华为内训

◆首度公开华为严密封锁的内部管理运营手册
◆这一次，彻底了解华为的管理之道、经营理念、营销方法、干部培养、企业文化、创新策略……
◆《华为工作法》兄弟篇，知名财经作家黄继伟全新之作。
◆引爆商业图书市场，本书尚未上市就引发各大卖场、网络书店、读者的预定狂潮。
◆翻开本书，华为的思考法则、工作准则、企业文化，一一展现。
◆华为高层管理人员内部培训教程！ 

      翻开《华为内训》，您将步入一个炫目恢宏的商业世界，由此洞悉华为内部独特的管理经营机制。
　　作为世界500强企业，跻身于世界企业之林的超级公司，华为目前在全球拥有员工17万人，年营收超800亿元，年纳税337亿元，年利润279亿元，拥有1万多名博士和数百位科学家。华为在全球150多个国家拥有500多家客户，有超过20亿人每天在使用华为的通信设备，即便是在4G技术领先的欧洲，它也有着过半的市场占有率。华为重新树立了中国企业在世界的形象，缔造了世界商业史上伟大的传奇。
　　本书作者黄继伟先生多年来深入研究华为，以华为创始人任正非为突破口，站在华为高层的整体视角去观察、剖析华为内部体系，梳理华为多年来腾飞之道，寻找华为成功的真正原因。
　　全书对华为管理经营的内部手册进行大公开，保证原汁原味，一字未增，一字未删。从企业的哲学思想到干部培养，从管理理念到创新意识，从企业文化到市场营销等，通过真挚有趣的语言，把华为发展过程中的一件件事例串联起来，作者将华为本质的方法和理念、逻辑和盘托出。

黄继伟
　　高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。曾在知名咨询公司工作，深谙世界五百强企业的工作理念和企业文化，近年来致力于研究华为内部创新和工作机制，希望让更多的企业学习到华为核心的工作方法，促进效率和效益的双增长。

章：哲学——华为发展的理论和思想
1.新老更替是企业发展的基本规律
2.清晰的方向是从灰色中脱颖而出的
3.经常想一想该如何活下去
4.均衡是生产力有效的形态
5.静水浅流是发展的模式
6.企业需要保持开放和分享的姿态

第二章：管理——华为的核心竞争力
1.大企业更要做好时间管理
2.让目标来牵引方向和行动
3.流程化是企业发展的保障
4.用末位淘汰制来确保优胜劣汰的法则
5.组织机构的大变革
6.绩效导向制度
7.对事负责，而不是对人负责
8.成本控制比市场扩张更有效

第三章：企业文化——华为生产力的另一种延伸
1.像狼一样进攻
2.以奋斗者为本
3.烧不死的鸟就是凤凰
4.批评与自我批评
5.胜则举杯向庆，败则拼死相救
6.高效的执行文化
7.把握《华为基本法》的基本理论

第四章：干部素养——好的管理离不开好的管理者
1.管理者要拒绝独裁主义
2.高级管理者要淡化个人成就感
3.好的领导应该有一股傻劲儿
4.管理要无为而治
5.干部要从一线中选拔

