管理架构师 如何构建企业管理体系

企业管理体系构建的范本

组织和个人能力跃升的阶梯

创业公司可以按照本书的框架从无到有搭建管理体系

成熟公司可以依据本书的逻辑推进组织发展与变革

公司各级各类部门的管理者都能从书中获得能力提升

从懂管理到真正会做管理，有这一本就够了

任正非：“所有公司都是管理*一，技术第二。” 

目前，制约我国企业持续健康成长的主要因素之一是管理薄弱和滞后。建立基础性、整体性、结构性的管理体系，是企业解决管理问题的有效途径。在此背景下，管理架构师这一概念应运而生。他们是企业管理体系的规划者和设计者，同时也是践行者、推动者及监督者。

本书对企业管理体系作了全景式的扫描，为体系建设提供了路线图和方案参照。主要内容包括：价值创造活动分类，流程体系架构（从一级流程到三级流程），基于流程分解的组织设计，以及组织单元之间的协同机制。以上各部分的顺序即为管理体系构建的逻辑。

本书借鉴了华为、美的等优秀企业的管理经验，吸纳了管理领域的*成果，整合性、实用性强，内容扎实，干货丰富。读懂本书，基本可以理解整个企业。

施炜

管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。自1995年起长期从事管理咨询工作，既有学院派背景又有丰富的实践经验。主要原创性成果有：企业管理体系构建的POC（processes,organizations，cooperating）模型,组织连接和协同的三种机制，中国企业成长的变量体系，中国企业成长阶段划分，中国企业战略转型，多层次中国市场营销战略，顾客价值创新方法等。出版有《企业战略思维：竞争中的取胜之道》《重生：中国企业的战略转型》《连接：顾客价值时代的营销战略》《深度分销：掌控渠道价值链》等著作。

篇 价值创造活动

第1章　价值链和价值流

   价值链的含义

   “端对端”的价值链

   内部价值链和外部价值链

第2章　价值创造活动的分类

   核心活动和辅助活动

   四类价值创造活动

   各类活动的解释

   价值创造活动的指向

第3章　价值链与商业模式

   商业模式的含义

   价值链型商业模式

   用户资源型商业模式

   平台型商业模式

第4章　战略导向下的价值创造活动

   战略思想：“赢”的逻辑

   关键驱动因素：“赢”的原因

   企业价值创造活动体系

   多层次“战略目标-战略举措”

第二篇 流程体系

第5章　流程体系的框架

   一级流程目录

   牵引性活动

   增值性活动

   要素性活动

   支持性活动

   企业流程体系大厦

第6章　好大一棵树：流程的细分

   流程分解

   流程优化

   流程细分的限度

   进入企业流程体系大厦内部

第7章　战略管理活动：一级流程1～3

   一级流程1：战略制定和执行

   一级流程2：投资管理

   一级流程3：理念架构管理

第8章　年度管理循环：一级流程4～5

   一级流程4：年度计划和全面预算

   一级流程5：实体绩效管理

第9章　从需求到产品：一级流程6～7

   一级流程6：需求分析

   一级流程7：产品开发

   产品开发中的技术开发

第10章　从生产到交付：一级流程8

   一级流程8：集成供应链

   生产模式的转变

   规模化定制

   个性化定制

   “多余”和“不足”

第11章　多重空间内的顾客连接：一级流程9

   一级流程9：顾客连接

   品牌之桥和渠道之桥

   线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客

　 体验设计

   价值流流程小结

第12章　人才供应链：一级流程10～13

   人力资源开发管理新框架

   一级流程10：人力资源配置

   一级流程11：人力资源激励

   一级流程12：人力资源开发

   一级流程13：干部管理

第13章　企业发展的物质力量：一级流程14～19

   一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理

   一级流程17～18：技术吸纳，技术研究

   一级流程19：知识产权管理

第14章　数据财富和经营算法：一级流程20～24

   一级流程20：信息系统建设与维护

   一级流程21：数据流管理

   一级流程22：会计核算与决策支持

   一级流程23：战略性财务管理

第15章　保驾护航的支持性活动：一级流程24～26

   一级流程24：社会责任管理

   一级流程25：法务管理

   一级流程26：审计管理

第三篇 组织设计

第16章　流程活动的组织化

   流程和组织分工

   组织分工：粗与细

   组织的层级和责任

第17章　组织形态：组织结构的方式

   组织形态的演变

   职能制

   事业部制（分部制）

   矩阵制

第18章　新型组织形态

   嵌套型组织

   分布型组织

   生态型组织

第19章　部门职责分析与职位设置

   部门职责

   从部门到职位

   职位及部门编制

   部门职责说明书

第20章　职位的编织

   职位分析

   职位说明书

   职位横向分类

   职位纵向分层

   管理类职位层级

   技术类职位层级

   职位网络

   职位称谓

第21章　任职资格

   胜任特征的冰山模型

   任职资格的维度

   任职资格管理的困境和突破

第22章　素质模型

   不同级别的素质标准

   知行结构的素质模型

   领导力素质模型

第23章　角色管理

   从职位到角色

   角色的特点

   角色实现和组织发展

   角色管理的基本工具：角色说明书

第四篇 协同机制

第24章　纵向指挥链：权力机制

   组织中的权力

   授权还是获权？

   权力连接的金字塔形和圆形

   多层组织下的权力配置

   多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册

   总部与事业部权力配置

第25章　朝向事情本身：流程机制

   流程的责任主体

   流程连接的适用情形

   流程式组织：流程连接的优化

   部门之间的流程对接

第26章　将市场机制引入组织内部：交易机制

   信息不对称的难题

   组织协调和交易协调：相互关系的重新思考

   交易连接的不同形态

   采购活动的交易连接

   产品研发活动的交易连接

   生产制造活动的交易连接

   销售活动的交易连接

第27章　任务型团队和自组织的连接

   不同组织形态的连接机制组合

   任务型团队的分类

   弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的

   一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外

为什么提出管理架构师的概念

   架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。

   我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”

