描述
开 本: 大32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787569912012
产品特色
编辑推荐
★用数据支撑决策，实现企业的更优良运营，一本简单易懂，读来让人兴趣盎然的管理会计入门书；非财务经理的管理会计书，财务人员由“账房先生”向“财务决策者”转型的“摆渡书”
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内容简介
《MBA轻松读·管理会计》是MBAzui核心六门课之一，根据作者讲义编写而成，本书以MBA科目内容为基础提炼精华编纂成书，与实际课堂内容并非完全一致。让读者有如身临课堂的感觉。
很多人对管理会计都有误解，事实上管理会计并不像大多数人认为的那样刻板冷漠，本书就将为大家解除这些误解的同时展现管理会计所拥有的魅力和威力。虽然管理会计确实是使用数字，所以很多人可能会对此产生心理上的抗拒，但本书将向大家说明，只要掌握四则运算水平的数学能力，就完全可以能够理解管理会计并对此加以使用。
很多人对管理会计都有误解，事实上管理会计并不像大多数人认为的那样刻板冷漠，本书就将为大家解除这些误解的同时展现管理会计所拥有的魅力和威力。虽然管理会计确实是使用数字，所以很多人可能会对此产生心理上的抗拒，但本书将向大家说明，只要掌握四则运算水平的数学能力，就完全可以能够理解管理会计并对此加以使用。
目 录
前言／
序章 管理会计都做什么？／
某棒球队的故事／
第一章 掌握管理会计的基本／
1.管理会计的基本／
2.企业的战略与管理会计／
3.灵活性极强的管理会计／
第二章 KPI的设定与活用／
1.好的KPI从战略开始／
2.更加有效地利用KPI／
3.被众多企业的KPI采用的财务指标／
4.典型的KPI组合／
第三章 成本与成本核算—使管理会计得到发展的重要的KPI／
1.成本与成本核算／
2.成本的种类／
3.成本核算中普遍存在的问题／
4.盈亏平衡点分析／
5.ABC（基于活动的成本管理）／
第四章 产量会计／
管控流程与关注时间的管理法／
第五章 利用KPI进行管理的集大成—BSC与PDCA／
1.将描绘战略地图的KPI组合起来的BSC／
2.PDCA（Plan-Do-Check-Action）／
第六章 激励性的管理会计／
1.什么是激励性的管理会计／
2.设计评价系统的关键／
3.设定与评价相关的KPI／
补充1／
补充2／
结语／
参考图书／
前 言
本书的主题是“管理会计”。对于这个词，大家都有怎样的印象呢？
“按照经营者的想法对现场的员工加以束缚的东西。”
“利用预算管理严加约束。”
“根据财务报表的数字为决定提供理由的冷冰冰的东西。”
或许很多人都有这样的印象吧。
但实际上，管理会计并不像大家认为的那样刻板、冷漠、不近人情。本书将在为大家解除上述误解的同时，向大家介绍管理会计所拥有的威力和魅力。让更多的人认识到通过正确应用管理会计的方法，能够发现我们平时看不到的其他事实。
另外，由于管理会计确实要涉及数字，所以对数字感到头疼的人或许会在心理上存在一定程度的抗拒。但只要掌握四则运算水平的数学能力就完全能够理解管理会计，所以完全不必有“数学不好就搞不懂管理会计”的顾虑。
■ 围绕“管理会计”的误解
让我们重新思考一下“管理会计”这个词。
首先是“管理”。在日本很多人都读过《如果高中棒球的女经理人读过德鲁克的〈管理学〉的话》（岩崎夏海著，钻石社）和彼得·德鲁克的一系列著作，所以大家都对“管理=Management”有正确的认识。但在以前，一提到管理职务，绝大多数人的认识都是“对部下发号施令进行管理”的工作。
“我们的部长在管理上非常严格。”
“每天的营业时间和访问件数都被严格管理，真是太累了。”
在上述发言的背后隐藏着“所谓管理，就是剥夺被管理人的自由，把他们放在统一的模具里，迫使他们按照指示行动”之类的负面印象。另外，日本曾经有一段时期很流行管理教育这个词，或许是由于这个原因，很多人都抱有“管理=统一化”的印象。
