描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787511373441
工作太累是因为缺乏休息？发胖的原因是吃太多和没运动？
公司销售业绩下滑，是因为没找到提高销量的好方法？
陷入思维定式，失去深度思考的能力，那么你的解决方案只能治标不能治本。
◎本书介绍的深度思考法源自麻省理工斯隆商学院的明星课程——“系统动力学”，深入浅出地教你打破思维定式，直击问题本质，解决商务难题。
◎用4步实现深度思考，提高问题解决力！
STEP 1 建立问题模型：用一张图将思维可视化，展示问题的构成要素及相互关系
STEP 2 解读动力机制：观察并思考模型在长期循环过程中产生的变化及结果
STEP 3 改变固有模型：寻找改变模型的支点
STEP 4 在实践中进行完善：将思考的结果付诸实践，根据现实的反馈进一步完善思考
工作中经常碰壁，与他人沟通不畅，生活里总不能称心如意。在这些现象深处，往往掩埋着*真实的问题。当问题到来之时，你有没有深度思考一番它的本质？如果被现象迷惑，看不到问题的本质，那么无论怎样努力都无济于事。
深度思考，是让我们的努力不再付诸东流的有效方式。它可以帮助我们找出逻辑清晰的解答，完美高效地解决工作生活中的各种问题。
本书基于麻省理工斯隆商学院的 “系统动力学”理论，提出了真正解决问题的深度思考法。作者结合各行各业中存在的现象，深入浅出地介绍了深度思考法的两大关键——现象背后的模型及动力机制，即事物的根本结构和发展变化的动因，系统讲解了实现深度思考的4个步骤，通过改变模型来真正解决问题。大到企业经营小到工作生活，深度思考法将指引你透过现象抓住本质，让所有问题迎刃而解。
前 言 条理清晰的答案源于深度思考
第 1 章 想不到大家都不爱深度思考
第 2 章 深度思考是什么
第 3 章 深度思考的步骤① 建立模型
第 4 章 深度思考的步骤② 解读动力机制
第 5 章 深度思考的步骤③ 寻找改变模型的对策
第 6 章 深度思考的步骤④ 行动，从实践中获取反馈
第 7 章 掌握深度思考的训练方法
后 记
不只是想想，而是深度思考
我现在是罗兰贝格战略咨询公司的一名合伙人，每天都与团队一起解决客户的各种经营难题。
战略咨询这一行业本就是为了解决复杂问题而出现的。因此我经常对年轻的咨询顾问说“要深度思考”，而不仅仅是“想想”。因为若非深度思考，就不能得出条理清晰的答案。
参加工作十年后，我渐渐熟悉了工作，日常业务也能顺利圆满地完成，那个时候或多或少能感觉到自己切实的成长。也正是在那个时候，我阅读了很多商务书籍，学习了各种思考方法，为取得好成绩做出了努力，并且也得到了一定程度的回报。
然而很多人在那个时候却开始屡屡碰壁。他们明明想了很多并采取了行动，却无法令其顺利开展，或者得出的答案经不起推敲。
聪明的人和愚笨的人之间原本并没有极大的差异，然而能够取得成果的人和无法取得成果的人的差距会越来越大。通常取得成果的人思考问题很深入，所以能够得出正确的判断、做出恰当的决定。
这种差距从何而来呢？我想这大概源于是否能深度思考问题吧。如果没有深度思考，仅仅从眼前表面的部分考虑问题，那么只能得出逻辑不通的答案，与实际结果并无关联。
读 MBA 时的失败经验 ：囿于表面导致错误解答
虽然我总说要深度思考，但其实我也有多次没经过深度思考而得出错误答案的经历。说说我在麻省理工学院（简称MIT）留学时的失败经历吧。当时有一门课程叫“创新管理”（Innovation Management），教授列举出两家有竞争关系的企业，让大家进行讨论。
A 公司和 B 公司是两家势均力敌的检测仪制造商。A 公司的产品包装独特、设计新颖，B 公司的产品样式简单粗糙，能看见配管、传感器等内部构造，两家公司的产品性能及价格等几乎没有差别。教授当时提出了这样的问题。
“5 年后，哪家公司会得到更大的市场份额？”