   解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。

谁是企业中的管理架构师？

   企业中的管理架构师不是正式的职位，而是一种角色。由于企业管理体系具有全面性、整体性特点，因此所有的企业管理者都需扮演这一角色。企业领导者及高层管理者，站在高处“一览众山小”，结构化的体系蓝图主要由其描绘。企业基层管理者更能理解价值活动的细节和奥秘，体系的可行性主要由其保证。基于管理为经营服务的理念，业务主线的管理者既是体系的需求者，也是体系理念、方向以及问题解决方法的制定者、提供者；而专业职能部门的管理者则是体系建设的专业支持以及技术性方案的实现者。在专业职能管理者中，管理架构师角色责任比较重的，无疑是人力资源管理人员、组织发展管理人员、运营管理人员、财务管理人员、流程以及信息系统管理人员等。

   作为管理架构师，首先需既懂经营，又懂管理，将两者打通；既能理解价值创造的机理、过程和特点，又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。其次需既有宏观大视野，又有微观洞悉力；能够将自上而下和自下而上两种思维方式结合起来。后需既有前瞻性和原则性，又有现实性和灵活性；既有理想情怀，又能解决实际问题。

什么是企业管理体系？

   企业管理体系，如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织结构设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法、技术工具等。之所以称为集成，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此不相容、不衔接，是割裂和冲突的。它们不是一个整体，也就谈不上体系。

   除了整体性、结构性特征，企业管理体系还有一个特征是“无人化”。首先，体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。其次，组织规则是对人情化管理方式的替代，不因企业领导者及其他管理者的个人态度、情感偏好而改变，是理性和刚性的。规则面前人人平等，意味着没有个人化的例外。后，企业组织内部存在诸多权力、利益冲突，管理实践中也常常遇到各种矛盾（例如长期目标与短期目标、分权与集权、服从与自主、规范与弹性、严肃与活泼、变化与坚守、宏观与微观……），依靠企业领导者以及有关管理者个人，往往难以协调和平衡。既因为具体情况太复杂，超越了个人能力，也因为个人难以摆脱身份、利益、偏好、情感等的限定，不可能事事做到客观、公正和智慧，因此，解决这类问题只能依赖体系及机制。换句话说，体系及机制体现了超越个人的原则和方法。

   任正非认为，摆脱对技术的依赖、对人才的依赖和对资金的依赖，从必然王国走向自由王国，关键是管理以及机制、流程。从功能和作用角度看，企业管理体系是竞争能力的载体和应对不确定性的基石；是价值创造的系统机制，可以源源不断地输出价值，成就事业和人才，就像培育茂密森林的肥沃土壤；是可以起降多种飞机的跑道，即企业多元化发展的基础。

如何构建企业管理体系？

   把企业管理体系比作一个大厦，构建它需要基本的结构框架（方法论和模型）。笔者希望建立这样一个模型：既有宽阔的横向解释力—适合不同行业、不同规模的众多企业，又有大跨度的纵向解释力—适用于企业的高层、中层以及基层管理者；既能容纳基础性管理知识和方法，又能涵盖新的管理思想和组织理念，解释许多新老管理现象；同时，有足够大的空间和容量，可以说明企业几乎全部经营管理活动。

   基于这样的考虑，笔者将企业管理体系构建分解为三个步骤：，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和顾客导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。第二，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织的原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，笔者把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。

   上述三个步骤，体现了以顾客价值为导向，以经营活动为出发点，流程（processes）、组织（organizations）、协同（cooperating）一体化的理念和逻辑。流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。

   企业管理体系的建设需遵循五个理念：，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。第二，结构产生能量。应将体系的各个模块和部分，结构化地组成整体，使之产生系统功能。第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。第四，让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。第五，消灭复杂性。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。好的体系，可以让管理者更轻松，可以提增组织能量且使之作用于外部市场。

本书的特点是什么？

   本书说明了企业管理体系的整体结构、主要组成部分以及构建逻辑。它是对企业管理体系大厦的宏观扫描以及组件之间关系（结构）的描绘。对读者来说，本书是理解、设计企业管理体系大厦的路线图和方案参照，为进一步探究大厦中的细微部分提供了基础。它包含一些基础层面的原理和方法论，内容则以操作性方法和策略性建议为主。

   本书以实体经济中全价值流（研产销齐全）企业为原型，适合这类企业—经营规模或大或小—的各级、各类管理人员阅读。还有一类目标读者是管理咨询人员。本书内容整合性强、信息量大，读懂它几乎可以理解整个企业。

   笔者从事管理咨询工作20多年，长期跟踪研究华为、美的等优秀企业。这些企业的实践，是本书模型及方法创新的源泉。华为的流程、美的的机制，构成了中国企业管理的两道风景线；它们的经验，本书有所借鉴和体现。互联网时代背景下，组织正在演进变化；与之相关，新的组织理念不断涌现。本书吸纳了一些新概念，更注重其现实意义及可操作性。

   呈现在读者面前的作品，既是作者的孩子，又不是作者的孩子。它有自身独立的命运。笔者希望，以本书为平台和纽带，读者作者相互交流和讨论，共同致力于中国企业的管理进步。