第五章：创新——企业不创新就会死亡
1.小改进，大奖励
2.先僵化，后优化，再固化
3.创新应该聚焦在主航道上
4.完善创新驱动机制

第六章：市场——把握好市场与竞争的关系
1.一切以客户为中心
2.农村包围城市
3.把握市场上的盐碱地
4.从技术走向市场
5.青蛙和老鼠

第七章：知本主义——用知识来武装企业的发展
1.增加研发的投入
2.尊重并重视知识产权
3.人才始终是重要的资源
4.学习和自我提升

清晰的方向是从灰色中脱颖而出的
　　任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”
　　事实上，灰度管理体现了任正非对于领导力的一种界定，换言之，对领导力的界定，就是“如何寻找到合适的灰度”。毕竟领导力核心的一个含义就是：领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。从另一方面来说，所谓的灰度就是一个尺度问题，任正非希望通过合适地掌握这个尺度，将各种影响组织发展的要素结合起来，并形成一个相对和谐、稳定的状态，所以任正非一直都在强调：“这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
　　灰度管理的提出包含了三层意思，首先是为了解决组织间的矛盾冲突；其次，在处理这种冲突性关系当中，管理者要有一个明确的目标、原则与底线，灰度管理的终目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的；第三，领导者需要有相当高明的管理技巧来把握好处理的策略、手段、尺度。
　　而灰度管理也为任正非管理华为提供了一种更为稳妥、更具效率的方法，为解决内部冲突提供了新的思路。对于任正非而言，企业中包含着非常复杂的人际关系，在一个组织内部，领导者要去影响、去促进、去激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，就需要协调好不同部门之间、不同利益团体之间、不同阶层之间的关系，一定程度上的协调、妥协和协同就显得很有必要。
　　在1999年之后，华为逐步进入了平稳的发展阶段，那个时候，华为公司的员工不断增多，部门结构也趋于稳定，企业形成了基本的经济模式。不过企业的发展也暴露出了粗放型管理模式的落伍，更高效、更科学的管理模式已经成为新的需求，这个时候，对于管理模式的改革已经被提上议事日程，任正非决定让华为的管理更加细化，更加有人文色彩。
　　比如华为的干部，正日趋年轻化，他们都处于血气方刚的年纪，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也不知道如何去协调好工作与人际交往的关系，这种直来直往的个性，往往会给工作带来较大的阻力。因此任正非一直强调妥协和宽容，希望能够以一种相对包容的心态来缓解分歧、冲突和对抗。他要求管理者要收敛起对人对事的浮躁情绪，不能盲目冲动行事，而应该多一些理解和体谅。无论是在经营上还是内部人员管理中，都要掌握灰色管理的方法，不能过于理性地做出判断，一些上纲上线式的管理，往往会令公司的管理陷入僵局。
　　众所周知，任正非是一个非常低调务实的人，并不喜欢过多地出现在媒体的镜头当中来，也不喜欢高调展示自我。不仅如此，他还要求底下的人也要保持低调的品质。不过对于华为消费者BGCEO余承东而言，似乎并不担心自己的高谈阔论，
　　余承东自从2010年开始出任华为消费者BGCEO以来，行事高调，屡有惊人之语。往往在华为内外掀起轩然大波。一度还出现过被禁言的风波，他也差点因此而下课。可无论公司内部出现了多少非议，任正非始终以包容的心态看待这个能力出众的男人，并提纲挈领的说过这样一句话：“允许异见，就是战略储备。我对自己的批判远比我自己的决定要多。”他觉得既然需要余承东的能力，那么就要适当尊重他的个性，如果凡事都用道德制度去审判，那么就可能导致很多人才的流失。
　　对于个人的处理是这样，对于组织内部的改革以及利益冲突，任正非更是坚持灰度管理的原则。华为的每一次改革，每一次调整，每一次新老更替，都会引起相关利益团体的冲突，在面对这些问题时，他的策略就是保持中庸，用灰度理论来协调好各方的利益，避免直接偏向任何一方。
　　如果从大的商业情境中来说，企业不可能是一个孤立存在的组织，它同样需要依靠与外界组织进行互动来维持自身的运营和发展，因此灰度管理实际上也包含了华为公司与外界其他公司之间的妥协和协调。也就是说，华为公司需要除了要把握各种复杂要素之间的关系，同时也需要根据情境、时间、条件、各种各样的情境因素，来选择合适的策略与手段，以便实现理想的战略目标。
　　这些年，无论是内部的经营管理，还是外部的合作与竞争，华为公司都把握了一个非常精准的尺度。这些管理模式、管理方法的改良，实际上也为其他企业提供了一种思路：在解决矛盾冲突的时候，不能过度保持理性，不能以是非黑白来衡量对错，任何事物都有不同的面，只有将不同的面组合起来，模糊原有的界限，保持一个相对安全的灰色地带，这样才能够安全有效地解决问题。

