阿里巴巴人力资源管理

1、新视角，完整解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册。

2、公司价值观只是中看不中用的花架子吗？好的人才就一定与公司的发展需求相匹配吗？领导一定要比员工的能力出众才可以吗？

阿里自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为有好的管理团队与独特的人力资源管理体系。这本书将从十二个角度来全面解读阿里的人力资源管理，让读者深入了解到一个不同寻常的阿里集团。

3、想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，懂得团队管理的艺术。

一公司价值观是团队稳定的核心基础；二合适的人才大于you秀的人才；三在公司内部寻找超过自己的人；四用团队发展取代个人英雄；五提高员工对组织的认同感；六把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。

4、这本书完整收录阿里员工的成长路径、人力资源管理体系、阿里的六大核心价值观、多位阿里元老的管理心得……并精心挑选了多篇阿里高层管理者对人力资源管理问题的内部讲话，让读者感受和了解阿里管理团队原汁原味的思想与经验。

 

      这是一本帮助企业管理者及HR提升人力资源管理水平的书籍。
      阿里自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就了许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里有you秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。
      这本书从十二个角度完整解读阿里的人力资源管理，揭示这家不寻常的企业在人才队伍建设领域的经验教训，可以作为企业管理者和HR的参考用书，从而快速提升认知水平以及工作能力。

      陈伟，书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。

前言：不让“做102年的企业”沦为口号

理念篇——阿里巴巴的人力资源建设思想

章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感

马云：公司需要统一的价值观

做决策时不能与公司价值观相抵触

让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命

阿里巴巴的九条精神与六大核心理念

阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化

拓展阅读：阿里巴巴的价值观行为准则评分标准

第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚

关于人力资源战略规划的常识

“带出去”战略，立志做商场名将的摇篮

整合被收购企业的人力资源

阿里链接：四项基本原则与三大愿景目标

拓展阅读：马云语录——人要学会投资在自己的头脑和眼光上

第三章 人才招募：好的人不如合适公司的人

招聘标准一：招秀的不如找合适的

招聘标准二：不从对家挖墙脚

招聘标准三：在公司内部寻找超过自己的人

做好招聘工作的四个环节

阿里链接：只招有共同价值观的员工

拓展阅读：人力资源管理者的基本素养

第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长

做好员工培训需求分析

不同类型员工的培训策略

阿里巴巴的新人培训三阶段

抓好员工的企业文化教育

阿里链接：普通人是可以成长的

拓展阅读：华为的“全员导师制”

基层篇——阿里巴巴的一线员工管理体系

第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队

只要岗位匹配，用人可以不拘一格

用明星团队代替个人英雄

独树一帜的阿里巴巴“政委体系”

阿里链接：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”

拓展阅读：以奋斗者为本的华为基本法

第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱

告诉员工：我们在做不平凡的事

中供铁军：树立“阿里味儿”浓的榜样示范

以股权激励赢得人心

阿里链接：不造首富，带动群富

拓展阅读：彭蕾语录——让“职场”变成“情场”

第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察

绩效考核的意义与法则

考核标准：价值观占50%，业绩占50%

马云倡导的“271”考绩原则

几个应该避免的绩效考核误区

阿里链接：有一次返聘机会的末位淘汰制

拓展阅读：华为的末位淘汰制

第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感

尊重部下，提高他们对组织的认同感

能者多富，让好员工过上好日子

人性化管理，关心员工的日常生活

阿里链接：企业靠员工成长，力争做世界雇主

拓展阅读：沃尔玛——员工就是合伙人

高层篇——阿里巴巴的干部管理机制

第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造

领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可

整顿队伍，革除元老级“障碍”

轮岗制：培养通才型领导者

各级后继人要“一带一”地培养

阿里链接：不同时期需要不同领导者

拓展阅读：IBM长板凳计划与全球选聘CEO

第十章 沟通机制：交流是有效的感情投资

用欣赏的眼光看其他同伴

外行可以领导内行，但前提是尊重

避开“鸡同鸭讲”的沟通误区

阿里链接：用沟通与胸怀消解“文化冲突”

拓展阅读：正式沟通与非正式沟通

第十一章 带领队伍：打造别人挖不走的团队

把功劳归于全团队的阿里巴巴组织文化

尊重团队成员的性格差异

发扬互助精神，不让团队中任何一个人掉队

阿里链接：优势互补的唐僧团队

拓展阅读：马云语录——是你的团队能干

第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心

减少离职管理带来的负面影响

合理控制员工流动率

人才梯队建设的关键点

阿里链接：双轨道的升职路线图

拓展阅读：马云语录——要有持久的心态

附录：“阿里巴巴上门服务”学生实习标准手册

      全新视角，完整解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册。阿里巴巴造就了万名千万以上的富翁，它的管理到底有什么特点？

    公司价值观只是中看不中用的花架子吗？秀的人才就一定与公司的发展需求相匹配吗？领导一定要比员工的能力出众才可以吗？阿里巴巴自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里巴巴集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里巴巴有优秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。本书将从十二个角度来全面解读阿里巴巴的人力资源管理，让读者深入了解到一个不同寻常的阿里巴巴。

