描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508690704
•贴合大背景：随着房地产行业开始步入下半场，“天赐利润”的时代已经成为过去，行业增长模式已发生根本性变化。在此背景下，许多地产企业迅速实施“合伙人制”。
•应市场需求：针对当前房企面临的人才激励与人才角逐挑战，明源地产研究院积极开展了关于“项目跟投”的主题研究，在造访数十家房企后，发现合伙人模式俨然成为规模房企管理创新的必选项。
•做体系梳理：归纳了房企常见的七大激励机制——实股激励、期权激励、虚拟激励、项目股权、项目跟投、超额激励、绩效考核，并提炼出包含跟投进入、返本、分红和退出关键环节设计的项目跟投核心模型。
•对痛点提炼：提炼出当前房地产项目跟投体系设计与落地的“七宗罪”——内讧、误解、狐疑、浮躁、浅薄、积弱、自卑。针对这“七宗罪”，一一给出了应对之策。
•为运营保障：在匹配项目跟投体系的组织权责与运营管理重塑方面，从组织权责、新运营、运营人才等方面提出了相应参考。
•实战有效：对不同类型的典型房企进行了深入解剖，包括典型上市房企、区域上市房企和国企，集中萃取了包括万科、碧桂园、新城控股，以及国企招商蛇口、越秀等多家典型房企成熟的跟投管理策略，进行了深入剖析与解读。
•图文并茂：配有大量的图表、数据，观点新颖并富有启发性，希望给读者带来良好的阅读体验。
房地产行业的发展逐渐进入“无人区”，逐渐丧失了可以参照的范式和先例。当前正是房地产行业突破瓶颈的历史时刻，同时也对企业的创新能力和开拓勇气提出了更高的要求。
本书基于当前行业的*热点，对项目跟投机制的设计机制进行了解构，从跟投进入、返本、分红和退出等四个关键环节的设计视角出发，对于这些关键环节如何与经营导向相结合进行了深入提炼和总结。选取了推行项目跟投机制不同规模、不同类型的典型房企进行实证研究，从管理背景、制度要点、推行落地到业绩效果等不同视角进行分析研究，帮助读者全方位思考在不同背景下，房企跟投机制如何结合企业自身实际情况做好差异化设计，从而助力企业更好地推行跟投机制，以便真正发挥跟投机制激活组织活力的威力。
序
前言
章 风起——“自组织”风口下的项目跟投核心机制设计
节 跑步前进，房地产行业进入“合伙人”时代
一、房地产下半场风险骤增，传统模式下矛盾丛生
二、“大象比猴子跑得快”，激励机制创新箭在弦上
三、吸引能获取资源的人才已成为新时代人才战略
四、房企快速扩张倒逼企业经营权下放，责权利难对等
五、项目跟投已成为高增长房企管理创新的必选项
第二节 从科层制到自组织，激励体系的前世今生
一、七大激励机制，展现激励体系的前世今生
二、内外部环境日新月异，传统激励模式难当使命
三、多层级合伙人激励体系，激发自组织时代潜能
四、外部竞争加剧，内部竞争提效，“共享”“共担”应运而生
五、项目跟投并非新事物，特定阶段登上历史舞台
第三节 项目跟投核心模型和关键环节设计的考量
一、项目跟投机制设计的战略思考和适用范围
二、项目跟投通用核心模型和四大关键环节设计
三、国有房企推行项目跟投体系的差异化设计
四、典型房企项目跟投核心模型解构及两大主流跟投模式
五、跟投体系的组织搭建和业务流程八大关键审批点控制
六、推行项目跟投体系面临的误区与挑战
第二章 云涌——项目跟投设计与落地的“七宗罪”
节 宗罪：内讧
一、项目跟投的实质是否是职业经理人侵占了股东利益
二、项目跟投是否只针对核心骨干而不能开放给普通员工
第二节 第二宗罪：误解
一、是否只要跟投就能赚钱，项目做好、做坏一个样
二、跟投员工是否只能在项目清算时才能退出
三、同股不同权在实际操作中有何风险
第三节 第三宗罪：狐疑
一、如何确定项目跟投金额
二、企业是否应该给跟投员工提供资金杠杆
三、项目跟投是通过有限合伙企业还是基金公司进行跟投
第四节 第四宗罪：积弱
一、是否可以由跟投人员对项目总经理进行票选
二、跟投之后，是否给跟投人发布项目经营动态以及发布哪些信息