但是，商业中的管理指的是“帮助（企业和员工）走向正确的方向，并且赋予动机”。至于管理会计则可以理解为“利用数字实现更好的企业运营的方法”。从这个意义上来说，英文“Management Accounting”或许翻译成“经营会计”或者“运营会计”更加准确吧。
另外，一提到“会计”，很多人都认为是只与财务报表上显示的数字打交道，但这也是一种误解。确实对于企业来说，销售额、利益、成本等与金钱相关的数字是非常重要的指标，管理会计在历史上也是从这一领域发展而来的。
但管理会计所应用的指标不只包括与金钱相关的数字。根据商业内容的不同，用户数、内容数、或者顾客满意度和再利用率等金钱以外的数值也是非常重要的指标。
不要被“会计=财务工作”这种固定观念所束缚。管理会计实际上就是将商业活动转变为数字，帮助经营者做出经营判断和改善现场运营的一种非常方便的工具。
■ 普通的经理也能够使用管理会计
首先我要声明，笔者虽然在商业学校担任讲师，但我并不是公认会计士（译者注：日本的会计资格，相当于注册会计师），我也没有簿记资格（译者注：日本的会计资格证书）。或许会有人心想“为什么这样的人也敢写会计专业书籍”，但其实这里面刚好隐藏着管理会计的本质之一。
那就是，管理会计并不需要掌握很多知识才能够使用，只要了解最低限度的会计知识，那么就算是普通的经理也能够自由地进行使用。实际上，有很多经理都通过在自己的部门里构筑独特的数值管理体制来实现对业务的改善。
最著名的例子，同时也是本书中将多次提到的例子，就是京瓷。京瓷公司拥有一套非常独特的管理会计制度。那么，创建了这个管理会计制度的稻盛和夫氏是会计或者簿记的专家吗？显然答案是否定的。
稻盛氏是一个典型的技术员出身的经营者，他凭借自己的自学和事业运营经验以及创造力，构筑出了一套非常有效而且独特的管理会计体制。稻盛氏甚至还有一本著作《稻盛和夫的实学—经营与会计》（日本经济新闻社）。
对于笔者来说，我对管理会计的自信来自于作为管理顾问和经理在数值管理与制度设计上积累的宝贵经验。
正因为我并不是会计师和财务负责人，所以我才不会过度地被财务报表所束缚，更能够站在事业经理的角度上创作本书。因此，这本书从构成到内容，都会和通常的管理会计书籍有很大的不同，但读起来一定更加通俗易懂。
具体来说，对于通常的管理会计书籍中用大篇幅讲述的原价计算和预算管理等内容，虽然我也知道“如果没有这些内容的话根本算不上管理会计的入门书”，但我还是尽量将这些内容控制在最低限度。
取而代之的是，我对KPI（Key Performance Indicator）进行了更为详细的描述，因为我认为通过数字将公司发生的事情“可视化”，才是管理会计的主要内容。另外，为了避免过度强调原价计算，我专门用一章的篇幅为大家讲述产量会计这个比较新颖的领域。
总之，本书的目的就是让财务部和部门经理之外的普通经理
也能够了解管理会计的内容。
■ 本书的构成
让我来为大家简单地介绍一下本书的具体构成。
在序章中，我会以某个虚构的棒球队为例，让大家认识到利用KPI进行管理的重要性。几乎不会出现任何财务的数字。因为这一章的目的，就是为了让大家切实地感觉到数字在管理上的必要性和效果。
在第一章中，我将会再次为大家解说管理会计的目的。从而让大家了解合理地应用管理会计在提高组织生产效率上的效果。关键在于认识到，管理会计并不是束缚员工的东西，而是释放员工潜力的东西。
在第二章中，我将聚焦KPI，为大家说明利用KPI进行管理的有效性。同时让大家了解对于不同的企业，需要关注的KPI也不同。另外，如果完全不提及财务报表的数字的话，对于“会计入门书”来说或许不太妥当，因此我会对分析KPI时应该注意的财务报表上的数字和财务指标（财务数字的比率）进行简单的介绍。