大家怎么想呢？
顺着题意想，A 公司的产品设计更胜一筹，答案应该是 A吧。我当时也是这么想的。
然而，正确答案是 B 公司。
B 公司的产品能看见内部构造，产品使用者可以根据自身的使用需求进行加工。而 B 公司也通过学习吸收这些顾客公司的加工，推出相应的新产品，形成了一个良性循环。
结果，B 公司在顾客自身加工的基础上改良产品，让用户体验变得更好，所以非常受顾客欢迎，其市场份额也随之大大增加。反观 A 公司，用华丽的外表设计掩盖了本质性的东西，无所作为地虚度了时间。
我因为没有正确理解机械制造商与顾客公司之间的动力机制而做出了错误的解答。同时我还犯了一个更低级的错误，那就是没有注意购买动机，顾客公司不会因为外观设计漂亮而购买检测仪。我被眼前可见的设计所迷惑，没有从问题的本质出发，得出了错误的结论。
本质越是难以看清，现代社会越是追求深度思考
本质是引起问题或现象发生的、隐藏于背后的真正原因。本质的反义词是表面，也可以说是不重要的细枝末节。
以前的时代，商业飞速发展，企业间的竞争及组织的动力机制比较简单，即使没有深度思考也不会造成什么严重的问题，因为世界整体发展的现实掩盖了很多问题。而且当时的世界也比现在简单得多，事物的本质也更容易捕捉。
然而，如今看不到大规模增长，能否深度思考将使结果产生巨大的差别。而且随着信息化的发展，世界变得愈加复杂。信息泛滥的时代，反而难以看清什么才是真正重要的。
各种关键词映入眼帘，于是我们很多时候都觉得自己已经明白并且停止了思考。可以说信息化的发展使本质愈加难以琢磨。
身处信息泛滥的洪流，如果囿于细枝末节或者表面，无论花费多少时间，都无法得出逻辑清晰的答案。
当今时代，要进行与结果紧密相连的思考并做出基于此的决定，深度思考且不囿于眼前的信息及表层现象是非常重要的。本书中把这种思考方法称为“深度思考法”。
不仅仅是咨询顾问行业，对于大部分商务人士来说，通过清晰的逻辑推理来得出结论的思考方法在今后也会变得越来越重要。当今时代，“深度思考”是不可或缺的。
成为能够通过深度思考取得成果的商务人士
深度思考对各种各样的商务场景都大有益处。具体来说，在“了解问题所在”“明确应采取的措施”“说服相关人士”“获得相关人士的认同”“将想法付诸实践”“解决问题”等诸多方面都能发挥明显作用。
这些都是商务实践中非常重要的问题。灵活运用深度思考法，面对这些难题就能够迎难而上，更好地解决问题。希望大家在商务实践中也能够灵活运用深度思考法。
希望本书能对大家多少有所启发，帮助大家深度思考问题，找出条理清晰的答案并取得成果，成为优秀的商务人士。
1.1 为什么经过思考还是得出逻辑不通的答案
“认真思考”“花时间思考”与深度思考并无关联
大家都认为“我在思考”。几乎没人会觉得自己“什么都没有思考”。然而当被问及“是深度思考吗”，能够自信回答“是”的又有几人呢？
如果有人回答“是”，就可以进一步探寻 ：“那么，你是怎样思考的？”如果回复是“认真思考”“花时间好好思考”，那很有可能并没有深度思考。认真思考是理所当然的，并不值得特意提起，花时间思考这件事也与“深度思考”没有太大关系。那么，深度思考究竟是怎么一回事呢？我们将针对这一点展开详细解说。
从下一章将开始详细叙述深度思考，这里首先希望大家意识到，其实有很多人都是只从表面而非本质去思考问题。谁都有因“思维定式”而产生的偏见，这大大妨碍了我们深度思考问题。
阻碍深度思考的 9 个思维定式
在我从事咨询行业及与企业相关的工作经历中，见过很多人冥思苦想却得不出条理清晰的答案。这些人往往头脑聪明，却因为被思维定式束缚而无意中放弃了深度思考，最终只能得出逻辑不通的答案，事业上也无法取得好的成绩。
要进行深度思考，首先要了解思维的定式，从而认识到自己容易陷入何种思维定式。