三、运营不强的企业能否进行跟投
第五节 第五宗罪：自卑
一、中小型房企要不要进行跟投
二、国有房企如何进行跟投
第六节 第六宗罪：浮躁
一、高利润、慢周转项目和文旅类项目能否进行跟投
二、“瘦狗”项目能否进行跟投以及如何避免跟投中的“挑肥拣瘦”
第七节 第七宗罪：浅薄
一、自持项目和商业项目如何进行跟投
二、一、二级项目和旧改项目如何进行跟投
三、项目跟投是灵丹妙药，是否能包治百病
第三章 争流——项目跟投体系下重塑组织权责和运营管理
节 组织重构：界定组织权责边界，重视经营人才培养
一、驱动自组织，重新界定组织管控和权责边界
二、重视经营人才，打造项目总经理的“黄埔军校”
第二节 管理提升：深度构建标准化体系，夯实管理的基础
一、标准化体系对房企的重要作用
二、典型房企的标准化体系建设之路
三、房企构建标准化体系的内涵与落地面临的挑战
四、推动房企标准化体系建设的四大关键路径
五、推动标准化体系建设的组织保障
第三节 运营适配：弹性经营，构建适配项目跟投的新运营
一、集团管控重点：以经营计划为核心，弹性经营，产销匹配，完成增长目标
二、项目运营抓手：以利润结果管理为目标，以现金流管理为核心
三、上下连接枢纽：做好会议与报告——运营动态监控、分析、预警
第四节 经营下放，数据上传：开启房企智慧经营新征程
一、房地产行业发展现状及面临的管理挑战
二、新型智慧经营解决方案思路
第四章 弄潮——典型房企项目跟投实践案例
节 十年称霸路：行业典型的组织激励进化之路
一、转型升级、内外交困，B企欲推事业合伙人制谋破局
二、集团层面的持股计划 项目层面的跟投机制，从员工转变为合伙人
三、项目跟投：B企项目跟投机制的六大核心要点
四、落地执行：B企跟投机制落地的六大抓手
五、辅助转型升级：事业合伙人制推动了B企职业经理人制度进化
六、方案点评：经营管理目标导向，“共创”“共享”更要“共担”
第二节 黑马崛起：跟投先行者千亿冲刺大闯关
一、千亿冲刺：F企背后的组织激励动因
二、激励机制：与时俱进，重点突出
三、项目跟投：F企项目跟投机制的六大核心要点
四、F企项目跟投落地的五大抓手
五、推行跟投后，不断刷新历史表现
六、方案点评：夯实基础，水到渠成
第三节 虎出山林：珠三角新锐房企跟投设计心法谋破局
一、在规模化发展困境及新的发展战略下，跟投成 K企必然选择
二、K企项目跟投方案六大核心要素
三、落地执行：K企跟投机制落地的六大抓手
四、跟投成效：突破增长瓶颈，2017年销售重回增长轨道
五、方案点评：激励为先，稳赚不赔
第四节 强势归来：新时代的国企组织创新之道
一、房地产行业集中度快速提升，国有房企激励机制面临巨大挑战
二、国企项目跟投机制设计的核心要点
三、国企跟投面临的主要难点及突破策略
四、国企跟投落地的六大核心抓手
五、国企跟投成效：部分国企已初见成效，业绩强势回归
六、国企跟投点评：道路曲折，但前途依然光明
第五节 基于业务赋能和管理提效的项目跟投整体解决方案
一、房企项目跟投体系落地面临的四大挑战
二、基于典型房企实践的“1 1”项目跟投整体解决方案
三、项目跟投管理系统，打造在线化和具有公信力的项目跟投平台
四、项目投资收益管理系统，夯实和提升项目团队的经营管理能力
五、“ 1 1”项目跟投管理整体体系IT落地实战案例
结束语
共同迎接“合伙人”的伟大时代
不经意间，真正意义上的中国房地产行业走了近三十年。
三十年来，这个行业日新月异，万象更新，一部分企业倒了下去，一部分企业
慢了下来，一部分企业站上了桥头，一派长江后浪推前浪、一浪高过一浪的热闹景
象引爆着行业，真是激荡三十年。
猜猜，谁才是这个行业笑到后的那个企业？其实，神仙也不知道。
的确，我们正在迎接一个伟大时代的到来，这个时代就是“合伙人”时代。
在许多行业，合伙人制这种古老的组织形式非常普遍，如律师事务所、会计师
事务所、高科技行业等知识型企业。在传统行业中，公司制依然是绝大部分企业的