在第三章中，我会为大家介绍成本和成本核算。这是在传统的财务会计教科书中篇幅最多的内容。本书也在这部分花费了一定的篇幅，对盈亏平衡点（Break Even Point）和ABC（活动基准成本计算：Activities-Based Cost Method）等重要工具的使用方法进行简单的介绍。本书还将对重要的KPI之一成本进行讨论。
在第四章中，我将对艾利·高德拉特博士的一系列畅销书（《目标—什么是企业的究极目的》，钻石社等）中提到的崭新会计理论“产量会计”进行简单的介绍。不知为何通常的管理会计教科书中都没有提到这部分内容，但考虑到这部分内容的重要性，我还是针对基本的概念为大家进行简单的介绍。
在第五章中，我将对利用KPI进行管理的集大成BSC（Balanced Score Card），以及管理基本中的基本PDCA（Plan-Do-Check-Action）进行解说。关于PDCA，我将在简单介绍预算测定等技术层面问题的同时，聚焦PDCA的本质意义。
在第六章中，我将为大家解说管理会计与激励目标的设计。如果设计巧妙，可以让员工产生出极强的工作积极性，反之如果设计失败，那么员工就会走向错误的方向，工作积极性也会因此下降。因此在提高员工的工作积极性和统一前进方向上，管理会计发挥着非常重要的作用。
卷末的补充内容也非常重要，这部分对正文中介绍的稍微有些专业的两个问题进行了简单的解说。
请允许我再重复一遍，本书是“事业经理写给事业经理”的管理会计入门书。上述的章节构成想必已经很明确地反映出了这个意图。
■ 对事业经理来说必不可少的管理会计
企业身处的经营环境不断地发生着变化。特别是最近几年来的变化非常剧烈，就连五年前完全想象不到的变化也接二连三地出现。为了在如此剧烈的环境变化中维持企业的生存和发展，必须能够灵活地适应这种变化。为了做到这一点，企业的经营者和员工必须在面对各种情况时做出合适的决定，并且给员工赋予合适的动机。
但是，现在仍然有很多企业，完全凭借过去的经验和对将来的直觉来进行经营。不过这种传统的经营决定和管理，现在经常会缺乏说服力。
所以我们需要通过数字将企业和事业所处的经营环境“可视化”，在合适的分析与模拟的基础上做出正确的决定。如果能够在日常工作中贯彻这一点，那么企业生存和发展的概率将会得到大幅的提高。
欢迎来到给经营带来巨大冲击的管理会计的世界！
“按照经营者的想法对现场的员工加以束缚的东西。”
“利用预算管理严加约束。”
“根据财务报表的数字为决定提供理由的冷冰冰的东西。”
或许很多人都有这样的印象吧。
但实际上，管理会计并不像大家认为的那样刻板、冷漠、不近人情。本书将在为大家解除上述误解的同时，向大家介绍管理会计所拥有的威力和魅力。让更多的人认识到通过正确应用管理会计的方法，能够发现我们平时看不到的其他事实。
另外，由于管理会计确实要涉及数字，所以对数字感到头疼的人或许会在心理上存在一定程度的抗拒。但只要掌握四则运算水平的数学能力就完全能够理解管理会计，所以完全不必有“数学不好就搞不懂管理会计”的顾虑。
■ 围绕“管理会计”的误解
让我们重新思考一下“管理会计”这个词。
首先是“管理”。在日本很多人都读过《如果高中棒球的女经理人读过德鲁克的〈管理学〉的话》（岩崎夏海著，钻石社）和彼得·德鲁克的一系列著作，所以大家都对“管理=Management”有正确的认识。但在以前，一提到管理职务，绝大多数人的认识都是“对部下发号施令进行管理”的工作。
“我们的部长在管理上非常严格。”
“每天的营业时间和访问件数都被严格管理，真是太累了。”
在上述发言的背后隐藏着“所谓管理，就是剥夺被管理人的自由，把他们放在统一的模具里，迫使他们按照指示行动”之类的负面印象。另外，日本曾经有一段时期很流行管理教育这个词，或许是由于这个原因，很多人都抱有“管理=统一化”的印象。
但是，商业中的管理指的是“帮助（企业和员工）走向正确的方向，并且赋予动机”。至于管理会计则可以理解为“利用数字实现更好的企业运营的方法”。从这个意义上来说，英文“Management Accounting”或许翻译成“经营会计”或者“运营会计”更加准确吧。