根据我长年的观察，思维定式大致分为 9 种。大家有怎样的思维定式呢？了解自己，认识自己的思维定式是形成深度思考的起点。以下将针对各种各样的思维定式稍做说明。
1.2 初级的思维定式
思维定式①?因果倒置
不理会现象背后的本质，反而以现象作为原因去回答。这种因果倒置的思维定式简单且大肆蔓延，是最常见的思维定式。
“好累啊”→“休息一下吧”
“A 产品销量不佳”→“必须想办法卖掉”
这样轻松直接地思考，就很可能是陷入了因果倒置的思维定式。
诚然，累了需要休息。但这只是治标不治本，很可能稍事休息后仍会再次疲劳。或许是因为失去了对未来的目标而产生的疲惫感，也可能是因为肝脏出现病变。若是如此，需要的并非是休息而是治疗。
同样，A 产品销量下降，可能是因为市场已经发展成熟，到了比起销量更重视利润的阶段 ；也可能是因为必须开发新产品的时期已经到来，A 产品面临淘汰，甚至是 A 产品性能不佳，考虑到售后成本，停止销售才是一个好的选择。
单纯以现象作为原因去回答，无非是掩盖了隐于现象背后的本质。这样绝不能找到条理清晰的答案。
思维定式②?满足于普通解
第二个思维定式是指工作生活中遇到不得不解决的问题时，只停留在原先普通的解决方式。这其实与因果倒置的思维定式相关。
比如分析减肥总是失败这个现象的一部分原因时，就是“满足于普通解”。
“长胖了”→“减少食物的摄入”“做运动吧”
像这样把现象作为原因的普通解答看似对谁都适用，但当事人却只能燃起三分钟热度，想好好努力却不能采取具体的行动付诸实践，又或者不能长久坚持。
如果减肥失败的真相是自己刻意忽视肥胖的事实，那么比起“减少食量”“做做运动”，在玄关放置体重计，每天出门前或回家后让体重“可视化”，这样具体的解决方法更有效。每天都清楚地认识到自己的体重超标，总有一天会酿成大病，也许自然就生出动力开始采取行动了。
还有，如果头脑能够意识到走路一小时才能减去一块蛋糕（400 卡路里，相当于 50 克脂肪）的热量，也许就会觉得可怕而吃不下了。希望大家想到的是这样具体的答案。
商界也有很多思考止步于看似对什么都适用的普通解的情况。思考停滞，事物便无法前进。普通解并不是具体对策，所以即使想前进也是力有不逮。
我想大家在制订企划案或者商业计划时，都很容易陷入这个思维定式。其实检查是否犯了这个错误很简单。把自己制订的企划案或商业计划的主语替换成其他人或企业，从第三者的视角再度观察。如果这时并没有什么不适合的感觉，那很可能就是对谁都适用的普通解。这个普通解一定是极为肤浅、无趣、想当然的答案。
在日常商务中，想要解决问题、提升业绩、深度思考，找出因时因地、因人制宜的具体解决措施是不可或缺的。
1.3 陷入两难窘境的思维定式
现在介绍那些努力阅读商务书籍、训练思考方法的人容易陷入的思维定式。
为什么说是“两难窘境”呢？因为越是想努力提升思维能力，反而越有思考变得肤浅的风险。
思维定式③?依赖框架
依赖框架，这个思维定式是指沿用某个框架进行信息整理并到此为止。使用框架进行信息整理，会隐约觉得自己思考了也理解了，就停止了进一步思考。
例 如， 商 业 上 经 常 使 用 的 框 架 中 有 一 种 SWOT 模 型。S（Strength：优势）与 W（Weakness：劣势）、O（Opportunity：机会）与 T（Threat ：威胁）分别组成两轴，构成一个 2×2 的矩阵。这是信息整理的有效框架，但仅仅如此的话并无意义。
框架终究只是辅助思考的工具，而不是可以导出答案的自动机器。原本使用框架是为了观察“那会怎样（So what ？）”“为何会那样（Why so ？）”，这对深度思考非常重要。
要想理解并活用 SWOT，至少需要将自身的特点 ——即优势和劣势（SW），与外部环境的机会和威胁（OT）相结合，推导出 4 种策略。进一步说，理解形成 SWOT 之前的因果，思考未来又将产生怎样的动力机制，才是最重要的。仅仅从框架中抓取一个面是不足取的。
评论
还没有评论。