组织形态，但无法忽视的趋势是，合伙人制在当下的中国变得越来越流行。
早开始“合伙人”尝试的地产公司万科，便在许多层面上进行了实践，如
2014年推出的合伙人持股计划、项目跟投机制等。这种尝试也包括后来碧桂园推行
的“同心共享”计划。从这两家企业跟投机制的实施情况来看，合伙人制对于激发
组织活力有着非常积极的作用，也促使了近几年房地产业绩规模的跨越式增长。
随着行业的发展、人员的流动，项目跟投已经在越来越多的房企中得到实施，
从当初的星星之火到目前的燎原之势，项目跟投在房企实践中确实也得到了良好的
验证。据统计，2017年，在17家千亿元销售规模的房企中，10多家企业已经推行了
项目跟投机制，目前大多志在冲击千亿元销售规模的房企都在纷纷引入这种机制，
甚至众多中小型房企也是如此。
这些企业的快速发展有来自多方面的原因，但毫无疑问，以项目跟投为核心的
组织激励体系变革给这些房企赋予了更多爆发的潜能。从目前来看，项目跟投机制
在地产行业已经逐步成为驱动组织活力的管理标配，是推行合伙人体系成功的重要
保障，其核心作用是激活了房企组织的“自组织”属性。
从进化论的观点来看，“自组织”是指一个系统在“遗传”、“变异”和“优
胜劣汰”机制的作用下，其组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其
对于环境的快速适应能力的过程。一个系统的自组织属性越强，其保持和产生新功
能的创新能力也就越强。任何一个组织都有自组织属性，否则就失去了存在的基础
和创新发展的动力。
究其根本，这和当前房地产行业的经济环境变化剧烈、土地资源竞争激烈、行
业集中度快速提高等因素密不可分。自上而下的科层制管控的传统而冗长的决策流
程已经无法有效应对外界剧变的风险，企业需要发挥精英小团队的自主创新和能动
性来积极应对，即增加企业组织的自组织属性。
规模房企的经营实践已经证明，项目跟投机制是激发项目精英小团队好的、
直接的机制。项目跟投有利于利益绑定、人员保留、动力激发，有利于在项目现
场解决大多数的管理问题，有利于经营目标的自觉达成。从更积极的视角来看，项
目跟投有助于构建新型公司治理结构，有助于推动内部组织变革、去中心化、去大
企业病，有助于业务模式创新和团队成员优胜劣汰，有助于培养具有企业家视角的
管理者，乃至提升内部员工对企业战略的理解。
我们阳光城目前已经推行了“双赢”机制——“合作共赢”和“阳光共赢”。
在过去一年里，阳光城的变化有目共睹，它在多方面发生了革命性的变化：2017年
，区域公司从13个发展到30个；实现销售900多亿元，同比增长一倍，现金流首度回
正；实现营收331.6亿元，同比增长69.2%；通过两次“锋刃”计划落地，目标成本
降了近40亿元。2018年季度，累计有120个项目公司全部采用了跟投机制，“高
周转”打法生根开花又结果，已实现了多个项目开始预分红的可喜成绩。可以说，
是“双赢”机制让阳光城的内在组织机 能、可预见未来、做事方寸、又快又好玩法
的诸多元素发生着积极变化，而且充满活力。
明源地产研究院基于当前行业的热点，对于项目跟投机制的设计机制进行
了解构，从跟投进入、返本、分红和退出等四个关键环节的设计视角出发，对于这
些关键环节如何与经营导向相结合进行了深入提炼和总结，这可以为诸多房企在进
行跟投机制设计和优化时提供助力。
我们阳光城目前的“双赢”机制已经大型升级了三次，在三个方面发生了蜕变
。我相信，此机制还需要考验，还需要打磨，还需要随时打补丁，只有这样，我们
才能让机制更符合人性并能从人性出发，让其发挥正向的“化学作用”。
事实证明，跟投机制的落地让员工多了一层身份，那就是事业合伙人。什么是
事业合伙人？言外之意，员工也是企业的老板，也是企业家、企业的主人、企业的
责任主体。员工和股东站在同一“战舰”上，同心同德，同利同责，共同创造属于
自己的美好明天。
更为难得的是，本书选取了项目跟投机制中不同规模、不同类型的典型房企来