另外，一提到“会计”，很多人都认为是只与财务报表上显示的数字打交道，但这也是一种误解。确实对于企业来说，销售额、利益、成本等与金钱相关的数字是非常重要的指标，管理会计在历史上也是从这一领域发展而来的。
但管理会计所应用的指标不只包括与金钱相关的数字。根据商业内容的不同，用户数、内容数、或者顾客满意度和再利用率等金钱以外的数值也是非常重要的指标。
不要被“会计=财务工作”这种固定观念所束缚。管理会计实际上就是将商业活动转变为数字，帮助经营者做出经营判断和改善现场运营的一种非常方便的工具。
■ 普通的经理也能够使用管理会计
首先我要声明，笔者虽然在商业学校担任讲师，但我并不是公认会计士（译者注：日本的会计资格，相当于注册会计师），我也没有簿记资格（译者注：日本的会计资格证书）。或许会有人心想“为什么这样的人也敢写会计专业书籍”，但其实这里面刚好隐藏着管理会计的本质之一。
那就是，管理会计并不需要掌握很多知识才能够使用，只要了解最低限度的会计知识，那么就算是普通的经理也能够自由地进行使用。实际上，有很多经理都通过在自己的部门里构筑独特的数值管理体制来实现对业务的改善。
最著名的例子，同时也是本书中将多次提到的例子，就是京瓷。京瓷公司拥有一套非常独特的管理会计制度。那么，创建了这个管理会计制度的稻盛和夫氏是会计或者簿记的专家吗？显然答案是否定的。
稻盛氏是一个典型的技术员出身的经营者，他凭借自己的自学和事业运营经验以及创造力，构筑出了一套非常有效而且独特的管理会计体制。稻盛氏甚至还有一本著作《稻盛和夫的实学—经营与会计》（日本经济新闻社）。
对于笔者来说，我对管理会计的自信来自于作为管理顾问和经理在数值管理与制度设计上积累的宝贵经验。
正因为我并不是会计师和财务负责人，所以我才不会过度地被财务报表所束缚，更能够站在事业经理的角度上创作本书。因此，这本书从构成到内容，都会和通常的管理会计书籍有很大的不同，但读起来一定更加通俗易懂。
具体来说，对于通常的管理会计书籍中用大篇幅讲述的原价计算和预算管理等内容，虽然我也知道“如果没有这些内容的话根本算不上管理会计的入门书”，但我还是尽量将这些内容控制在最低限度。
取而代之的是，我对KPI（Key Performance Indicator）进行了更为详细的描述，因为我认为通过数字将公司发生的事情“可视化”，才是管理会计的主要内容。另外，为了避免过度强调原价计算，我专门用一章的篇幅为大家讲述产量会计这个比较新颖的领域。
总之，本书的目的就是让财务部和部门经理之外的普通经理
也能够了解管理会计的内容。
■ 本书的构成
让我来为大家简单地介绍一下本书的具体构成。
在序章中，我会以某个虚构的棒球队为例，让大家认识到利用KPI进行管理的重要性。几乎不会出现任何财务的数字。因为这一章的目的，就是为了让大家切实地感觉到数字在管理上的必要性和效果。
在第一章中，我将会再次为大家解说管理会计的目的。从而让大家了解合理地应用管理会计在提高组织生产效率上的效果。关键在于认识到，管理会计并不是束缚员工的东西，而是释放员工潜力的东西。
在第二章中，我将聚焦KPI，为大家说明利用KPI进行管理的有效性。同时让大家了解对于不同的企业，需要关注的KPI也不同。另外，如果完全不提及财务报表的数字的话，对于“会计入门书”来说或许不太妥当，因此我会对分析KPI时应该注意的财务报表上的数字和财务指标（财务数字的比率）进行简单的介绍。
在第三章中，我会为大家介绍成本和成本核算。这是在传统的财务会计教科书中篇幅最多的内容。本书也在这部分花费了一定的篇幅，对盈亏平衡点（Break Even Point）和ABC（活动基准成本计算：Activities-Based Cost Method）等重要工具的使用方法进行简单的介绍。本书还将对重要的KPI之一成本进行讨论。
