描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508687889
? 西田购物中心高效资本运作的深入剖析
2000~2015年，西田购物中心数量从*时的128个降为87个，而资本价值却从200亿美元上升为700亿美元，成为全球价值*的购物中心集团公司。
? 弗兰克•洛伊管理理念的全方位解读 被誉为当代国际商业房地产教父拥有高超稳健又不失创新的管理理念，它们不仅造就西田的辉煌，而且在复兴澳大利亚足球、创建智库和打造疾病研究团队等领域都有获得了极大的成功。
? 揭秘澳大利亚足球崛起背后的引路人的运筹帷幄 80高龄接任足协主席的弗兰克，一手将澳大利亚足球从泥潭中拉出，建立良性运营的联赛体系，融入亚洲足球圈并取得不俗成绩，呕心沥血在国际足坛留下印迹，无奈申办世界杯功亏一篑。
? 本书既是一部跌宕起伏、极具可读性的名人传记，又是一部富含商业案例和管理智慧的经营宝典。
近些年来，弗兰克•洛伊一直位居澳大利亚富豪榜的前几名。他从一个在纳粹大屠杀中幸存下来的犹太难民孩子到亿万富翁的故事，成了澳大利亚的传奇。
现在，年近九旬的弗兰克依然没有停止工作。自2000年他的极为畅销的个人传记《超越极限》出版至今，他一直在奋力前行，而不是选择隐退。作者将《超越极限》压缩为这本书的*部分，称之为弗兰克•洛伊的“*生命”，而2000年之后他的晚年生活则被称为“第二生命”。事实上，弗兰克•洛伊在他的“第二生命”中的收获比之前的更多。
这本书主要内容包括弗兰克和西田集团：
▲ 在新世纪通过不断应变的资本运作和金融创新，领导企业发展并把西田塑造成了全球公认的购物中心标杆品牌；
▲ 把澳大利亚足球从亏损蹒跚的逆境中带向可持续发展的主流运动， 并融入亚洲大家庭；
当面对儿子的眼睛顽疾时，他竭尽所能地整合全球眼科资源并融入了企业管理的方式研究攻克疾病；
▲ 创建了澳大利亚极具影响力的国家智库——洛伊研究所，作为回馈和感恩国家的礼物；
▲ 完成了他长期未能实现的精神夙愿——以一种独特的方式“安葬”了他的父亲，也是对死于奥斯维辛集中营的50万匈牙利犹太人的共同的纪念。
尽管弗兰克不断推动西田获取更大的利润，但其“第二生命”的驱动力并不是个人财富，而是他自己和其他人内心的精神富足。这本书不仅记录了弗兰克•洛伊人生中经历的痛楚、失败、争议和成功，而且展现了这位传奇商人罕见的洞察力和非凡的战略。
目录
译者序
推荐序
前言
第一生命：上个世纪的故事
第1章 早年间
第2章 到布达佩斯
第3章 到巴勒斯坦
第4章 在澳大利亚开始的日子里
第5章 西田的诞生
第6章 分手
第7章 对足球的热爱
第8章 挫折与复苏
第二部分 第二生命
私人事务
第9章 和谐的大家庭
第10章 私人事宜
第11章 一个突破
第12章 “我该送什么样的礼物？”
第13章 弗兰克的“思想工厂”
第14章 圆满轮回
第15章 名誉风险
第16章 触摸过去
第17章 安葬父亲
第18章 一个灰暗的年份
第19章 一个程序化的决定爱
足球的事情
第20章 一个电话
第21章 推陈出新
第22章 融入亚洲
第23章 澳大利亚惊雷
第24章 遥远的奖品
第25章 全线开战
第26章 “这不是最后的……”
第27章 我的责任
第28章 澳大利亚A联赛
第29章 成功和继承
第30章 核心
第31章 梦想成真
西田的事业
第32章 美国波涛
第33章 星室会议
第34章 快速转变
第35章 烟灰缸
第36章 奥林匹克的黄金机遇
第37章 改变战术
第38章 全球金融危机之后
第39章 在边缘上
第40章 分离重组
第41章 收获
后记 事事相关
附言
致谢
译者序
王 玮
传媒大亨默多克说：“弗兰克的故事就是澳大利亚的故事。”我怀着激动和兴奋的心情阅读了西田集团（Westfield
Group）联合创始人的传记《弗兰克•洛伊的第二生命》（以下简称《第二生命》）。阅读时，我就产生了将这本书翻译并介绍给国内读者的强烈冲动。中国购物中心发展的历史不长，介绍这方面的图书更是寥寥无几，致使国内地产界人士对国际购物中心行业发展的历史缺乏系统的了解。所以，阅读《第二生命》可以使我们的同行对经历了近60 年发展的现代购物中心的领军企业西田集团及其领导人有一个全面的认知。这对于我们国家方兴未艾的购物中心事业具有直接的借鉴和指导意义。
弗兰克•洛伊从一个犹太大屠杀中幸存的难民孩子到现代国际购物中心王国的骄子的历程，不仅是澳大利亚的传奇，也是国际商业地产行业的佳话。《第二生命》主要讲述了他的晚年，也就是进入21 世纪后，他如何在复杂多变的全球环境中继续带领西田集团不断创新前行，并将其打造成全球资本价值最高的商业地产企业的故事。《第二生命》还讲述了他以72 岁的高龄担任澳大利亚足协主席12 年，带领澳大利亚足球从亏损蹒跚的逆境中走出，使足球成为澳大利亚的可持续盈利的主流运动并将澳大利亚足球融入亚洲大家庭。弗兰克像管理企业一样管理足球的理念和做法也非常值得国内足球界学习和研究，相信也会引起我们的各级足球管理人士和广大球迷的极大兴趣，并带来许多有益的启发。弗兰克晚年在继续领导西田事业之外，对足球、医学研究及国家智库的参与和贡献仿佛在他的商业地产事业生命外又开启了他的第二生命。
