进入了供应链管理领域，鬼使神差地成为国内较早一批系统研究供应链管理的人。
一晃八九年过去了。我在美国求学、工作、定居下来。这期间博客开始流行，我就开了个“供应链管理专栏”博客（www.scm-blog.com），断断续续写了几百篇文章，后来汇集成我的本畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。2009年，突然有一天，一个千亿元级企业的总监在我的博客上留言，说他们要做供应链转型，能不能帮忙。供应链转型？这不就是北美企业这一二十年来忙的嘛！北美企业在全球寻源、外包生产，彻底改变了供应链的结构，要求企业在系统、流程和组织架构、人员建制上做出实质性改变。他们虽然不这么讲，但其实用一句话来说，就是供应链转型。
当时我还在硅谷一家公司做全职工作，没法经常到国内出差，就介绍一个美国专家过去。这位专家先在霍尼韦尔等公司就职，经历了美国航空制造业的全球寻源、外包和供应链转型；后来到硅谷，进入半导体设备行业，推动一个半导体设备制造商的供应链转型。对国内的这个大公司，他在方法论上帮助外包生产、搭建新的供应链架构，我帮助做协调、沟通工作。就这样，离开中国十年后，我又跟国内联系上了，介入了早期本土企业的供应链转型。
大致也是在这个时期，供应链管理普遍安上了大型本土企业的雷达。我想这跟2008年金融危机不无关系：经济不景气，营业收入增速放缓，成本压力加大，逼得越来越多的企业向供应链管理要效益。可以说，供应链管理是典型的“生于忧患”，是外在压力下企业的理性选择。类似的例子还有很多。时光返回到1997年，作为早重视供应链管理的本土企业之一，华为开始系统地导入IBM的集成供应链管理，与规模增大带来的低效以及当时的亚洲金融危机不无关系。再往前到20世纪80年代，供应链管理在美国兴起，根本原因就是来自日本企业的竞争压力，迫使北美企业放弃单打独斗，推动供应链上各合作伙伴的通力协作。
五六年一转眼过去了。期间我回国内二十余次，培训、咨询众多的本土企业。客户先是集中在千亿元、百亿元级的大企业，慢慢地数亿元规模的中小企业也越来越多，包括一个年营收5亿元人民币的玻璃幕墙公司。有一天，该公司的老总说：“我们其实就是个供应链管理公司。”我有点吃惊，心想这可是建筑行业，你们又是安装玻璃幕墙的，跟生产没关系，怎么称得上供应链管理公司呢？不过转念细想：也对，供应链是匹配需求和供应的链条，客户有需求，这个公司有供应，这不是供应链是什么？后来，这家幕墙公司进入电商领域，建成门窗、幕墙行业的个B2B电子商务平台，供应链管理就成了它的核心竞争力。
类似的公司还有很多。它们大多是民营企业，经历了一二十年的爆炸式成长，规模成长到几亿元、一二十亿元，说大不大，但一点也不小。人工成本飙升、人民币升值，成本和库存问题日益严重，都促使这些中小企业向供应链管理要效益。就这样，十几年的时间，供应链管理从无人知晓到后来被大公司采纳，再到广泛地进入中小企业，终于成为本土企业管理词典中的关键词汇。
我说这些，主要是给大家一个大致的印象，了解供应链在国内的发展历程，以及未来的发展前景。我很幸运，无意中成为国内批系统学习、实践和研究供应链管理的人，也见证了一二十年来，供应链管理在国内的蓬勃发展。各位读者也同样幸运，因为你们都是本土的前几代供应链专业人士。供应链管理发展这么迅猛，对人才的需求这么大，我们每一个人的未来都是一片光明，机会可以说遍地都是。
作为职业人，我们的挑战就是成为供应链领域的专家：系统学过、系统做过、系统提高总结过，能够从形而下上升到形而上，不但能自己成功，也能让更多的人成功。这是个长期的过程，不但需要自己去学、自己去做、自己去总结，而且需要向别人学习，向别的公司、别的行业学习。人总是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的经验。作为“别人的经验”，希望这本书和我别的书一起，给大家提供更好的学习、总结和提高的机会。
这是本写给什么人的书
这本书是为三种人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。
初入职场，我们无知无畏，是个新手。理论加上实践，我们逐渐摆脱无知。这是职业人进步迅速的阶段。工作了几年后，知道活儿该怎么干，完成了从无知到有知的过渡，但就是没法推动更大的改变。这个时候，我们进入平台期，成为工匠，但还不是专家。
在第三个阶段，我们逐渐开悟，原来我们知道的都是错的。这是否定之否定，需要摒弃成见，深度思考，提高总结。这是从“有知到有知”的转变，也让我们成为专家：“世事洞明皆学问”，不但知道怎么办，而且知道为什么，以及如何改变，这就上升到专家境界。
十几年前，我在读商学院时，对教授们经常提到的一个词—范式转移（paradigm shift）—一直不得其解。这么多年的实践和研究后，我想我理解得更清楚了，这是指方法论或假设前提的根本性改变，是个从平均到超群的过程，可以说是职业人的境界，也是解决那些根本性问题所必需的。
初入职场，我们进的大都是些平均水平的公司，接触到的是些平均水平的人，学到的自然是平均水平的东西。这没什么错，因为卓越的公司有限，专家级的人很少。在这样的环境里，我们学到的，大都是些传统的智慧。传统智慧让我们弥补差距，达到平均水平，但没法超越。所谓的超越，就是解决那些根本性的老问题。