在第四章中，我将对艾利·高德拉特博士的一系列畅销书（《目标—什么是企业的究极目的》，钻石社等）中提到的崭新会计理论“产量会计”进行简单的介绍。不知为何通常的管理会计教科书中都没有提到这部分内容，但考虑到这部分内容的重要性，我还是针对基本的概念为大家进行简单的介绍。
在第五章中，我将对利用KPI进行管理的集大成BSC（Balanced Score Card），以及管理基本中的基本PDCA（Plan-Do-Check-Action）进行解说。关于PDCA，我将在简单介绍预算测定等技术层面问题的同时，聚焦PDCA的本质意义。
在第六章中，我将为大家解说管理会计与激励目标的设计。如果设计巧妙，可以让员工产生出极强的工作积极性，反之如果设计失败，那么员工就会走向错误的方向，工作积极性也会因此下降。因此在提高员工的工作积极性和统一前进方向上，管理会计发挥着非常重要的作用。
卷末的补充内容也非常重要，这部分对正文中介绍的稍微有些专业的两个问题进行了简单的解说。
请允许我再重复一遍，本书是“事业经理写给事业经理”的管理会计入门书。上述的章节构成想必已经很明确地反映出了这个意图。
■ 对事业经理来说必不可少的管理会计
企业身处的经营环境不断地发生着变化。特别是最近几年来的变化非常剧烈，就连五年前完全想象不到的变化也接二连三地出现。为了在如此剧烈的环境变化中维持企业的生存和发展，必须能够灵活地适应这种变化。为了做到这一点，企业的经营者和员工必须在面对各种情况时做出合适的决定，并且给员工赋予合适的动机。
但是，现在仍然有很多企业，完全凭借过去的经验和对将来的直觉来进行经营。不过这种传统的经营决定和管理，现在经常会缺乏说服力。
所以我们需要通过数字将企业和事业所处的经营环境“可视化”，在合适的分析与模拟的基础上做出正确的决定。如果能够在日常工作中贯彻这一点，那么企业生存和发展的概率将会得到大幅的提高。
欢迎来到给经营带来巨大冲击的管理会计的世界！
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3.成本核算中普遍存在的问题
前文中为大家介绍了准确把握各种成本的方法。但实际上“准确”掌握成本，也会给我们带来很多烦恼。接下来我将为大家介绍一些具有代表性的问题。因为没有唯一绝对的正确答案，所以大家也可以自己思考应该如何应对这些问题。
间接费用的分配
比如前文中介绍过的饮料公司的例子，在准确掌握成本后，如何分配间接费用就成了一个很大的问题。特别是在最近多品种少量化的影响下，间接费用的比率逐渐增大，这个问题就变得更加重要了。
另外，间接费用也并不是说只要按照实际情况进行分配就可以的。准确把握实际情况和公司部门及个人的评价完全是两码事。尤其是具有发展前景的事业，如果按照实际情况的数字来进行人事考核，那么很有可能影响这个很有发展前途的部门的工作积极性。因此，对于新事业应该少分配一些间接费用，从而降低该事业的负担。
对未开工经营资源的处理
任何企业也不可能将经营资源100%地利用起来，对于未开工部分的成本应该如何处理也是一个很难解决的问题。比如工厂有三条生产线，生产线1生产产品A，生产线2生产产品B，生产线3则处于停工状态。生产线1的折旧费可以直接算进产品A的成本之中，那么生产线3的折旧费应该在产品A和B中如何分配呢？虽然从准确把握实际情况的角度上来看，这个成本不应该分到A和B任意一个产品之中去，但对于企业全体来说却必须有人来承担这部分的成本。
对免费加班的处理
与“未开工的经营资源”没工作也会产生成本相对的是免费加班，也就是明明工作了却没有产生成本。但是，如果因为免费加班并没有产生成本就对其彻底无视，会导致无法准确把握实际情况。如果一个员工每天应该工作8小时，结果却工作了12小时，那么这名员工的人工费应该如何判断就是一个很大的问题（本来最好的解决办法是消除免费加班的情况，但对于所有企业来说都不可能立刻解决这个问题）。
免费资源
