哈佛商学院最受欢迎的领导课

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适读人群：职场人士；对商学院有需求的人；高中层管理者；希望快速get老板指令的基层员工；                                         

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核心内容：卡普兰教授提供了一个清晰的领导力框架；“1个策略方向、4个领导力关键流程、2个成为领导人的关键素质”
打造个人技能，规划你的职业生涯，成为更杰出的主管或领导人。只要反复训练，每个人都可能具备领导力。

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各界推荐：学院派清华博导郑毓煌、青年KOL成甲倾情作序推荐，联合商业社群笔记侠推出思维导图。

④“全球知名商学院经典课程系列”典藏版：

新版校译装帧，质量升级；

清华博导郑毓煌作序推荐；

领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题

说到提升自我能力，以便成为更杰出的主管或领导者，你会怎么做呢？

这是你能学会的事情吗？

领导力可以教出来吗？

优秀领导者是天生的还是后天培养的？

伟大的领导者是怎么做的？

很多人以为，伟大的领导者之所以伟大，不过是因为他们够幸运，总能找出正确答案。他们以为这些领导者生来就具备了敏锐直觉，不论身处何种情况都知道该怎么做，例如，如何坚持目标，如何激励员工朝着共同目标前进，如何有效地组织管理，以及如何开拓事业版图。他们认为优秀的领导者天生就是当领导的料，看待事物总有真知灼见，而且领袖魅力十足，和我们这些普通人本来就不一样。而且这些领导者对自己做的决定当然百分之百确定了──这对他们来说，再自然不过了，不是吗？

以下这种观念深入人心：成功的领导者是珍稀品种，他们遵循职业生涯规划按部就班地前进，懂得避开种种险阻，专注力始终如一，不会陷入时不时袭来的疑惑中，很少认为自己很失败，而且有着异于常人的能力，可以侦测四周情势，进而预见未来。

听起来蛮不错的，但我可不这样认为。

从一开始的公司主管，到成为哈佛商学院的管理实务课程教授，这25 年来，我带领过好多家公司，也定期为各领域的领导层和新兴领导者提供咨询服务。我犯过错，但也因此找出了提升决策效率的领导方法，并清楚了解到哪些领导方式会削弱公司的表现。

从这些经验中，我发现：几乎所有成功的领导者也曾在相当长的时间里感到困惑、沮丧，对自己和自己做的决定一点儿也不确定。这时候，他们会认为自己待错了地方，应该去干点儿别的。他们会心生疑惑，为何其他主管工作时看起来气定神闲得多？他们会经历费力寻找答案的痛苦阶段，并感到十分孤单。即使他们散发出自信的气场，内心深处仍充满了忧虑和不确定感。

许多成功的领导者很难相信其他优秀同僚也会有这种感觉。他们常面露疑色地问我：“如果这是真的，那成功的领导者和不那么成功的领导者之间有何差别？”

我的答案是：领导者能否发挥潜力，差别在于他们“面临困惑与不确定时如何处理”。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，
而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。

高处不胜寒

当然，说得容易，做起来难。当你的资历越来越深，最后可能成为整个公司的主要领导者时，想要得到下属及时有用的反馈、保有准确的自我认知，以及对于新问题设立早期警告系统，这些事就越发显得困难。当你的职业生涯走到这一步，你上头没有几个上司会紧盯着你的表现（如果你还有上司的话）。因此当你首次听到对你工作表现的批评时，应该是上司对你的年终评估；如果你是首席执行官，则是在召开董事会时才会听到；或者，要等到你的事业遭遇明显挫折时，才会听见那些批评。但很不幸，这时要采取可避免永久伤害的正确措施，可能已经来不及了；那种永久伤害不仅会影响你的事业，可能还会影响你的职业生涯发展。

“高处不胜寒”这句话已经被用得泛滥了。但即便如此，这句话还是简明精确地描述出了我所说的状况。

我自己确实经历过这种艰难处境，在历年工作中也观察到其他管理者有相似遭遇，而且自从我开始在哈佛任教，身边更是不乏此例。从这些经验中，我得出结论：我相信，对大多数领导者来说，90%的困难来自能够及时退后一步，花时间提出正确的问题；所谓正确的问题，就是能帮助你洞见眼前局势，重新整顿，再迈进的问题。

问出关键问题

容我再强调一次，成功的商业领导者很少什么都懂。但他们非常懂得如何及何时问出关键问题，帮助他们为公司也为自己建构出议题框架、诊断问题、想出行动计划。如此一来，这些领导者就能突破逆境，把他们自己和公司一起拉回正轨。

我在本书中将分享我帮助领导者及时退一步，诊断眼前状况，
再成功往前迈进的经验。我曾和许多领导者合作，一起开发出适合个人的上述思考模式，再将它内化到不同个案中。最终，他们便拥有了这套量身打造的提问思维模式，即使我们之间的合作结束，我已离开，他们仍能持续使用这套思维模式。

打造一份潜在问题的清单，以及可以架构出关键问题，针对问题进行辩论的流程，就是这本书的主要内容。我坚信每位领导者都有必要追求这种思考方法，既针对个人不同需求及职业生涯阶段，
又符合各自领域和公司的行事作风。我会在接下来的章节中提供许多实例，列出不同事件脉络下的领导者如何架构关键问题，以及打造出高效解决问题的流程。