购物中心作为现代零售业的主导形态占据了人们消费生活的最大比例，甚至超过两大耐用消费品——住房和汽车的消费占比。购物中心的开发建设和运营管理必将在我们的经济与社会生活中发挥越来越大的作用和影响。所以，分享《第二生命》一书可以使我们从一个长远的历史走廊和前沿的行业高度了解现代购物中心的发展现状与趋势，学习澳大利亚购物中心行业的理念和精髓。
弗兰克•洛伊不仅是属于澳大利亚的，他应该属于全世界的商业地产界——这也是我翻译这本书的宗旨。
推荐序
托马斯•基尼利（《辛德勒名单》作者）
我应该直接告诉你们，我是弗兰克•洛伊的崇拜者，即便我不是，我也会为他着迷。
我在人们所称的我的“鼎盛时期”搬了一次家，却不想因此失去我所收藏的大量图书。这时弗兰克•洛伊无私地资助了我，将残存的图书迁移到皮特街上的悉尼机械艺术学院（Sydney Mechanics’ School of Arts）。那里的环境已今非昔比了，如今成了一个公共图书馆。弗兰克诸如此类的慷慨事迹不胜枚举，无法全部容纳在这一本书里。
不过，我为这本书写序并不是因为受过他的恩惠，也不是因为我喜欢“第二生命”这种说法，抑或是仰慕作者的叙事文笔和探索精神。我能够满腔热情地阅读下去，是因为弗兰克并没有被塑造成为一本畅销小说里的主人翁。不像李尔王，弗兰克不是一个疯狂的老国王；也不像托马斯•曼（Thomas Mann）著名小说里的布登勃洛克家族（Buddenbrooks），他的适应能力及睿智意味着他注定被财富和亲人围绕。他对美好生活的追求超越任何其他人可以达到的程度，并且至今也没有任何要停止的迹象。对他来说，就像马戈说的，这样的动力使他无法成为一个躺在舒适的老板椅上的贤明老人。但他会分析自己，这使他的人生变得有趣。他不是一个空有冲劲和肤浅目标的人。有时候他会充满感激地回顾他与雪莉（Shirley）多年的相濡以沫，与家人坚不可摧的亲情，以及他对澳大利亚社会的重要意义。有时候他也会严厉地解剖自己及他人。作为一个难民，弗兰克的生命之树是摇摆不定的，可以说没有一根树枝是稳固的。他取得如此成就，也算是“梅花香自苦寒来”。在整个生命过程中，弗兰克一直都非常擅长从困境和磨难中站起来，从而不断书写人生的华彩篇章。
有趣的是，澳大利亚人普遍能够和弗兰克惺惺相惜，即使是那些对他并不着迷的人。从第一次来到澳大利亚并从货车司机的工作开始，雄心勃勃的弗兰克就有和澳大利亚人打交道的能力。就像书中描述的，弗兰克的自我反思意识是澳大利亚的寡头政治人群里不常见的。他成就了大多数澳大利亚富人不可能成就的业绩：对顾客们的尊敬。除了一些有名的特例，在澳大利亚，财富往往属于那些不尊重传统和不懂得捐助，以及不懂得自我分析和自我批判的人。
我认为吉尔•马戈的书诠释了复杂、神秘、充满远见和睿智的弗兰克•洛伊。我喜欢它，相信你也会的。
前 言
吉尔•马戈
我之前撰写的弗兰克•洛伊的个人传记《超越极限》（Pushing the Limits ) 发表于2000年，这第二本传记起始于上一本的结尾。当时正接近他的70 岁生日，大家都预计他会退休，但就像这本书所写的，他并没有就此隐退。
弗兰克•洛伊是一个极其重视个人隐私的人。我写第一本书时，他忍着性子让我们看到了一些公众形象背后的故事。由于这没有给他带来任何负面影响，写作本书时他向我袒露了更多。我尽我所能坚守着他对我的信任，将他的老年故事尽可能完整地呈现给大家。
对于那些没有看过上一本传记的读者，我已将它概括在这本书的前8章，称之为“第一生命”。
在为弗兰克•洛伊书写这几十万字以后，除了对他诚挚的感谢，我没有其他要说的。感谢他与我交谈的那些数不清的时光。
弗兰克的故事就是澳大利亚的故事。
——传媒大亨默多克
能进入购物中心行业工作，实在是一件让人兴奋的事情，让我有机会和购物中心王国的缔造者弗兰克•洛伊先生有过一次难忘的会面。他的前瞻性、洞察力和睿智决策，对全球购物中心市场具有极高的启发价值，也给中国企业家和从业者带来了传奇般的战略影响。这本书不仅可以让我们完整地理解商业地产与金融投资乃至社会发展的内在逻辑，更能让我们从老先生孜孜以求的奋进精神中获得自我革新的人生真谛。
——郭增利（中购联购物中心发展委员会主任，中国城市商业网点建设管理联合会副会长兼秘书长）
之前，我因为推荐翻译出版REITs（房地产投资信托基金）方面的图书知道国内关于购物中心的高水平著作不多，于是我鼓励王玮先生引进这本书翻译出版。当前国内的购物中心建设正如火如荼，相信西田超过一个甲子的故事一定可以对中国购物中心的金融化运作和精细化运营产生促进作用！
——王刚（中国REITs联盟秘书长，北京睿信投资管理有限公司董事长）