进行实证研究，从管理背景、制度要点、推行落地到业绩效果等不同视角进行分析
研究，帮助读者全方位思考在不同背景下，房企跟投机制如何结合企业自身实际情
况做好差异化设计，从而助力企业更好地推行跟投机制，以便真正发挥跟投机制激
活组织活力的威力。
大道当然，唯有顺应人性的机制才是顺应时代需要的机制。
人心思变，变是不变的道理。
让我们共同见证项目跟投机制落地于房地产行业而引爆“合伙人”伟大时代的
到来！
阳光控股有限公司执行董事 吴建斌
2018年6月
改变房地产业生态环境，塑造合伙人制自驱团队
•体系：阐述跟投机制四大关键环节的设计心法和秘诀
•实战：跟投机制和经营追求融会贯通，臻至无为而治
•案例：典型房企跟投机制大解构，助力企业持续优化
节 跑步前进，房地产行业进入“合伙人”时代
随着中国市场大环境的风云变幻，房地产行业大环境也变得扑朔迷离，投资风险不断加大。随着房地产行业进入下半场，“天赐利润”的时代已经成为过去，行业增长模式已经发生根本性变化。在此背景下，企业业绩的增长由传统的依靠资金、土地变得越加依赖个体效率。“人”作为资源要素的价值变得越来越凸显，而相应的组织创新的优化配套也越加迫切。
对于房企而言，组织体系内原有的“下任务”模式，更多的是集团与区域之间的谈判和台面上的数字游戏，而合伙人制下的“跟投”，则赋予了更多的利益绑定和共荣共损的含义，从“赚钱”到“分钱”模式，能够有效激发员工的积极性。由此，通过合伙人制实现与核心人才的利益捆绑、风险共担，成为典型房企的共识。
万科集团、碧桂园集团是项目跟投机制的先行者，之后金地集团、新城控股、龙湖集团、绿地集团等房企迅速跟进，项目跟投在地产行业迅速蹿红。调查显示，目前中国房地产企业前50强中，有超过50%的企业实施了项目跟投；前100强中，有40%的企业实施了项目跟投。截至2017年2月，某企业有583个项目引入合伙人制；而万科集团累计跟投项目308个，合伙人权益占比3.4%。可以说，近年来，项目跟投在房地产行业如潮水般汹涌而来。
为什么在短短几年间房地产行业就以迅雷不及掩耳之势进入了“合伙人”时代？这背后有着房地产行业变化的深刻原因，如果不了解这些原因，对“项目跟投”的认识就会停留在表面。我们从以下四个方面来详细阐述房企纷纷投入到项目跟投这场管理创新大潮中的根本原因。
一、房地产下半场风险骤增，传统模式下矛盾丛生
随着房地产行业进入下半场，行业利润率持续下滑。从2013—2016年的数据来看，销售净利率从2013年的17%陡然下滑至2015年的10%，降幅达7个百分点；2016年，得益于高溢价的持续、去化形势的好转、融资环境的利好，以及管理水平的提升等因素，销售净利率止跌回升，但回升幅度微乎其微。
近年来，房地产行业利润率的快速下降证实了房地产行业进入“白银年代”的深刻现实。在这种大背景下，靠“天”吃饭的“坐商”模式一去不复返，盈利模式发生了根本性变化，房企需要靠运营才能获取利润。同时，随着外部环境不确定性的增加，房企面临的市场风险超出往常，例如开发前的拿地风险、开发过程中的运营风险和开发后的销售风险，尤其是拿地风险和运营风险，在当前市场环境剧烈变化的形势下，被进一步放大。企业一旦在拿地环节出现失误，就可能导致自身加速亏损，甚至满盘皆输；而企业在拿地后如果没有快速开发和销售，整个运营周期就会被拖得过长，也会导致企业预期的经营目标难以达成。
然而，传统的风险规避机制已经难以适应当前房企的发展需要。过往在市场环境较稳定、节奏较平缓的情况下，房企一般是通过“总部指挥、一线执行”的方式来规避风险。但是，在市场环境剧烈变化的形势下，总部的指挥不可能那么迅速和及时，并且总部对一线瞬息万变的现状难以精确掌握，如果还沿用以往的风险规避模式，很可能会因为总部指挥的延误或决策的不准确导致整个项目受损。