　　2.清晰的方向是从灰色中脱颖而出的
　　任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”
　　事实上，灰度管理体现了任正非对于领导力的一种界定，换言之，对领导力的界定，就是“如何寻找到合适的灰度”。毕竟领导力核心的一个含义就是：领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。从另一方面来说，所谓的灰度就是一个尺度问题，任正非希望通过合适地掌握这个尺度，将各种影响组织发展的要素结合起来，并形成一个相对和谐、稳定的状态，所以任正非一直都在强调：“这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
　　灰度管理的提出包含了三层意思，首先是为了解决组织间的矛盾冲突；其次，在处理这种冲突性关系当中，管理者要有一个明确的目标、原则与底线，灰度管理的终目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的；第三，领导者需要有相当高明的管理技巧来把握好处理的策略、手段、尺度。
　　而灰度管理也为任正非管理华为提供了一种更为稳妥、更具效率的方法，为解决内部冲突提供了新的思路。对于任正非而言，企业中包含着非常复杂的人际关系，在一个组织内部，领导者要去影响、去促进、去激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，就需要协调好不同部门之间、不同利益团体之间、不同阶层之间的关系，一定程度上的协调、妥协和协同就显得很有必要。
　　在1999年之后，华为逐步进入了平稳的发展阶段，那个时候，华为公司的员工不断增多，部门结构也趋于稳定，企业形成了基本的经济模式。不过企业的发展也暴露出了粗放型管理模式的落伍，更高效、更科学的管理模式已经成为新的需求，这个时候，对于管理模式的改革已经被提上议事日程，任正非决定让华为的管理更加细化，更加有人文色彩。
　　比如华为的干部，正日趋年轻化，他们都处于血气方刚的年纪，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也不知道如何去协调好工作与人际交往的关系，这种直来直往的个性，往往会给工作带来较大的阻力。因此任正非一直强调妥协和宽容，希望能够以一种相对包容的心态来缓解分歧、冲突和对抗。他要求管理者要收敛起对人对事的浮躁情绪，不能盲目冲动行事，而应该多一些理解和体谅。无论是在经营上还是内部人员管理中，都要掌握灰色管理的方法，不能过于理性地做出判断，一些上纲上线式的管理，往往会令公司的管理陷入僵局。
　　众所周知，任正非是一个非常低调务实的人，并不喜欢过多地出现在媒体的镜头当中来，也不喜欢高调展示自我。不仅如此，他还要求底下的人也要保持低调的品质。不过对于华为消费者BGCEO余承东而言，似乎并不担心自己的高谈阔论，
　　余承东自从2010年开始出任华为消费者BGCEO以来，行事高调，屡有惊人之语。往往在华为内外掀起轩然大波。一度还出现过被禁言的风波，他也差点因此而下课。可无论公司内部出现了多少非议，任正非始终以包容的心态看待这个能力出众的男人，并提纲挈领的说过这样一句话：“允许异见，就是战略储备。我对自己的批判远比我自己的决定要多。”他觉得既然需要余承东的能力，那么就要适当尊重他的个性，如果凡事都用道德制度去审判，那么就可能导致很多人才的流失。
　　对于个人的处理是这样，对于组织内部的改革以及利益冲突，任正非更是坚持灰度管理的原则。华为的每一次改革，每一次调整，每一次新老更替，都会引起相关利益团体的冲突，在面对这些问题时，他的策略就是保持中庸，用灰度理论来协调好各方的利益，避免直接偏向任何一方。
　　如果从大的商业情境中来说，企业不可能是一个孤立存在的组织，它同样需要依靠与外界组织进行互动来维持自身的运营和发展，因此灰度管理实际上也包含了华为公司与外界其他公司之间的妥协和协调。也就是说，华为公司需要除了要把握各种复杂要素之间的关系，同时也需要根据情境、时间、条件、各种各样的情境因素，来选择合适的策略与手段，以便实现理想的战略目标。
　　这些年，无论是内部的经营管理，还是外部的合作与竞争，华为公司都把握了一个非常精准的尺度。这些管理模式、管理方法的改良，实际上也为其他企业提供了一种思路：在解决矛盾冲突的时候，不能过度保持理性，不能以是非黑白来衡量对错，任何事物都有不同的面，只有将不同的面组合起来，模糊原有的界限，保持一个相对安全的灰色地带，这样才能够安全有效地解决问题。