西田是全球购物中心领域的标杆。创始人弗兰克•洛伊60余年来带领西田从一个零售杂食店到购物中心王国再到全球标杆购物中心品牌的传奇历程，将有助于我们从商业营运、资本运作和科技创新等多个方面了解和学习西田缘何成为全球*秀的购物中心开发商。
——吴传鲲（赢商网创始人、董事长）
购物中心是中等乃至发达市场的投资和经营行为，对中高端消费及拉动经济增长具有特定的作用。由于购物中心的选址、设计、建造、培育和调整周期非常漫长，国内许多发展商急于求成，没有认识到专注、持久和执着是经营购物中心的灵魂。因此，了解全球*商业地产集团之一的西田60余年的发展可以给我们带来有益启发。
——王裕强（原恒隆广场、港汇广场董事长兼总经理，现香港尚嘉国际控股有限公司中国业务董事）
第30 章 核 心
2000年，西田的87个购物中心价值200亿澳元。
2015年，西田品牌的87个购物中心价值700亿澳元。
其间到底发生了什么？
对弗兰克•洛伊来说，分享权力并不容易。在西田的第一个25年，他与别人分享权力，然后暗自庆幸他的联合创始人约翰•桑德斯的离去。从此，西田高层进入了由弗兰克独自做主的时代。当他从高位向下俯视三个正在成长的儿子时，他感觉自己在培育他们的同时，又能作为父亲骄傲地看到他们快速进步，甚至用不了多久他们就可以追上自己。放弃权力的确让弗兰克内心五味杂陈，但他期盼儿子们成长带来的快乐会削弱这种复杂的情感。
约翰•桑德斯于20世纪80年代中期离开后，西田继续向前发展，而且更加快速。弗兰克充分展示了他的才华，尽管他也广泛咨询各方意见，但是他的商务风格是独断的。他并没有想过他会占据高位如此之久，尽管在1990年他60岁的庆生晚宴上，他曾告诉记者他将在65岁退休。差不多也是在同一时间，他告诉信孚银行的罗布•弗格森他将在工作上更加包容，而弗格森认定弗兰克就是一个控制狂。弗格森大笑着表示这不可能，“我认为他就像悉尼大桥的建筑商一样要严谨地保证桥体两端完美合龙，而购物中心就是一个巨大的逻辑运用场合，他必须在每一个细节上确保交接双方能很好地衔接。他有绝对的控制权，他事必躬亲。其他公司完全不会像西田这样运作”。
但是弗兰克是认真的，弗格森自1994年开始担任了10年的西田董事，在此期间他看到了这种转变。“我看到了他对公司业务从严密的控制转而变为一定程度的放松，即使是在董事会的会议中，他的孩子也可以说‘爸爸，这个不对’。”这是具有标志性的事件，他容许孩子们对他所说的进行辩论，因为他知道他们比自己之前所知道的要多很多。孩子们的成长需要更多自信，而父亲要给他们提供空间。
外界认为，弗兰克的儿子们享受着梦幻般的成长经历，并且会一帆风顺、毫无疑问地通向成功。他们拥有进入公司的优先权，但是一旦进到企业内部，他们的父亲对他们非常严厉。他用对自己的标准严格要求他的孩子们。他们发现自己经常处在需要非常努力才能做成事情的境地，而且经常会听到外人对他们介入公司事务的批评。
有一天，在戴维完成了大学的最终考试后，他和父亲坐在车里。“你打算在美国怎样开展工作？”弗兰克问道。这其实不是问题而是任命。时值1977 年，西田在美国的康涅狄格州已经有了第一个购物中心，正由一位行事风格有些老套的澳大利亚职业经理人管理。这位经理人认为戴维太年轻而不能被委任为见习经理的职务，而且他们发生过冲突。经过了9个月不愉快的经历后，这位经理人回到了澳大利亚，为戴维留下了独立负责的空间。
戴维同时也担负起了发展西田美国业务的重任。他只要一听到哪里有出售购物中心的消息就会立刻飞到那里一探究竟。他不懈地努力工作，同时他的父亲希望他能够担当更多，包括为西田在美国的业务寻找一位新的首席执行官。
彼得也在弗兰克的计划之中。在结束了纽约和伦敦的投行工作后，他于1983年回到了家里负责西田的信托业务。这对他来说是一个艰难的曲线学习过程，但彼得却能够应对自如。弗兰克按鲁珀特•默多克的敦促和建议，让一个儿子参与电视业务。于是彼得又被安排负责电视部门的财务工作。然而，彼得对媒体行业一无所知，一些电视台的人认为老板的儿子不应该如此近距离涉足业务。彼得发现自己只能插手财务工作而对营运事务根本无从了解，也没有权力做任何决定。当十频道失败后，他有一段时间承受了本应由他父亲来承担的责任。
彼得带着他的家小到了洛杉矶并缩减业务规模。在担任过一个拥有1500名员工的电视公司的主管之后，随后他又负责领导一个只有15名员工的西田栢威廉（Westside Pavilion）购物中心的团队。
当史蒂文只有24岁的时候，他爸爸就把他从纽约的第一波士顿公司（First