与以往“总部指挥、一线执行”相匹配的激励模式通常是按照“绩效考核、节点达成”来对项目团队进行奖励，这种激励模式的本质都是基于考核，它能凝聚组织以目标为导向，牵引团队在上级授权的管控模式下达成经营目标，但却只能提供常规、例行的外部驱力，而无法赋予团队由内而外的自我动力。此外，在这种激励模式下，总部与一线往往是站在利益的对立面，例如绩效考核机制，总部必然倾向于将绩效目标定高以便实现公司更高的效益，而员工则必然倾向于将目标定低以便更容易达成。而在市场风险加剧的新形势下，这些传统的激励模式已然失效。如何变革激励机制，使总部决策与一线开发的利益面统一，是房企需要重点思考的问题。
根据第三方机构对2017年房地产行业的整体监测报告显示，前10强和前50强房企集中度同比增幅明显，行业份额集中性更强，并倾向于朝大型品牌房企靠拢。目前，房地产行业格局分化加剧，已进入集聚发展阶段，规模型房企具有较强的资源集聚效应，优势资源不断向大型房企倾斜，中小型房企的生存压力进一步加大。
综上所述，在风云变幻的房地产行业下半场，传统的风险规避模式和激励机制急需变革。总部应适当放权，让一线听得到“炮火”的人去指挥战斗，授予一线更多的经营自主性，让一线通过对市场的感知主动发现风险、规避风险。同时，通过有效的激励机制，充分激发和释放一线的自组织热情，将总部与一线绑定为利益共同体，扭转它们之间的利益对立局面。其中，项目跟投机制恰恰能够通过“风险共担、利润共享”帮助房企规避过高的经营风险。
二、“大象比猴子跑得快”，激励机制创新箭在弦上
尽管房地产行业已经步入下半场，但龙头房企的市场占有率仍在节节攀升，“大象比猴子跑得快”的现象越来越明显。
首先，从近年来前10强和前50强房企所占市场份额的数据来看，当前的行业集中度在持续提升，2017年前10强和前50强房企所占市场份额在2016年的基础上进一步攀升，分别达到了25%和47%。
其次，从2017年全年的销售数据来看，房企销售额入榜门槛已经大幅提升，前10强房企的销售额门槛已经从2016年的1
010亿元跃升至1 512亿元，前20强房企的销售额门槛也已逼近千亿元规模。
因此，我们可以清晰地看到，当前房地产行业的分化已经越来越显著，强者恒强的马太效应凸显。龙头房企在快速发展的过程中，一方面开发量大幅跳涨，另一方面规模扩张诉求仍在持续增强，因而需要快速布局，快速收割市场，快速抢夺市场份额。在此形势下，传统的激励机制显然难以满足龙头房企规模超常发展的要求。
以“利润分享”这一传统的激励机制为例，即拿出利润的一部分作为奖金发放给项目团队。一方面，因项目团队在年初对年末收益无法确定和对来年利润难以预测等因素，这种机制存在不稳定性，缺乏年度之间的衔接性和项目的整体关联性，而这将直接影响员工对项目操盘的投入程度；另一方面，利润分享类似基金跟投，更多的是作为福利，跟员工自身的努力几乎没有关系，因此对员工的约束力不足，加上需要在项目操盘结果出来之后才知道收益，对员工行为的驱使作用不具备前置性，难以发挥员工的主观能动性。除利润分享之外，如绩效考核、超额激励、专项奖等传统的激励模式，在行业利润下滑、增长遭遇天花板的新时代下，均难以激发一线团队的自组织热情和主人翁意识，也难以将一线与总部的利益面统一，因而必然无法适应和匹配龙头房企的规模发展诉求。我们将会在本书的后续章节对不同激励机制进行详细对比分析。
总体而言，在行业集中度持续提升、强者恒强的态势下，龙头房企面临着开发量大幅跳涨及规模诉求持续增强的挑战。如何激发一线的热情与活力？如何快速抢占市场？如何确保一线的拿地质量并进行快速开发和销售？这些已成为房企重点关注的问题，激励体系的变革与创新已是箭在弦上。
三、吸引能获取资源的人才已成为新时代人才战略
随着党的十九大开启了“新时代、新征程、新篇章”，中国房地产行业进入“地产新时代”。在地产新时代，房企主要的特征是面临各种不确定性。
古往今来，没有人不承认人才的重要性。过去，各房企跨区域布局，追求规模扩张，人才十分重要；现在，新时代的房企面临租售并举的新布局，人才更加重要。