    马云说：“我们的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，阿里巴巴懂得团队管理的艺术。比如：，公司价值观是团队稳定的核心基础；第二，合适的人才＞秀的人才；第三，在公司内部寻找超过自己的人；第四，用团队发展取代个人英雄；第五，提高员工对组织的认同感；第六，把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。

    书完整收录阿里员工的成长路径、阿里巴巴的人力资源管理体系、阿里的六大核心价值观、多位阿里元老的管理心得……并精心挑选了多篇阿里高层管理者对人力资源管理问题的内部讲话，让读者感受和了解阿里巴巴管理团队原汁原味的思想与经验。

整合被收购企业的人力资源

    阿里巴巴集团成立至今已经收购或投资了许多不同类型的企业。比如，搜索引擎领域的企业有雅虎中国、搜狗，本地生活领域的企业有口碑网、美团、快的打车、高德地图，电子商务服务领域的企业有中国万网、宝尊电商、深圳一达通，社交与移动互联网领域的企业有微博、陌陌、UC浏览器，文化领域的企业有虾米网、优酷土豆，华数传媒，金融领域的企业有恒生电子、天弘基金，物流领域的企业有百世物流、星晨急便、日日顺物流、新加坡邮政，等等。

      这些被收购企业的发展状况有好有坏，但不管怎样，阿里巴巴集团都得想办法整合它们的资源，其中关键的就是人力资源的整合。

      不同公司有不同的文化价值观与工作传统，整合过程中会发生许多摩擦。被收购企业的老员工对新公司的管理风格必然有个适应过程，但这个过程并不是一蹴而就的。有的人适应得快，迅速融入了公司，有的人抱怨不已，消极怠工。被收购企业的员工由于换了管理层而带有一定的不安情绪，假如人力资源管理部门不能妥善安抚，很容易造成公司嫡系员工与这些新员工之间的激烈冲突。

      因此，任何大公司都不能轻视对被收购企业的人力资源整合问题。假如整合不当，会造成原企业核心员工的大量流失，被收购的企业也就成了名存实亡的空壳，使得收购战略意图完全落空。

    阿里巴巴是一个非常国际化的公司，拥有来自多个国家和地区的员工，马云曾经戏称阿里巴巴是“联合国”。阿里巴巴在收购了各种各样的企业后，得到了成批的人才资源；同时，这些公司的企业文化往往高度成熟，跟阿里巴巴还不太一样。如果想要整合好这些资源，阿里巴巴一方面要设法赢得这些背景各异的新员工的支持，另一方面又不能让这些公司的文化稀释自己原本的核心价值观。

      在这个问题上，阿里巴巴高层一直非常用心，也有一套成熟的经验。

      以整合雅虎中国的人才资源为例，阿里巴巴董事会在收购雅虎中国前一个月就成立了一个整合小组，以低调姿态进入雅虎中国内部协调整合工作。小组的主要工作内容有两点：一是对雅虎中国进行人才盘点，二是向雅虎的员工宣传阿里巴巴的情况（特别是文化价值观）。

      对于那些不认同阿里巴巴文化价值观的雅虎员工，无论有没有留下的愿望，无论能力多强，阿里巴巴都会请其离开。先把不能达成共识的人筛选掉，有利于其他雅虎员工适应新的工作环境。

    接下来，阿里巴巴花了很多人力和物力与选择留下来的雅虎员工进行感情联络。公司高层邀请600多位雅虎员工亲自到阿里巴巴总部观摩交流，只交流感情，绝口不提业务。

      通过这一系列的举措，雅虎中国的人力资源完成了转型，融入了阿里巴巴帝国。

      从某种意义上说，整合被收购企业的人力资源，也是帮助这些公司的老员工接受并认同新的企业文化。阿里巴巴在整合不同公司员工时采用的具体方法灵活多变，但都遵循了以下几个关键点：

      1．为新员工们设立共同的目标

      这里的目标主要指工作目标。通过为这一群来自不同公司的员工设定清晰的短期、中期、长期目标，实现整批地转化为阿里巴巴战斗力的目的。被收购企业的老员工群体怕自己的重要性下降，不被新公司重视。根据公司发展战略来委以重任是稳定他们军心的主要手段。

      2．打造被收购公司与阿里巴巴之间开放的沟通机制

      由于原公司的企业文化与阿里巴巴文化差异巨大，新老员工在合作过程中少不了会产生矛盾。新员工群体需要寻求情感上的理解，解决自己对公司文化不适应的困惑。这就要求公司打造一个开放的沟通机制，让他们畅所欲言，同时也便于阿里巴巴老员工全面帮助他们适应新环境。唯有如此，新老员工才能磨合出队友的默契。

      3．推广阿里巴巴的企业使命与价值观

    阿里巴巴一向重视企业文化教育，对被收购企业的新员工也不例外。假如新员工群体依然保持着原先的价值观与工作习惯，是无法真正融入阿里巴巴大家庭的。如此一来，这笔人才资源非但不能起到积极作用，反而成了集团的包袱。所以，阿里巴巴用企业使命与价值观将其改造成真正的“阿里人”，才是长远之计。