描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 软精装是否套装: 是国际标准书号ISBN: 9787508689531
《第五项修炼》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年有影响力的管理类图书，被译成二三十种文字，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）的开拓者奖（Pathfinder Award）。
美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授彼得•圣吉被媒体称为“学习型组织之父”，是“继彼得·德鲁克之后*影响力的管理学大师”。彼得·圣吉持续完善知名公司实践五项修炼的案例，如壳牌石油、惠普、苹果等公司，这本书出版后也引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
彼得•圣吉非常推崇中国文化，曾师从南怀瑾先生，同时长期关注中国企业的发展。他善于融合西方理论与东方思维，不断修正与完善自身的管理理念。在互联网时代的当下，每一个创业者、企业管理者、员工和组织机构仍需要完成五项修炼，提升个人和团队的学习能力。
第五项修炼系列典藏版套装精选彼得·圣吉经典的五部商业经典著作，封面选用丝光棉布艺装帧，手感舒适，便于翻阅；函套选用特种纸制作，印金工艺，用细节体现经典。
随书附赠思维导图。
美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授彼得•圣吉是少有的跨界人才，他能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结，融合西方管理学理论和东方哲学思想，提出了诸多适用于当下的策略：鱼和熊掌可以兼得——但不是马上；既见树木，也见森林；看见正反馈，并强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的修炼。
我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。
从个人到企业的五项修炼策略：
通用篇
《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》
心灵篇 《第五项修炼：终身学习者》
商业篇
《必要的革命：深层学习与可持续创新》
教育篇 《第五项修炼：知行学校》（全2册）
宋志平、秦朔、成甲、有书雷文涛、总裁读书会深度解读推荐
第五项修炼：学习型组织的艺术与实践
第五项修炼:知行学校（全2册）
必要的革命：深层学习与可持续创新
第五项修炼：终身学习者
《第五项修炼》引发了一场世界范围内创建学习型组织的管理浪潮。管理学专家、企业家、媒体人、终身学习倡导者力荐：
流行的管理体系很摧残人，教育界、工商界和政府机构的管理层的任务，应该是使系统*化……彼得•圣吉的著作《第五项修炼》是帮助开始这项工作的好书，他让我学到了许多东西。
——爱德华•戴明
（Edwards Deming）博士
全面质量管理运动的先驱
在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得•圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。
——宋志平 中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长
只有领导者先“系统思考”，像坐“直升机”那样，飞到更高的层面去看整体、看全局、看未来，才能建立共同的愿景，有效提升组织协同，更好地激发人才的潜能和团队的活力，打造学习型组织。20多年过去了，《第五项修炼》对当下企业如何面对不确定的时代，如何获取可持续能力，仍然具有现实指导意义。重温经典，相信读者会有新的启发、新的收获。
——
李惠森 李锦记健康产品集团主席兼首席“无形”官、无限极（中国）有限公司董事长、《思利及人的力量》《自动波领导模式》《“爽工程”：共创更快乐的世界》作者
《第五项修炼》提出的系统思考模式旨在为人类打开一个新局面，活出生命的意义。学习型组织的很多观点对于我们如何能够回到整体、回到根本、回到真心有很大的启发。希望这本书能够对我们每个人的工作、生活和学习都有所帮助。
——秦朔 著名媒体人、畅销书作家
企业家应该如何学习并打造学习型组织？当代*杰出的管理大师之一彼得•圣吉的著作《第五项修炼》正好解决了这个难题：””从长远来看，你的组织*可持续的竞争优势，就是具有比对手更好更快的学习能力。”如果你和你的组织想保持竞争优势，这本书不可不读！
——郑毓煌
清华大学经济管理学院博士生导师、营创学院院长
面对当下时代的变革和转型，想要建立个人和组织不断适应变化的能力，彼得•圣吉提出的系统思考尤为重要。它可以帮助我们理解学习型组织的微妙之处：个人看待自己和世界的新方法，由此认清我们的行动如何导致了所面对的问题。这个时代需要第五项修炼，我们也一直在努力建设、推广学习型组织，不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。
——雷文涛
有书创始人
培养人的认知习惯是需要时间的，但如果知道一些训练的方法，就能事半功倍，加速提升认知能力，《第五项修炼》便为我们提供了方法和工具。
——成甲
《好好学习》作者、“得到”APP说书人、北京京都风景生态旅游规划设计院常务副院长
《第五项修炼》被誉为是21世纪的管理圣经，它的成功和卓越之处不仅在于理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导。它可以帮助个人和企业提高自我认知能力、提升系统思考、掌握未来的能力。
——总裁读书会
从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者
1903年12月的一个寒冷而晴朗的早上，北卡罗来纳州基蒂霍克镇的莱特兄弟用一架并不结实的飞行器证实了动力飞行是可能的，并由此发明了飞机。但是，面向普通大众的商业航空服务，直到30 多年后才出现。当一个想法在实验室中被验证为可行的时候，工程师们会说：一个新概念被“发明”了。但概念发明以后，还要在有实用价值的成本范围内，以一定的规模进行可靠的复制，它才能成为一项“创新”。如果那个创新概念足够重要，比如电话、电脑或商用飞机，那它就是一项“基础创新”—它会创造一个新产业，或者改变某个现有的产业。在这个意义上，学习型组织已经被发明了，但还没有成为一项“创新”。