比尔•盖茨曾说：“如果把我秀的20名员工拿走，微软将变成无足轻重的公司。”一个有数十万员工的企业，仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司，为什么？说明企业“帅才”的重要性！当然，微软是一个科技公司，而房地产是一个重资金和土地资源的行业，二者略有不同。但是，能够成为行业典型的房企，无一例外都是求贤若渴。
对于当前诸多谋求转型，布局医疗、文化、教育、金融、大健康、科技等房企来说，引进人才不仅重要，而且十分急迫。
核心人才作为独特的资源，目前已得到行业的充分重视。2017年年底，恒大集团正式任命任泽平为恒大集团首席经济学家（副总裁级）兼恒大经济研究院院长，其受重视度可以从其年薪窥见一斑。任泽平主要负责宏观经济分析、市场发展方向及行业发展动向研究，为集团战略决策提供相关分析报告。任泽平做了17年的宏观经济研究，对于政策安全边界有着敏锐的感知、把握和前瞻能力，这是他的核心优势。
碧桂园集团这几年发展迅猛，究其原因，很重要的一点在于其对人才的重视和高激励。碧桂园集团在2013年启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，目前已经成为业界拥有博士数量多的地产商。
近年来，我们可以看到，能拿到土地资源和资金资源的人才为热门。这些人才的特点是自带资源，或者能够比同行更快地获取到未来企业能持续发展的资源（土地、资金）。因此，吸引能获取资源的人才，已成为诸多规模房企的人才战略。
那么，如何更好地引进这些人才？用高薪吸引吗？如果只采用高薪，只会单方面地增加企业的负担，且很难避免引进这种资源后的运作风险。因此，设计出能有效地绑定关键人才，实现关键人才和企业的命运共同体，才能有效地支撑人才战略。
这样的诉求，也使得项目跟投成为新时代房企人才战略的重要支撑。
四、房企快速扩张倒逼企业经营权下放，责权利难对等
房企快速做大的背后，一定是经营层面的大幅放权。在传统的集团、区域和项目三级管控模式下，基本上所有流程事项都要到总部审批，效率很低。而今，在市场变动剧烈、房企规模不断做大的新形势下，按部就班地听总部指挥可能会贻误时机。这就必然要求总部向一线授权，赋予区域团队投资拿地、设计方案、采购招标、销售策划等更多的自主经营权限，驱动一线的自组织热情，推动区域做大、做强；否则，区域仍将处处掣肘，无法有效施展拳脚，无法快速应对市场风险，无法在激烈的竞争中抢占市场先机。例如，某规模房企在2013年开始将拿地权限下放，各区域公司投资团队都可在全国范围内拓展拿地，形成内部竞争机制，跨区域投资，团队间合作，利益分成自行协商，仅仅半年时间就开拓了一些新市场。
然而，在经营权下放过程中，房企往往容易面临“一放就乱”的尴尬局面。针对这个问题，“总部放权、一线担当、利益共享”的“责权利对等”就变得尤为重要，也就是说，利益分享与授权下放、责任承担要相匹配。
从“总部放权”的角度来讲，在向区域授权的过程中，一方面，集团总部的职能角色需要重新定位，要从管控转变为服务，从例行管理转变为例外审批与异常监控，为区域提供管理标准、资金资源、供应商资源、信息化工具、经验与知识服务等资源支持和相应辅导。例如，在福建某企业的拿地决策体系中，区域投资团队搜集土地情报信息，内部探讨后定期上报给总部，总部投资管理中心对区域提交的土地信息进行审核和监督，并提出对地块的建议，从而快速进行决策。另一方面，因房企的各个区域（城市）公司的成立阶段和发展阶段往往不一样，各自能力肯定会有所区别。对于不同能力的区域，总部就要进行差异化授权；对于管理成熟度较高、实力较强的区域，总部可以下放更多的权限；对于能力尚且不足的区域，总部可视情况先适当小范围放权，同时进行能力建设。例如，某行业龙头企业，根据工程和区域级别进行分类，划分了四类工程和三大区域级别，在招标和合同方面进行差异化授权。再如，越秀集团在放权过程中也强调了“差异化的放权节奏”这一关键点，即总部核心业务部门、职能部门因地制宜，分别确定对区域干预度的多与少、深与浅，游戏规则一视同仁，但总部在一线事务上的参与度和关注度有显著差异。