Boston Corporation）叫了出来并派到花园州广场（Garden State Plaza）担任总经理，这是一个西田刚刚在新泽西州购买的购物中心。虽然史蒂文在投行仅工作了两年并想在那里做更长的时间，但这由不得他。1986年的某一天，当史蒂文走进新的办公室时，前任总经理的秘书看了他一眼后说“我不能做这个工作”，然后就离开了，之前的总经理已经60 多岁了。史蒂文自己也发现他还没有准备好实现从曼哈顿的顶级财务公司到美国郊区购物中心的跨越。“对他没有容易的事情。”他父亲笑着说道。弗兰克1988 年把史蒂文调回悉尼负责西田信托业务。工作极具挑战性，但是史蒂文说他的业务知识和经验都得到了快速提升。“这就是我父亲的工作方式，他不是推我们，而是拉我们。”
对于弗兰克和他的儿子们来说，不可避免的改变正在发生，而且这些变动在1997年正式迈出了第一步。戴维已经担任西田国际事务的执行董事达10年之久。现在他的另外两个兄弟也变成了执行董事。彼得负责美国的业务，史蒂文负责澳大利亚和新西兰的业务。西田的顶层一下子聚集了这么多的“洛伊”，就像一个评论员说的，就连橄榄球比赛时的并列争球与之相比也显得松散。
差不多这个时候，弗格森打电话告诉弗兰克有一位他不得不见的重要人物来到了悉尼。于是弗格森带了信孚银行（Banker
Trust）人力资源的全球负责人马克•比勒尔在西田总部和弗兰克共进午餐。“在我们两个之间有一种惊人的默契。”弗兰克说，“我们相互激发，每当我能够感受到巨大力量的时候就是真正地理解了这个人，我要尝试让他来我的公司做事。”比勒尔很乐意担任西田的全球人力资源顾问，并且随着时间的推移，他帮助西田公司从一家家族企业变成了一个国际大公司。
比勒尔的热情以及他与弗兰克背景中的共同点拉近了两人的距离。他敢于直言的能力受到高度的赞赏。他预见西田的未来，并告诉弗兰克他应该开始逐渐隐退而让事情顺其自然地发展。对弗兰克来说最重要的就是继承的问题。“虽然我承认现实，但我也得接受继承是一个需要各个方面保持耐心的过程。这是一个缓慢而又不可避免，并且需要很多理解的过程。”他说。
2000年，西田举行了上市40周年的庆典。作为全球最大的购物中心集团之一，西田的资产包括分布在澳大利亚、新西兰、美国和英国的87个购物中心，深受投资人的喜爱。西田2000年的年报将来自澳大利亚证券交易所的贺信作为标志，祝贺西田的成长和稳定并提到了令人羡慕的市场发展数据。信中特别提到，“一份在1960年用1000澳元买入的西田股票在今天价值大约1.09亿澳元（如果将全部的分红和其他利得继续投入了西田的股票中）”。这令弗兰克非常欣喜，因为他认为可以让别人与他一起致富是成功最有意义的一个方面。
当20 世纪结束的时候，6位男士组成了西田的核心，4位姓洛伊，另两位是财务总监斯蒂芬•约翰斯，他在财务和资本结构方面与弗兰克密切合作；还有理查德•格林，他和彼得共同经营美国的业务。但是数年后，其中的两位核心成员都离开了。
最先离开的是戴维。他22岁就加入了公司，后来他的兴趣发生了变化。他从来就不想拥有长子的特权，而是希望与他的兄弟保持平等。他现在更想做一些别的事情，并在2000 年退出西田，开始负责打理家庭的私人财富。当他离开后，传统的继承模式在西田也随之而去了。这时彼得和史蒂文占据了戴维留下的空位，成了联合的执行董事。这与他们父亲当初的模式大相径庭，但早期的合伙模式已现雏形。
像这样的家族继承方式出现在一个公开上市公司中是不寻常的。西田自1960年上市以来，尽管在市场上颇具规模和实力，但一直到20世纪末，西田一直就是一个由家族控制的上市公司。到了2000年，西田急切地希望变化。公司需要拓展以满足现代治理结构的需要，而且由于公司成长如此之快，也需要纳入更多的管理人员填补空缺。比勒尔加入董事会，而他面对的挑战就是在引入公司治理结构的同时保持创业精神的延续。弗兰克开始更多地谈论“西田大家庭”并将更多的人员纳入公司的核心圈子。
在过去，一些具有雄心壮志的管理人员离开了公司，是因为他们看到在自己的职业生涯中有这么多的“洛伊”挡路。现在一个更激进的股东结构也已经开始显现。虽然这些股东也同意西田的成功缘于弗兰克的领导，但按照他们的理解，弗兰克和他的家族的收益回报已经过多了。
尽管西田属于数以千万计的股东，但一个共同的认知是弗兰克才是西田的灵魂。媒体一直用“弗兰克•洛伊的西田”描述西田，这也有点像悉尼人生活习惯的一个组成部分，人们说“去西田”就等同于“去购物”。后来当公司建设类似小型城市的大型购物中心时，城市规划者会谈论“西田效应”，就是描述人们被购物街区吸引会超过海滩或其他自然景观的现象。
应该从两个方面剖析西田：消费群体看到的是繁荣的购物中心，投资群体看到的是支撑它们的资本结构；运营团队是要顾及这些实体资产的有序运转并始终处于行业的前沿，而财务团队关注的则是通过不断调整资本结构以确保购物中心业主始终具有最好的持有模式。虽然弗兰克具有长期运营购物中心方面的经验，但他真正的兴趣还是在财务结构的资本运作方面：“条件在不断变化，因为我们一直在成长，开发购物中心需要大量的资金，而且资本结构需要根据新的形势不断调整。我们一直在为我们的运营寻找新的投资方式——我们高度务实而且可能是在这个方面做得最好的。”他为公司看不到的“财务大脑”和看到的购物中心感到同样的骄傲。
