描述
开 本: 大32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787506042031
本书从十一个方面阐述生产管理的重要意义，因为对于一个企业来说，不是光有技术领先就能处于不败之地，先进的管理技能更加重要，就像加藤治彦在书中说的：对待日本的制造业我们应该从两方面看待，既可以说其比较强大，但另一方面还有很多问题需要深入解决，解决这个问题或许能成为日本复兴的一个巨大契机，而对于我们是不是应该主动抓住这个机会呢？
日本制造业在20世纪90年代创造了一个“神话”，行了艰巨的企业重组和技术重组，大力推进所谓“工厂改革”，目前日本仍是高技术高附加价值产品、特别是中间产品和机械设备等的世界制造基地。如果说对于一国的经济来说，金融是血液，制造业是肌肉，那么，泡沫经济破灭以来的日本经济可说是血液循环不畅，而肌肉依然发达的经济。本书以图解的方式简单易懂地介绍了在生产现场的注意事项以及生产现场的员工应该具备哪些素质。我们的企业文化和日本企业文化有颇多类似的地方。然而我们的企业有多少是真正把产品质量放在位而不是仅仅停留在口号上?
有多少是在意识到质量问题后敢于召回产品，甚至停产停销，而不是佯作不知，继续生产和销售?
我们的媒体有多少敢于揭发披露企业的问题，真正为消费者充当监督员，而不是为了诱人的广告收入而默不作声?
中国企业如果不彻底改变现有的企业文化和经营理念，就会和现在的机会失之交臂，眼睁睁地看着“韩国制造”取代“日本制造” 。
前言
章 为什么生产管理如此重要
1 建立新的生产管理模式
2 制造业所面临的处境
3 改善生产现场的局限
4 企业综合实力提高的关键
5 生产管理业务的目的
6 作为工厂基本的QCD
7 环节的改善
第二章 对生产管理的期待
1 生产管理中所要求的职能
2 生产管理的范围
3 扩展的生产管理业务
4 从处于守势的生产管理转变为主攻型生产管理
5 生产形态和生产管理
6 看似订货的备货生产
第三章 现场才是生产管理业务的出发点
1 生产现场改善的必要性
2 对5S的误解
3 5S是关乎企业经营的课题
4 整理的方法及其意义
5 整顿的方法及其意义
6 目视化管理
7 从分工作业到“流程化生产”
8 如何实现生产的流程化
9 自动化战略
10 整备(段取)的改善
11 生产现场是“保守型生产管理”的主角
第四章 生产计划体系的基础
1 生产计划的重要性
2 生产计划所要求的职能
3 生产计划的种类
4 每周生产计划
5 每周生产计划会议
6 负荷计划
7 具有可行性的负荷计划
8 开发周期
9 根据生产步骤来进行生产日程安排
10 循环生产
11 标准时间是什么
12 标准时间的活用
13 效率管理
14 所需人员计划
15 计划生产的局限
16 生产的平均化
17 生产计划今后的发展方向
18 向生产计划进步的三个阶段
19 订货分析
20 制造业POS(销售时信息管理系统)
21 PQ分析法
22 平均化生产计划
23 填补库存型生产计划
24 计划型生产计划
25 生产进度管理
26 示例：无计划生产
第五章 原材料采购体系的基础
1 原材料采购应有的姿态
2 MRP(物料需求计划)的基础
3 MRP的局限
4 从MRP着手开始改善
5 原材料采购周期
6 通过现物管理进行的原材料采购
7 看板方式的构造
8 看板方式的运营
9 诸多原材料采购方式
10 减少原材料费的途径
11 委托加工的管理
12 实例：原材料采购决策体系
第六章 库存管理的基础
1 对削减库存活动的定位
2 对库存认识的历史
3 库存的优点及缺陷
4 战略库存的想法
5 削减库存的步骤
6 以生产部门为核心的库存削减活动
第七章 成本管理的基础
1 成本管理的必要性
2 标准成本管理
3 财务会计和管理会计
4 正确的经济性判断的基础
5 人手不足的情况和人手富余的情况
6 沉没成本
7 边际利润和损益平衡点
8 关于投资
9 从管理到决策
第八章 生产信息体系的基础
1 生产信息体系的问题点
2 生产信息体系的基本理念
3 信息体系和生产管理部门的作用
4 实用型信息体系的条件
5 信息体系构建的方法
6 ERP
第九章 生产管理和其他部门之间的协作
1 生产和销售之间的协作
2 生产销售的协作——问题点的共有化
3 产销联合——改善活动的实践
4 产销联合——成功的关键
5 交货期咨询的机能
6 生产和开发的联合
7 开展试制的步骤
8 新产品投产时的生产计划
9 并行工程
第十章 供应链管理
1 供应链管理是什么
2 对SCM的正确理解
3 实现SCM的要点
4 SCM的效果
第十一章 TOC(约束理论)
1 TOC是什么
2 TOC的基础
3 产出管理
4 根据产出进行现金流量管理
5 TOC生产体系的改善
6 TOC计划
7 资源管理
8 根据TOC来改善业务的步骤
章 为什么生产管理如此重要
1 建立新的生产管理模式
——生产管理并非特殊的业务
根据业界和产品的不同，生产管理的方式也不尽相同。
因此，能够原封不动照搬的生产管理方法也非常有限。提起生产管理业务，大家似乎都感觉，这是精通业务的行家才能胜任的工作。
然而。时代在不断地变化，以企业为主导的时代已经不复存在，现在是以市场，或者说是以消费者为主导的经济时代了。
那这又意味着什么呢?这意味着我们在进行生产管理的时候，必须具备一定的常识，要懂得站在消费者的立场上，为消费者考虑。例如，如果产品样式能稍事改变，可能消费者用起来会更加便利，这或许就是消费者期待的产品吧，等等。
在进行生产管理的时候，拥有这类意识，将变得越来越重要。
——生产管理的目的就是赚钱(增加财富)
说起生产管理所必需的意识，日本企业所缺乏的就是赚钱这一意识。
“这样的行为和挣钱有关与否，是否能带来经济效益”，在工作中，你经常这样问自己吗?其实，进行生产管理业务的时候，我建议大家应该经常反复地思考“这个模式能否带来经济效益’’这一问题，从而提高生产管理的水平。
——不肯定现状
“话虽如此，但是这就是现实。”
“说是这样说，但是我们这里情况比较特殊。”
“反正我们是不会做任何改变的。”
请你忘掉这些话。
你得抱有哪怕结果只比现在好一点点都行这样积极乐观的态度。
在现代经营学中，生产管理知识的充实是一个经常被提及的课题，经营的高层们也意识到必须有所改变。我们已经不能一味肯定现状、拘泥于现状了。
……
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