华为启示录：从追赶到领先

并不是每个企业都始自“从0到1”，华为经过30年的发展，做到了“从1到100”，在这个过程中不断投入研发，发展自己“从0到1”的能力。这是企业做强做大的*显而易见的路径，但做到的企业还是少数。《华为启示录：从追赶到领先》的作者通过自己近十年对华为的追踪调研，提炼出了华为成长壮大的十个关键要素，四个与战略定力相关，六个与发展变革动力相关。这十个因素值得所有希望做强做久的实干型企业学习。 

1987年，华为以2万元起家。30年后的今天，华为从一家追赶型企业变成了行业中的领先者。
　　《从追赶到领先：华为启示录》的作者团队经过10年观察调研，对华为过去30年的发展进行了系统梳理、总结，并与华为的国际竞争对手思科公司进行了全方位比较，将华为从追赶到领先发展过程中*关键的十个成功要素总结提炼为 “雄鹰模型”。纵向——决定组织发展定力四要素：思维模式、战略、企业文化、管理体系与平台。横向——决定管理变革动力三组悖论要素：人才能力vs.组织能力、组织学习与知识管理vs.组织变革与能力构建、研发创新体系vs.市场竞争体系。
　　这十个要素相互连接、相互支持、相互制衡，使华为这只雄鹰能够搏击长空，在激烈的国际竞争中行稳致远。

董小英，北京大学光华管理学院副教授、博导，案例中心学术主任。中国信息经济学会副理事长，工信部信息通信专家委员会委员，知识管理国家标准技术委员会委员。对科技企业案例有深度研究，发表中英文论文五十余篇，出版专著六部。
　　晏梦灵，北京邮电大学经济管理学院讲师、博士，师从董小英老师，研究领域为企业研发知识管理、信息系统及技术的商业价值。博士毕业论文聚焦于华为的组织管理变革实践。主持*人文社科青年项目1项，入选2018年阿里活水计划学者。
　　胡燕妮，北京大学光华管理学院博士研究生，师从董小英老师。曾任北京市学生联合会驻会主席，荣获北京市优秀学生干部、全国“创新、创意及创业”电子商务挑战赛特等奖等荣誉。曾与董小英老师等合著《中关村模式：科技 资本双引擎驱动》。

引 言

0.1 追赶型国家
0.2 追赶型企业
0.3 为什么研究华为

**部分 从追赶到领先：华为做对了什么

**章 华为的雄鹰模型
1.1 思维模式
1.2 战略
1.3 企业文化
1.4 组织能力
1.5 组织变革与能力构建
1.6 人才能力
1.7 组织学习与知识管理
1.8 研发创新体系
1.9 市场竞争体系
1.10 管理体系与平台
第二章 华为的经验可复制吗

第二部分 从追赶到领先：案例呈现

第三章 独特的思维体系及战略领导力
3.1 理性英雄主义与现实主义者
3.2 把逆境作为人生财富
3.3 一把手关注的焦点问题
3.4 不确定环境中的战略思维
3.5 领导人的悖论思维
3.6 团结与分享的力量
3.7 领导人的自我管理
3.8 华为与思科的比较
第四章 从农民企业转型为***高手
4.1 初创期：聚焦如何活下来（1987—1996）
4.2 规范期：从本土公司到国际化公司（1997—2007）
4.3 市场期：向全球型公司转型（2008—2011）
4.4 品牌期：打造服务消费者的高端品牌（2012—2016）
4.5 数字化：全球领先的数字化企业（2017 年至今）
4.6 华为的变革方法论
4.7 华为转型变革的关键成功要素
4.8 华为与思科的比较
第五章 融合关键利益群体的企业文化与实践
5.1 企业文化的核心是服务
5.2 核心文化之一：以客户为核心
5.3 核心文化之二：以奋斗者为本
5.4 核心文化之三：自我批判的价值
5.5 核心文化之四：开放、妥协、灰度
5.6 通过《华为基本法》凝聚共识
5.7 华为与思科的比较
第六章 理性和有控制的研发创新体系
6.1 研发的地位及其投入
6.2 研发体系的建设
6.3 早期研发创新原则
6.4 研发组织设计与管理
6.5 创新的内外部资源利用
6.6 研发创新的氛围
6.7 基础与应用研究双轮驱动
6.8 华为与思科的比较
第七章 打造蜘蛛网型的组织结构
7.1 组织体系设计原则与方法论
7.2 组织变革的业务领先模型
7.3 华为的组织变革流程
7.4 片联：区域特派员机构
7.5 铁三角：面向客户的一线作战单元
7.6 重装旅：助攻前线的资源池
7.7 华为与思科的比较
第八章 与国际接轨的管理转型与体系建设
8.1 管理体系对追赶型企业的战略价值
8.2 管理体系建设的目标与重点
8.3 管理体系建设中的均衡原则
8.4 管理变革的原则与目标
8.5 华为的信息化能力建设
8.6 华为的风险管理
8.7 华为与思科的比较
第九章 动态赋能的组织学习体系
9.1 组织学习构建关键能力
9.2 组织学习的方法与演进
9.3 组织学习与知识传播
9.4 学习的开放性与多样性
9.5 组织记忆的形成与积累
9.6 华为大学的建设与发展
9.7 组织学习的发展演变
9.8 华为与思科的比较
第十章 激发潜能的人力资源开发体系
10.1 组织人才体系
10.2 轮值 CEO 制度的价值
10.3 训战结合培养人才
10.4 管理者的精神品格
10.5 什么样的人会得到提拔
10.6 持续激活的全面激励机制
10.7 华为与思科的比较
第十一章 整合组织智慧的知识管理
11.1 对知识资产价值的战略认知
11.2 将尊重知识制度化
11.3 缩小知识差距的关键路径
11.4 华为知识管理实践演化
11.5 知识管理平台建设
11.6 实践知识社区建设
11.7 基于项目的知识管理
11.8 对知识内容和资产的管理
11.9 华为与思科的比较

第三部分 研究论文

第十二章 华为如何突破企业双元能力构建的三重困境
12.1 双元能力构建的三重困境
12.2 华为双元能力构建的整体模型
12.3 探索与利用活动的分离策略
12.4 探索与利用活动的集成策略
12.5 华为如何克服双元能力构建的三重困境
12.6 讨论与结论
第十三章 从低端到高端：华为手机如何实现升级换代
13.1 放弃低端手机，启动产品升级（2003—2010）
13.2 手机升级换代的战略路径（2011—2013）
13.3 如何打造高端品牌（2014 年至今）
13.4 华为手机获得成功的关键方法
13.5 从低端到高端：华为经验总结

附录Ⅰ 华为公司发展历程
附录Ⅱ 华为组织变革历程
附录Ⅲ 华为典型的自我批判事件
附录Ⅳ 华为联合创新中心简介
华为相关研究及参考文献