当戴维离开后，运营和财务由他的两个兄弟负责。尽管他们都已经涉及业务的各个方面，但每一个人的工作重心还是不一样的。史蒂文关注的是通过对现有购物中心的改造，通过更加完善的管理使西田在业内始终保持领先优势，并建设新的购物中心以获得尽可能好的经营成果；而彼得关注的是西田的财务结构和投资活动。
像他父亲一样的聪慧和坚韧，史蒂文想驱动西田整个全球资产包的改变。这需要长时间和长距离的旅行，以及对细节一丝不苟的关注。他很少显露出压力，保持了高标准的商业礼仪和自我控制。他的办公室就在他父亲的旁边，每天要相互进出打招呼多次，但大家都很注意当有会议进行的时候尽量不要打扰对方，当然这点弗兰克要比他的儿子做得差点。
彼得的同事对他的印象是永不歇息、财务天才和品貌兼优。他在洛杉矶担任西田美国业务的最高代表，他负责财务，也负责美国业务的运营。他不能每天见到他父亲，但大多数的时候他们至少每天通话一次。弗兰克每天黎明醒来后会直奔书房拨打他早上的第一个电话，而且总是打给彼得并且常常打扰了他的午餐。
2002年，斯蒂芬•约翰斯从集团财务总监的位置上退休，西田的核心圈少了一位成员。他自1970 年还是一个年轻人的时候就开始在西田工作，现在也想有一些变化。他的角色如此完整和重要，以致核心圈用了一些时间才调整和适应了他的离开并重回正轨。幸运的是，彼得已经准备好并能够填补空缺，并且与他父亲在财务战略和资本结构方面也有了更密切的合作。数年后，彼得•艾伦（Peter Allen）在建立了西田的英国业务后从伦敦回到了悉尼。他担任了首席财务官并成为斯蒂芬•约翰斯的最终替代者，他也踏上了通向集团核心圈的道路。
对于职位及其暗含的权力的苛求，使得弗兰克在他对管理环境感到舒适之前一直都不会停息。他事必躬亲，一直到其他人结束或回家仍不停止。彼得和史蒂文也都被委派了不同的角色，各自负责一个业务区域，他们也深陷业务细节中。有他们的父亲做榜样，他们的控制欲毫不逊色。
他们从小与父亲形影不离，一起祈祷、一起工作、一起扬帆并一起看了数千小时的足球，他们多多少少也被他们的父亲内化了。他们知道在大多数的情况下父亲会怎样想、怎样说和怎样去做。他们不必迎合父亲。与父亲一样，他们在面对外人时也会坚持自己的主张，人们往往会不知所措。有一次，一位记者问彼得有这样一位极具权威的父亲是什么感觉，彼得反问道：“你为什么不问他有这样强势的儿子是什么感觉？”
西田顶层的权力在父亲和孩子们之间开始呈现三角分化，有些时候弗兰克也必须约束自己或稍稍倾斜。因为总是要放眼未来，他能够看到这种三人共治的形式并相信，相较于面对分享权力所带来的个人困境，这种分享最终会产生更大的效果，但是完全的分享还需要数年时间。同时，他将继续制定公司的战略并且广泛咨询。由于这些决定的具体执行将根据项目发生地分别由彼得或史蒂文负责，尽管他的儿子们现在也介入他之前的决策事务，但他们还只是拥有他的部分权力。
埃利奥特•鲁桑纳（Elliott Rusanow）在20世纪90年代后期辞掉信孚银行的基金管理工作后加入西田。考虑到他的姑父弗兰克是一个如此令人敬仰的导师，薪酬的损失也不重要了。几年后他也获得了高级职位并自然地进入公司核心圈子。从他的角度近距离观察姑父和表兄弟之间的互动，他说就像是看一场足球比赛。
尽管他们相互之间都很尊重，但结果比他们每一个人带到场地的东西都更重要。他们之间的亲属关系与对成功的渴求相比是不重要的。虽然他们之间有很多的冲突，但不是对想法的控制。大家的一个共识就是最好的主意不是某一个人拥有的。在公司内发生的事情并不带入他们的私人生活中。这里没有亲吻和安抚，因为大家也没有不开心。
如果有什么不开心，他们会把它咽下去。当他们在私人生活的范围中遇到伤感情的事情时，他们会暂停，但是在公司业务交往中他们从来没有暂停。在一次交易听证会后，弗兰克对一个儿子说：“行，我知道我让你不开心了，但你也让我不开心了，而且我们都知道这不会是最后一次。”
在西田内部有一种信任的文化，这源自弗兰克和他的儿子们并向下传导。这种信念创造了容许颠覆性思维的优异环境，也确实是弗兰克鼓励他们这样做的。他身边棸集了一批敢于挑战正统和讲真话的人。对于高级经理人，弗兰克期望他们做“忠诚的反对者”。由于没有人是全知全能的，他们应鼓励和容许大家提出各种不同意见，即使这些观点可能与领导的观点相左。大家都有一个共识：不管说什么都是对事不对人。
在洛伊们看来，1990年加入西田负责公司公共事务的马克•瑞安经典地诠释了这一概念。这位前总理保罗•基廷的顾问从不惧怕直言不讳。“他接受公司内的级别差异但总是直抒己见，而且从不考虑自己的意见是否会与我或其他人的想法有冲突。这使他在核心圈内变得极有价值。”弗兰克说。六七年后瑞安的能力和忠诚可靠使他进入了西田的魔力内核。
还有两位将要进入核心圈的成员。2002 年西蒙•图克森作为法律顾问加入公司，几年后在西田正好工作了十年的迈克尔•古特曼（Michael Gutman）也接近了核心圈。新的协同效应在高管层中显现，对于弗兰克来说，挑战在于如何对他们的新想法兼容并包的同时，保持头脑清醒并依靠本能继续领导公司。