在工程领域，当一个概念从发明向创新转变时，会有很多不同的“构件技术”得到整合。从不同的研究领域分别开发出来的一些构件，逐步成为一个技术集合，它们对各自的成功应用互为关键。而在这个技术集合形成之前，那个概念虽然在实验室可行，但不会达到它在实践的潜力。
莱特兄弟证明了动力飞行是可能的，但直到1935 年麦道公司推出DC–3 型飞机，才标志着商业航空时代的开端。DC–3 型飞机是首款在经济和空气动力学领域都很成功的机型，而在此前的30 年间（孵化基础创新一般需要这么长时间），无数次商业飞行实验都失败了。就像学习型组织早期的实验一样，早期的飞机并不可靠，也没有获得适当规模上的成本效益。
DC–3 型飞机次把五项关键的构件技术成功地整合在一起。这包括：可变螺距螺旋桨、可伸缩起落架、一种称为“单体壳”的轻型铸造机身、星型气冷发动机和机翼襟翼。DC–3 的成功需要五项技术的全部：这意味着五项技术缺一不可—仅有四项还不够。波音公司1934 年推出的247 型飞机，拥有除机翼襟翼以外的其他四项技术。但波音的工程师们发现，这种没有襟翼的飞机在起飞和降落时很不稳定，为此他们不得不缩小发动机的尺寸。今天，我认为有五项新的构件技术正在逐步集中到学习型组织创新过程中。虽然是分别开发的，但就像任何技术集合一样，我认为它们中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键。每一项技术对于从事真正“学习型”的、能持续开拓能力以实现自己理想的组织建设工作，都至关重要。这五项技术是：
系统思考（systems thinking）。当乌云密布、天色昏暗、树叶微微飘卷的时候，我们就知道快要下雨了。我们还知道，一场暴风雨的雨水将会进入数英里之外的地下水系统，而明天的天空又要放晴。这些事件发生在距离相对很远的时空里，但它们都以同一个模式相互关联。每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解暴风雨系统。
商业以及其他人类活动也是一种系统。这些活动也是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络编织在一起，但这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们自己“身在此山中”，要看清整个系统演变的模式便是难上加难了。因此，我们总是把注意力集中在为系统的各个孤立组成部分拍摄快照上，然后纳闷为什么我们深层的问题总是得不到解决。系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。虽然这些是新工具，但其背后的基本世界观，却可以很容易地靠直觉来把握：实验表明，年轻的孩子们可以很快学会系统思考。
自我超越（personal mastery）。“超越”（mastery）一词或许带有获取对人或物的支配和控制的含义，但它也可以表达一种特殊的精通和熟练程度，例如一位技术精湛的手艺人对于陶器或编织品的造诣。在自我超越方面修养水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处关心的成果而努力，实际上，他们对待自己的生活，就像艺术家对待一件艺术品一样。他们之所以能这么做，是因为他们对自己的终身学习过程有全身心的投入。
自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型组织的重要基石—或者说是学习型组织的精神基础。一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。这项修炼的根基在于东方和西方的精神传统，当然也存在于世俗生活传统中。但是，很少有组织机构鼓励他们的成员以这种方式成长发展。这样做的结果是令巨大的资源处于未开发状态：“刚进公司的时候人人都聪明伶俐，受过良好的教育，精力充沛，浑身充满干劲儿，并渴望做出突出的成绩，”汉诺瓦的奥布赖恩说：“而当这些人到30 岁时，却只有少数人进入了职场快速发展通道，其余的就在周末‘花自己的时间’做自己想做的事了。他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始时的激情也消失了。我们只得到他们很少的精力，至于他们的心灵，我们根本就得不到。”
而且，只有少得令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我超越的修炼。如果你去问人们对自己的生活有什么追求，大多数成年人经常会首先提到他们不想要的东西，他们会说，“我想让丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起来”。在自我超越的修炼中，我们一开始就要弄清楚，在我们为实现自己理想而生活的过程中，哪些是真正重要的东西。
在这里，我关心的是个人学习与组织学习的关系，以及个人和组织的相互承诺和信念，还有由学习者组成的企业和事业机构所具有的特殊精神风貌。
心智模式（ mental models）。心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。例如，我们看到某个同事着装优雅，就暗想“她是乡村俱乐部会员”。而如果有人不修边幅，我们可能就感到“他不在乎别人怎么想”。在各种管理工作环境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的坚固程度，丝毫不比这些逊色。许多有关新兴市场，或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深刻见解总是得不到实施，原因就在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。
例如，在20世纪70年代初，荷兰皇家壳牌公司就理解了隐蔽的心智模式的广泛影响力，他们是做到这一点的家大公司。壳牌公司在70年代和80年代的成功[从世界七大石油公司中的弱小者上升到与埃克森（Exxon）并肩称雄]，是在世界石油市场经历前所未有的变化时期[石油输出国组织（OPEC）诞生，油价和储量剧烈变化，以及后来的苏联解体]。壳牌成功的原因在很大程度上可归结为学习如何显现并挑战经理人的心智模式，并把这作为准备应对变化的修炼。80年代壳牌公司的集团规划协调人德赫斯曾说过，要适应不断变化的商业环境并实现持续增长，必须依赖“组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划就是学习，而公司规划就是组织机构的学习”。