从“一线担当”的角度来讲，在总部权限下放后，区域必然要承担更多的经营责任。更重要的是，区域要有能力承担起项目开发的任务，如果能力太薄弱，权限放下去反而造成了管理混乱，那将适得其反。因此，总部在下放权限前，应全面审视区域公司各职能部门的能力是否具备，如果是一放就乱的状态，就要先对其进行专业能力体系的建设。例如，越秀集团在放权的同时，还专门推出“星汇计划”，培训员工如何进行运营以及怎样站在投资股东的角度去看问题，怎样把关注项目的开发节点变成关注项目IRR（内部收益率）等，使一线员工具备相应的能力。
从“利益共享”的角度来讲，在拿地、运营等权限下放后，如何控制一线的拿地质量又不减弱总部的控制力？如何做到加快项目周转又不导致野蛮式冒进？尤其是在投资拿地环节，如何规避拿地风险？这时，给予一线相应的利益回报，将一线与总部的利益进行深度捆绑就显得非常重要。项目跟投机制正是能够实现“风险共担、利益共享”的一剂良方，在此制度下，区域、城市、项目团队核心骨干成员等向项目注入自有资金，拿地时必然会更加谨慎，运营节奏上必然会加快周转、加速现金流回正，同时到达相应阶段即可获取项目利润分红。例如，某房企在跟投机制中约定，可提取项目预测利润的50%进行预分红，首次预分红后，区域可每半年申请一次预分红，由此，实现了对一线的有效激励。
总体而言，在房企规模做大、市场环境剧烈变化的背景下，如何将 “总部放权、一线担当、利益共享”的“责权利对等”原则落实到位，已成为房企发展的重中之重，而项目跟投恰恰为房企提供了一条路径。
五、项目跟投已成为高增长房企管理创新的必选项
这几年，项目跟投在房地产行业从星星之火到燎原之势，在房企实践中确实也得到了良好的验证。从 2016年销售额同比增长率前10强的房企中可以看到，业绩增长快、排名显著提升的几家房企基本都已经推行了项目跟投机制，包括首开股份、碧桂园集团、中南集团、新城控股、旭辉集团、阳光城集团、金地集团。可以说，是否推行项目跟投机制已逐渐成为房企业绩增速的分水岭。
从2017年销售额同比增长率前10强房企来看，同样印证了以上结论，除中南集团、阳光城集团外，2017年房企“黑马”新力地产、中梁地产集团、蓝光发展、俊发地产等房企也均实施了项目跟投机制。
我们再从销售规模角度来看，在2017年千亿元销售规模的房企中，大多数企业也都实施了项目跟投机制。例如，新城控股从2014年开始逐步推行项目跟投管理变革，2016年业绩得到了迅速增长，2017年更是跻身销售千亿元阵营，同比增长率达83.9%。此外，龙湖集团、旭辉集团、金地集团等销售千亿元房企的项目跟投均成为其销售规模跳涨的杀招利器。
当然，这些企业的快速发展是有多方面原因的，但是毫无疑问，以项目跟投为核心的组织激励体系变革，让这些房企拥有了更多的爆发潜能。
在跟投机制的设计上，这些房企有共通之处，也有自身特色。例如，典型房企D企的跟投机制基本为目前行业主流模式，以有限合伙企业为跟投载体，跟投股权占比以项目资金峰值为核算基准，为强制跟投人员提供5倍资金杠杆，级别越高则杠杆配资比例越大。C企的跟投机制特点在于将项目收益与内部收益率挂钩，同等比例放大项目收益或承担亏损。此外，通过对跟投进入、分红时点、退出机制等方面的限定，防止跟投人获取短期暴利。F企的跟投设计和大多数房企比较类似，但在具体的实操环节上较有特色，例如在跟投初期，F企会通过可研竞聘和项目路演，在提升经营民主、透明化气氛的同时，倒逼团队经营管理能力的提升。
我们将在本书的后续章节对不同类型典型房企的跟投设计进行深入剖析。
综上所述，房地产下半场在行业风险加剧、规模加速扩张、经营权下放，以及典型房企跟投效果显著等多重因素的推动下，房企加入跟投大军已是大势所趋，房地产行业已跑步进入“合伙人”时代。
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