第31章 梦想成真
2000年正好是弗兰克•洛伊从事购物中心事业的第40个年头。这些年来，他常常停下脚步回看自己所走过的不可思议的路程。1959年，西田在悉尼的西郊做了第一个小型店铺集合体的项目，他和约翰•桑德斯的基本工作就是收取租金和提供物业服务。“但是我们有一个优势，我们懂得如何契合客户的需求。”弗兰克说。他们两位站在杂食店的柜台后面，目标就是尽可能多地销售商品给每一位消费者，他们深谙与人们的互动交流及创造好的购物环境的重要性。
随着时间的推移，他们的购物中心规模日益扩大。约翰和弗兰克就像东道主一样，努力为顾客打造舒适和便利的购物环境。仅仅让人们购物然后离开还不够，他们要留住顾客，因此他们学习乡村或城镇的广场的模式，为顾客提供了聚会和休息的空间。他们开发美食广场并引入电影院，就是为了让顾客流连忘返。他们试图在郊区建设小型的“西田世界”。
世界变得越来越复杂，西田的业务也是一样。就像冰山能看到的只是水面上隆起的一角，水下那个支撑并驱动西田成长的财务大脑，消费者是看不见的。
回首往事，弗兰克眼里的西田从不缺乏创新和适应能力。他还记得当初面对电视购物的挑战，他请了麦肯锡咨询公司来确定这种新型购物模式的威胁大小，并据此制定西田的对策。虽然电视购物从来就没有成为西田真正的竞争对手，但是互联网购物在20世纪90年代带来了新的困扰。西田打造了一个互联网购物中心，但发现太过超前，所以又关掉了，这比史蒂文•洛伊在大数据时代打造功能强大的西田实验室早了10 年。
2000年，弗兰克跨越“横沟”（the ditch，澳大利亚人对横跨在澳大利亚和新西兰之间的塔斯曼海的俗称。——编者注），购买了之前由其管理的10个购物中心并将新西兰的业务并入西田的资产包，然后他向北凝视，憧憬着有一天可以进入伦敦市场。
在西田此前的40 年间，弗兰克一直都在孕育着他的个人梦想，到了2000
年他终于梦想成真。这个梦想就是一台最好的商业机器，受一份由来已久的感情依恋驱动。
孩提时代就对英国印象深刻的弗兰克总是想要在那里找到一个位置，尤其是伦敦。每一次出差伦敦，他总能听到那令他感到舒适的口音，这个自幼就深种于脑海的口音。那时他在被占领的布达佩斯和一群伙伴围坐在收音机前等待BBC（英国广播公司）的广播，广播里不断地重复驱逐犹太人的消息并号召匈牙利人民以人道主义的名义抵制驱逐行径。没有别人会在犹太人的地方谈论人道主义，正因为这一点，弗兰克的心里对英国一直怀有好感。
确实，当他后来发现自己被英国人关在塞浦路斯的临时集中营时，他为英国人表现出的人道主义感到安慰：“我们不怕他们，因为他们不会像纳粹那样残忍，也不用担心他们会站在瞭望台上向我们射击。他们并没有敌意，我们知道他们只是在认真地执行任务。”这个集中营里的英国军官发布和执行命令时脸上透露出的一脸正气使弗兰克永远不能忘记。
在弗兰克和约翰•桑德斯创业的早期，他们经常坐在共用的悉尼办公室谈论神秘的伦敦，想象着如何把那些站在长风呼啸的大街上的购物者请进一个可以不受天气影响的购物中心建筑内。他们在20世纪70年代虽曾尝试通过收购进入英国市场，但由于石油引发的经济危机而收手。80年代后期，两个人分手后，桑德斯不再鼓励弗兰克向伦敦市场进军。弗兰克也没有太多时间考虑英国业务，不过他还是坚持自己的愿望并最终将西田的美国购物中心业务在伦敦证券市场上市，但由于市场走势不佳很快就私有化了。弗兰克1989年离开伦敦，不过他一刻也没有忘记伦敦。
20世纪90年代中期，由于担任《每日邮报》和通用信托集团的董事，弗兰克得以经常造访伦敦。在董事会召开之前，他都会提前几天到伦敦寻找建立购物中心的机会。但是，英国缺少购物中心是吸引弗兰克的地方，也是潜在的商机，不过也使得寻找合适的大型购物中心作为登陆点变得更加困难。1996年，伦敦西部终于出现了机会，白城的谢菲尔德布什（Shepherd’s Bush in White City）地区一个庞大的开发项目启动了。
这是两位英国开发商埃利奥特•伯纳德（Elliott Bernerd）和戈弗雷•布拉德曼（Godfrey Bradman）的心血之作。他们一起收购了一块曾经有污染的工业用地并将之平整，这里近年曾经是灰狗赛道和一条铁路支线。这是一个典型的棕地地块开发项目，他们要以现代的城市概念，依托购物中心打造一个繁荣兴旺的枢纽。
弗兰克一听到这个消息就带着西田购物中心的授权找到伯纳德，提出一起办一个合资企业。但由于对方要价太高，谈判太困难，最后双方没有达成协议。弗兰克放弃后决定继续观察，等待峰回路转的时机。