心智模式的修炼要从审视自己开始—学习如何把我们内心的、有关世界的图像展露出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查。这项修炼还包括“富于学习性”的交流沟通：把好奇地探寻他人（inquiry）与宣扬自己的想法（advocacy）相结合，在有效地表达自己思想的同时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。
共同愿景（shared vision）。如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。这种使命，对IBM来说是“服务”；对宝丽来公司是“即时照相”；对福特汽车公司来说是“公共大众交通工具”；而对苹果公司来说则是
“为（主流以外的）其余人设计的电脑”。虽然类别和内容相差甚远，但这些组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。
当真心的愿景建立起来的时候（这不同于大家都熟悉的“愿景声明”），人们都会力行卓越，用心学习，积极上进。这不是因为有人叫他们这么做，而是因为他们想这么做。虽然很多领导者有个人愿景，但他们却从没能把它变为激励组织的共同愿景。很多时候，公司的共同愿景仅仅是围绕某个领导的个人魅力，或者使大家兴奋一时的某种危机。但是，如果可以挑选，大多数人不仅在危机时刻会选择一个高尚的目标，在所有时间里都会如此。我们只是缺少把个人愿景变为共同愿景的修炼—不是“烹饪手册”，而是一系列基本原则和引导性的练习方法。共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。在掌握这项修炼的过程中，领导者会了解到，用硬性指派的方法发布一个愿景，不论他自己认为这个愿景有多么真切，总会导致适得其反的结果。
团队学习（team learning）。一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120 以上，为什么他们的集体智商却只有63？团队学习的修炼所针对的就是这个奇怪的悖论。我们知道团队是能够学习的。无论是在体育、表演艺术还是科学领域，有时甚至在工商领域，都有集体智慧超过每个成员、协同行动能力开发出色的突出的团队样板。团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。团队学习的修炼要从“深度汇谈”（dialogue）开始。
深度汇谈是团队成员暂时忘掉假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。希腊文dia-logos是指思想在一组人群里的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。有趣的是，很多“原始”文化保留了深度汇谈的做法，像美洲印第安文化，而现代社会却几乎完全把它丢掉了。现在，深度汇谈的原则和实践方法正在被重新发现并应用在当前的环境中。
深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察觉，这种习惯模式就会妨害学习。而如果有所察觉并且创造性地使它浮出水面，它还能加速学习进程。
团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习，否则组织是不能学习的。
如果学习型组织可以称作某种工程创新，例如飞机或个人电脑，那么它的组成构件就应该称为各种“技术”。而对于人的行为领域的创新，其组成部件则应该是一些修炼（disciplines）。
从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。你永远不能说，“我们是个学习型组织”，就好比你也不能说，“我是个开悟之人”。你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。因此，一个公司不可能是“卓越的”，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界；它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。
组织能够从各种训练中受益，这其实不是全新的概念。毕竟，像财会等管理领域的训练，已经有很长时间的历史了。但五项学习修炼与其他大家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是关于个人自身的修炼。每一项修炼都涉及我们如何思考、如何交往以及如何相互共同学习。从这个意义上讲，它们更像艺术训练，而不像传统的管理训练。另外，财会当然对“计分”很有用，但不能依靠它来完成组织建设的微妙细致的工作，也不能加强组织的创新和创造能力，更不能吸收消化新的训练科目，以完成战略计划、制定政策和设计组织结构。也许正因为这样，一些伟大的组织常常是转瞬即逝，在鼎盛一时的得意之后，便悄然堕入平庸。
实践一项修炼不是效仿一个样板。管理创新常常被形容为所谓的领袖企业的“实践”。我认为，对实践的标杆管理可以打开人们的眼界，看到什么是可能做到的；但这也可能弊大于利，因为它把注意力引向零碎的模仿抄袭和攀比。丰田公司一位经验丰富的经理在接待了一百多个高管参观团后评论说：“他们总是说，‘哦对了，你们有看板管理系统，我们也有。你们有质量圈，我们也有。你们的员工填写标准工作说明表，我们也一样。’他们都只看到了那些局部的东西，并进行了模仿。而他们看不到所有的局部整合在一起运行的方式。”我不认为通过模仿别人能够成就一个伟大的组织，就像任何个人的伟大不能通过试图照抄其他“伟人”来实现一样。把五项构件技术整合在一起的DC–3型飞机起飞之时，就是商务航空工业的诞生之日。DC–3型飞机不是这个整合过程的终结，恰恰相反，它是一个新兴工业的先行者。与此相似，五项学习修炼的聚合并不意味着学习型组织创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始。
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