比如在产品A的开发和生产中辛辛苦苦总结出的经验和技术以及购入的设备，随后又应用在其他的产品B和产品C上。也就是所谓的范围经济（参考图表2-4）。对于企业来说，当然要将公司内部的资产有效地利用起来。但是在总结这些经验和技术时产生的人工费和设备的采购费，一般在会计上都会算在产品A的头上，而产品B和产品C则都不包含这些成本。
像这种免费使用过去资产的情况，在计算成本时应该如何分配就是一个很大的问题。特别是当成本与最后计算出来的利润与人事考核挂钩时，这个问题就显得更加重要了。
时间对应
企业结算必须以一年、半年或者一个季度为单位进行，但实际上成本往往超出这个时间循环。
比如某产品是长销品。对于财务会计来说，这个产品的开发费在最初的年度就已经被全部处理掉而消失了，但是对于管理会计来说这种对成本的处理方法却是存在问题的。如果这个产品能够销售10年，那么应该每年分配十分之一的总开发费作为成本，然而实际上要想预计一个商品将来能够销售多少年是非常困难的。
……
前文中为大家介绍了准确把握各种成本的方法。但实际上“准确”掌握成本，也会给我们带来很多烦恼。接下来我将为大家介绍一些具有代表性的问题。因为没有唯一绝对的正确答案，所以大家也可以自己思考应该如何应对这些问题。
间接费用的分配
比如前文中介绍过的饮料公司的例子，在准确掌握成本后，如何分配间接费用就成了一个很大的问题。特别是在最近多品种少量化的影响下，间接费用的比率逐渐增大，这个问题就变得更加重要了。
另外，间接费用也并不是说只要按照实际情况进行分配就可以的。准确把握实际情况和公司部门及个人的评价完全是两码事。尤其是具有发展前景的事业，如果按照实际情况的数字来进行人事考核，那么很有可能影响这个很有发展前途的部门的工作积极性。因此，对于新事业应该少分配一些间接费用，从而降低该事业的负担。
对未开工经营资源的处理
任何企业也不可能将经营资源100%地利用起来，对于未开工部分的成本应该如何处理也是一个很难解决的问题。比如工厂有三条生产线，生产线1生产产品A，生产线2生产产品B，生产线3则处于停工状态。生产线1的折旧费可以直接算进产品A的成本之中，那么生产线3的折旧费应该在产品A和B中如何分配呢？虽然从准确把握实际情况的角度上来看，这个成本不应该分到A和B任意一个产品之中去，但对于企业全体来说却必须有人来承担这部分的成本。
对免费加班的处理
与“未开工的经营资源”没工作也会产生成本相对的是免费加班，也就是明明工作了却没有产生成本。但是，如果因为免费加班并没有产生成本就对其彻底无视，会导致无法准确把握实际情况。如果一个员工每天应该工作8小时，结果却工作了12小时，那么这名员工的人工费应该如何判断就是一个很大的问题（本来最好的解决办法是消除免费加班的情况，但对于所有企业来说都不可能立刻解决这个问题）。
免费资源
比如在产品A的开发和生产中辛辛苦苦总结出的经验和技术以及购入的设备，随后又应用在其他的产品B和产品C上。也就是所谓的范围经济（参考图表2-4）。对于企业来说，当然要将公司内部的资产有效地利用起来。但是在总结这些经验和技术时产生的人工费和设备的采购费，一般在会计上都会算在产品A的头上，而产品B和产品C则都不包含这些成本。
像这种免费使用过去资产的情况，在计算成本时应该如何分配就是一个很大的问题。特别是当成本与最后计算出来的利润与人事考核挂钩时，这个问题就显得更加重要了。
时间对应
企业结算必须以一年、半年或者一个季度为单位进行，但实际上成本往往超出这个时间循环。
比如某产品是长销品。对于财务会计来说，这个产品的开发费在最初的年度就已经被全部处理掉而消失了，但是对于管理会计来说这种对成本的处理方法却是存在问题的。如果这个产品能够销售10年，那么应该每年分配十分之一的总开发费作为成本，然而实际上要想预计一个商品将来能够销售多少年是非常困难的。
……
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