人类社会虽然进化了很长时间，但面临的还是些老问题，比如爱、恨、贪婪、恐惧。困扰企业的也是。不信，仔细想想，跟三年前、五年前、十年前相比，我们企业的问题有什么本质不同？没有。在供应链领域，就是成本做不下来，速度做不上去；客户要的我们没有，我们有的客户不要。
这些问题没有得到解决，是因为我们的能力没提高？不是。我们每年都在进步，企业的管理能力、技术能力每年都在提升。是因为我们工作不够努力？也不是。我们每天都在认真工作，一天比一天努力。那为什么老问题得不到解决？根本原因是我们的解决思路错了：传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平；这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。
这本书的目的就是帮助供应链职业人逐步提高，一步步成为专家，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。这本书先是概括性地介绍供应链管理，然后分三个部分，聚焦供应链职业人发展的三个阶段：
，初入职场，如何找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进入快车道，迅速积累手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。
第二，在平台期，如何弥补能力上的短板，特别是领导力，尽快适应、跨越平台期，进入职业发展的更高境界。这也包括调整心态，适度提高，维持现状做个普通的好员工。
第三，在专家层面，如何摒弃以前学到的常见甚至错误的方法论，领会供应链管理的精髓，完成范式转移，即方法论和基本假设的根本改变，成为供应链专家，解决老问题。
收入这本书的几十篇文章，是我这十几年来陆续写就的，总结了这些年来我做过的、看过的和听过的。有些是我自己亲身挣扎过的，有些是看着别人挣扎过的，希望它们缩短后来者的学习曲线。我也试着尽可能地把这些文章糅合起来，更像一本书。但是，你还是能看到独立成篇的痕迹。其好处便是你用不着从头到尾按顺序读完——你可以随便翻及感兴趣的文章，而不用担心系统和完整性。
需要声明的是，在内容上，这本书与我的前两本畅销书有连接，也有重叠。主要是几个原因：，这三本书从不同角度探讨供应链，都没法回避那些根本性的供应链话题；第二，读这本书的人并不一定读过前两本，为了体系的完整性，我会引述前两本的一些内容；第三，也是关键的，就是那些重要的问题，我们得一遍又一遍地重述，就如一位美国总统所言，对重要的问题要反复讲，直到老百姓一看到这话题，就顺手把报纸扔到废纸篓为止，才算沟通到位了。
为什么要这么声明呢？因为有些读者在意。他们在读书的时候，喜欢对照，跟自己的经验对照，跟以前读过的书对照，跟同一本书的前后对照。对照没错，对照帮助我们把知识、经验串联起来。但对照了一段时间，你会发现有些内容在前两本书讲到过，有些案例也重复叙述了，甚至在本书的前后都反复提到了。我花了很大精力来避免不必要的重复，但总是有漏掉的；或者我认为有些是必要的重复，而你认为不必要。
不管怎么样，对于可能的“重复”，我都建议你一边读，一边想：我前天吃了白米饭，昨天也吃了白米饭，这辈子已经吃过千万次白米饭，恐怕以后还要吃千万次。这时候，你也就原谅了我的重复。当然，如果你还原谅不了的话，那下次我来国内，或者你到硅谷，我请你吃饭（不过你的风险是，你又得多吃一次白米饭了）。
北岛说过，严肃的作家不取悦读者。但不取悦并不意味着不在乎——我的确在乎你怎么想，因为读一本书意味着很大的资源投入。我说的不是你花了一道菜的钱买了这本书，尽管那意味着下次下馆子你得少点一道菜；我说的是你的时间投入——你的时间是宝贵的。我希望你能从本书中学到些什么。人总是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的经验。希望这本书提供从别人的经验学习的机会，不光是我的，而且是众多指导过我的人，和我共事过的人，还有成千上万的学员、客户，以及这些年来时刻陪伴我的千百万读者。
特别要感谢的是“供应链管理专栏”的读者。十多年来，在我的专栏网站上，众多的读者千万次地分享自己的经验和看法，很有见地，足足有几十万字，可以汇集成两三本书。我摘取部分文字，以“实践者说”的形式穿插在整本书中，希望给大家提供更多的视角。所以，这本书是大家努力的成果，智慧的结晶，我难以一一致谢，在此一并谢过。
不能忘记的还有编辑的努力。像这么一本二十多万字的书，从我完成初稿递交出版社，经过一道又一道的编辑、校对、审核，到终拿到读者手上，大致需要半年时间。你能想象，这其中蕴含了多少编辑、校对等出版社工作人员的心血。而他们中的绝大多数（除了我的策划编辑张竞余和责任编辑宋学文两位老师外），我们甚至连名字都不知道。可以说，一本好书，历来都是作者和编辑共同努力的结果。写了三本书后，我对此深有体会。
对于职业初始者，希望这本书让你更快成长。
对于平台期者，希望这本书帮助你更快突破，更上层楼。
对于高层管理者，希望这本书让你成为专家，更好地复制个人成功，指导团队更好成长。
刘宝红 | Bob Liu
供应链管理畅销书作者
供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监
2017年4月2日于硅谷
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