在他后来到英国的访问中，他经常与在伦敦花旗银行工作的澳大利亚人彼得•艾伦见面。那时的弗兰克正在为花旗对西田美国公司债务重组的事情生气。不过，由于花旗也很想重建和西田的关系，所以艾伦成为最理想的负责这项工作的人选。艾伦的任务就是要在英国或欧洲其他地区找到一个投资地产公司的机会，这正好也是弗兰克正在寻找的。艾伦在当地的地产公司当中找了一圈，也认识了几个主要开发商。那时，花旗银行很不愿意与其中的一些开发商打交道，即使打交道也会小心翼翼。艾伦会把这些情况告诉弗兰克，他们的关系之所以很融洽，大概主要是因为澳大利亚人在海外的乡情缘故吧。
不久，艾伦就成了一位游移的西田经理人，他在悉尼办公，但要寻找进入欧洲市场的机会。这使他需要经常举家迁移，而且他们的家具总是要比他和家人晚到几个月。直到1998 年，该项事业仍然毫无进展，但弗兰克认识到唯一可以在英国站住脚的办法，就是要把一个全职经理人放在当地去发现机会。就像西田在美国所做的，他想从一个现成的购物中心开始，最好是一个购物中心供给不足的零食市场。改造一个现有的购物中心，公司不需要再去了解人口情况和培养新的消费习惯，只要把产品结构进行正确的调整就能吸引人们到来。
艾伦被派到英国在一间服务式公寓开设了一个“没有装饰”的西田公司。代表一个人们从没听过的公司开展业务其实是很困难的，尽管他同时会把一本介绍西田在澳大利亚和美国的市场地位的图书放在一起，但还是不能引起别人的兴趣。这段时间他一直与弗兰克保持联系，而弗兰克总是坚定地鼓励他。“我们从自己所做的工作中知道这个市场是可以赚钱的，弗兰克给我信心，说机会一定就在那里。”艾伦说。虽然弗兰克的乐观给人以信心，但也会造成困扰。他会经常设法利用自己的个人关系帮忙，通常这些人都要比跟艾伦打交道的人明显高出一个层级，这会把事情复杂化，使艾伦的工作失去方向。但是在此期间，艾伦也开始了解弗兰克能最大化发挥人员效用的能力。他不仅是鼓励，同时也会制定很高的目标，员工可能获得的成功甚至是本人都不敢想象的。
1999年6月，当艾伦正在敲击英国房地产机构大门的时候，弗兰克正好在以色列享受常规的年中假，通常他会在以色列的特拉维夫希尔顿酒店租一个套房，在这里他和妻子雪莉会进行丰富的社交活动。他们很喜欢以色列。弗兰克可以轻松地用希伯来语和朋友们高谈中东的政治局势几个小时。他和埃胡德•巴拉克关系很好，一到以色列不久，他就到巴拉克的办公室祝贺他新近当选总理。办公室的门开着，微笑的巴拉克正与英国人迈克尔•利维（Michael Levy）在一起，利维是英国上议院的一位勋爵。彼此认识的他们相互交流了一阵后，英国人就离开了。
等弗兰克回到希尔顿数小时后，迈克尔•利维也做好了他的计划，他打电话给雪莉安排了一个社交活动。出于好奇，弗兰克接受了邀请。会谈非常愉快，其后的会议也适时跟进。弗兰克也曾经到伦敦看望过他，在另一个场合，利维碰巧到法国南部成了弗兰克船上的客人。很显然，利维在英国的很多人脉关系可以帮助西田发现业务机会和潜在合伙人。尽管他从未涉足地产开发，但他认识许多商界人士和与商界有深厚关系的犹太人，他也是英国首相托尼•布莱尔的朋友、网球搭档和顾问。
几星期后，利维作为西田的顾问开始为集团引荐一些伦敦地产界人士。在其后利维和艾伦共事的两年半时间里，艾伦并不认为利维特别有用。“利维是总理的好朋友而且很健谈，但是他对地产业务缺乏理解。他认为他的角色使敲门变得容易，但在某些时候会产生负面效果，影响我正在做的事情。当我正在为达成某些目标而推进时，他会插进来直接冲到上面。每两个月我们都要开会，我会告诉他我们正在做的事情，而他总是希望自己可以扮演一个推进的角色。他也喜欢问这问那。”最后发生的诸多争议都是由于这个咨询方式而不是实际的业务导致的。
2000年前夕，艾伦的发掘工作开始有所收获：在伦敦北面大约200公里的一个相对富裕的城市诺丁汉，一个购物中心的进入机会出现了。布洛德马什购物中心（Broadmarsh Centre）位于城市腹地，紧邻火车站，还建有公交换乘站，正好到了需要改造的时候。赫尔墨斯（Hermes）作为英国的一个主流基金管理机构，过去几年一直都在寻找合资伙伴重新开发这个中心。
这是西田进入英国的机会，史蒂文领导了这个项目的投标。他从澳大利亚和美国抽调人员组织了一个团队和艾伦一起工作。史蒂文说：“公司开足马力准备给赫尔墨斯报价。”西田还要阻截其他4个竞争对手，其中包括同样来自澳大利亚的兰德利思公司。兰德利思在英国很有名，通过和赫尔墨斯及其他机构合作，新开了受到高度褒奖的蓝水（Blue Water）购物中心，一个位于肯特郡的购物休闲目标地。但是兰德利思在苏格兰邓迪开发的项目却没有得到什么好评，这就给西田留下了切入的机会。
史蒂文的团队为了最终的“漂亮竞赛”不懈努力，他们认为自己应该可以使赫尔墨斯信服。为了更加稳固西田的地位，史蒂文和艾伦说服了赫尔墨斯主席理查德•哈罗德（Richard Harrold）及另一位公司高管与他们共进晚餐。艾伦选了一个顶级餐厅，得知哈罗德喜欢葡萄酒，他点了两瓶价值600英镑的产于1990年的奔富格兰许（Penfolds
Grange）。“史蒂文十分不满点这么贵的酒，后来还威胁如果得不到这笔生意就要我买单——但是我们赢了！”艾伦说。西田通过高价竞标并答应给予赫尔墨斯认股权使得交易增加了吸引力。2000年2月14日，西田正式中标，从不过度庆祝的弗兰克这时感到万分欣喜，因为他的
梦想就要开始实现了。
对于在英国的第一个项目，弗兰克要求公司全力以赴并要做到超越自己。在只有艾伦及其助手的一个服务式办公室的基础上，又增加了新近从澳大利亚调过来的开发主管彼得•米勒，毕竟突然间面临大量的工作，大量的人员需求，项目运转实属不易。作为一个在英国没有评级的外来公司，西田想找到一个愿意将其纳入客户名单的有名望的英国法律顾问都很困难。但是，这个困难最终还是在伦敦工作的澳大利亚律师以西田的地位和能力担保才得以克服。
几个月后，另外一笔包含9个购物中心的交易进入了西田的视线。这笔交易可以帮助西田树立在英国市场的地位，但是弗兰克发出一个警告，他让大家要小心不要做兰德利思：虽然有一个好的项目开局，却因为第二个项目失败而失去信誉。西田的新交易是和英国的一个主流开发商MEPC 成立一个合资公司，以购买分布在英国顶级区位的9个资产包。交易成功后，9个购物中心被收购，其中的3个因为增长潜力很小又很快被出售了。这对西田来说是一个巨大的提升，从2000年1月开始到当年年底，西田已经掌控了包含7个购物中心在内价值21亿澳元的英国资产包。
当西田急切地尝试扩大业务规模的时候，也遇到了旧的壁垒。因为在英国没有历史记录，西田作为雇主并不被当地人认可，招募专业的经理人员也就更加困难。由于缺乏足够的信赖，当地人始终和公司保持着一段距离，要说服他们加入公司需要花费很多时间。为了减轻压力，西田的多位职业经理人从澳大利亚、美国和新西兰赶了过来。除了伸出援手，这些经理人也把西田的文化注入新的办公室。他们凭借已有的市场技能和经验，加上新市场的经理人对当地市场的深度了解，构成了西田异地繁殖的全球化战略特征。任何时候，西田都保持了30位外派经理人在遥远的商业帝国工作。
当西田正在开始建设其新的英国业务的时候，大西洋彼岸发生的事情动摇了整个市场。2001年9月11日，美国世界贸易中心大厦的恐怖袭击事件震惊全球，而西田恰好于6 周前买下了世界贸易中心大厦的商场。弗兰克告诉股东在这个动荡时刻保持坚强比什么都重要，但私下里他也在担心美国和英国的投资到底会遭受多大影响。在这个新的不确定的全球环境中，他是否已经过度投资？他是否已经把西田置于一个危险的境地？
几个月后，当他打开报纸发现自己已经处在了新的争议中心，这时担忧变成了愤怒。事关迈克尔•利维伯爵，众所周知，他是英国工党的一位主要集资人和托尼•布莱尔的中东使者。媒体指责他这样背景的人介入西田事务是不妥的，并声称弗兰克在三年的时间内向他支付了至少25万英镑（67万美元）作为所谓的“现金换通路”和“现金换外交政策”的报酬。
报道指出，利维伯爵安排了西田的代表访问唐宁街10号，会见了重要的政府官员和大臣以影响地产的开发。弗兰克反驳道，西田和英国政府部门的任何会见都是根据正常业务程序由西田自己安排进行的。他坚决地否认了向利维支付任何酬金以换取英国对中东事务施加影响的说法。回到悉尼，在处理这一争议的年度大会上，弗兰克说道：“进入一个新市场是一个艰难的过程。我不能只是来到纽约的肯尼迪机场、伦敦的希斯罗机场或荷兰首都的阿姆斯特丹机场，然后挂一条横幅告诉大家‘我们要买购物中心’，然后坐等报价。这样的事情是不会发生的。”
他说，公司花了数年时间了解新市场，培育关系和与建立潜在联系，以期有一天可以为西田创造机会。为此，西田也投入了大量的资金，给这个庞大的顾问、咨询师和银行家群体支付报酬，但是并不是所有的投入都能成功的。“利维伯爵只是其中的一个顾问，我们希望他可以为我们发现商业机会。”
媒体最后失去了兴趣，但是4年后，利维又回到报纸头条，他被指控“用现金交换贵族地位”。他否认了所有对其不道德行为的指责，也始终没有提及西田。弗兰克作为冷静的旁观者说道：“我完全放心，因为他从来没有要求我向工党捐资，也没有说过要给我骑士头衔。”2007年7月，经调查，有关当局最终宣布他不会因为所谓现金换荣誉而被起诉。
这时候，弗兰克得知埃利奥特•伯纳德正陷入困境，他的白城地块可能会重回市场。伯纳德原本想借助21世纪初的互联网兴起之势打造一个“技术地产”项目，以服务于IT（信息技术）和通信公司。互联网泡沫破裂，给他留下了巨额的亏损。更加麻烦的是，他还要开始和下巴的肿瘤做斗争。
弗兰克带着彼得•艾伦第二次造访。这次双方的讨论达成要点，弗兰克和伯纳德握手同意了一个公平直接的协议，即西田将拥有白城项目的一半所有权，同时负责开发和管理地块上的购物中心。但是和谐的握手之举并没有延续到谈判的最后。尽管他们在原则上确定了价格，但对于在合作中双方的权利义务没能达成一致。协议仅仅处于一个友好商议的阶段，由于西田并没有投入太多，弗兰克决定离开。他知道白城项目即将发生的变化，他选择等待。
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