这本书的重点是，借由了解如何、何时提出关键问题，不论是年轻的专业人士或资深领导者都能把领导角色扮演得更好，对自己的职业生涯也能产生更大帮助。以令人信服的方式架构出问题，进而抛出正确的问题，远比什么都懂更重要。其实从我以往的经验来看，如果领导者能问出正确问题，而且打开心胸接纳真实的答案，

让人心服口服的洞见自然会呈现出来。有人问了你一个精心架构的问题，接着答案如灯泡一般忽然在你脑海中亮起，这种事你经历过几次呢？有时候单纯聆听并思考这个正确问题，就能打开你的视野，进而带领你转舵前行，向着崭新而具有建设性的方向前进。

因此，这场挑战是双重的：架构出正确的问题，以及养成定期往后退一步、抛出问题的习惯。

应该扪心自问哪些问题

我已经提炼出这个方法的精华，并把它简化成7个基本探询类型。根据我的经验，这些都是能在商界与非营利组织领导者之间产生共鸣的问题。在接下来的各章节中，我会一一呈现这7种类型的关键问题，以及讨论架构出这些问题的思维模式，而非直接在书中给出答案。

尽管你也许自认为很了解你自己和你的公司，你仍会发现需要大量额外的提问及反馈，才能充分解决这些问题。此外，我想你应该会发现这些问题是层层架构起来的；换句话说，一旦解决了第一层的问题，接下来要攻破后续问题就会简单得多。

下面是依序列出的章节焦点：

设定愿景与要务

这是你的企业的根基。清晰说明公司愿景并认清随之而来的优

先要务是很重要的，而且必须使公司全体人员和重要客户都能了解上述愿景和要务。当业务开始举步维艰，问题经常来自众人对公司愿景及要务的疑虑。在本章中，我们将讨论“愿景”—愿景的重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我们将从多个层面入手，找出有哪些可管理的优先要务，反过来，这份要务清单将会助你一臂之力，使你达成目标，施展抱负。

时间管理

你知道自己是怎么利用时间的吗？你利用时间的方式与你的愿景及优先要务是否相符呢？很多出于好意的领导者常常都完全没有意识到，如果手边时间和优先要务没能好好匹配，将会付出很大的代价。这一章将讨论时间与要务的错误结合及其导致的代价；并提供特定的方法，确保你能精确地掌控时间，把时间分给最重要的优先要务。

给予反馈，接受反馈

一旦你建立了清晰的愿景与要务，想要达成目标，有效的指导就是不可或缺的工具。尽管大多数领导者都知道这点，许多人仍未给下属提供有效的指导，而这种指导是确保员工表现优秀的关键。不仅如此，很多领导者自己也没得到应有的关键指导。在本章中，
我将讨论关于人才管理的若干陷阱和误区。此外，我们也将探索其他有关指导与被指导的核心问题，并评述其他几种替代方法。

接班规划与工作授权

你身边有尽心栽培的重点人才吗？你充实这个人才库的方式，是否从某种程度上也在打造你的企业？你是否有意识地把关键任务交给这些专业人才负责呢？本章中要解决的，是领导者想要打造与发展人力资本时应该提出的几个核心问题。我们也将讨论将特定任务授权给他人的重要性，如此一来，你才有多余的精力和时间投入企业的关键要务。

为你的团队把脉，做出相应调整

你的企业设计和领导方法现在还能满足业务发展的需求吗？你追求的方法是不是只能满足一时需求，接着就得赶紧更新、修正甚至废弃整个方法？你如何通过流程的建构、跳出工作情境的局限、拓宽视野，来解决这些问题？我们将处理领导者必须面对的一些艰难议题，以及如果他们想持续保持成功的话，该怎么有效解决这些问题。

领导者要成为团队的典范

你的行动远胜过言语。你对于自己和下属的行为传达出的信息，都了然于心吗？你和你的下属会不会言行不一致？很多刚刚崭露头角的领导者，甚至一些资深领导，都没能理解他们的行动会对下属和重要客户产生何等影响。我们将在本章探讨成为众人典范究竟是什么意思，并且讨论若领导者想成为公司中的有力典范，该提出哪些重要问题。

发挥你的潜能

你了解自己的能力、弱点和热情在哪儿吗？你有没有营造出一种让下属能充分发挥潜能的学习环境？你会不会鼓励直言辩论的风气？你有没有努力创建出公正与公平的企业文化？如果没有，这些不足会对你的公司及其表现产生什么影响？我们将在本章中探讨如何充分了解自己，如何发挥出自己最好的一面，并且将这种思维模式也植入你的下属心中。我会提出几个具体技巧，帮助你在此重要议题上有所进展。

当你阅读每一章节时，你会发现这些方法首先是为了帮助你更加了解你自己和你的公司而设计的。而从长远来看，这些方法则有着更重要的目的，就是帮助你走上定期探询之路：以富有成效的方式架构出议题，退后一步了解议题，得出洞见，再根据这些洞见采取行动。唯有如此，才能成功往前迈进。在本书的最后一章，我们将讨论如何让这种方法成为你领导活动中的常规部分。

探讨与思索的练习

本书中的若干问题和方法很可能会正中下怀，引起你的共鸣；而其他问题和方法可能不会让你产生这种反应，这都视个人状况和经验而定。根据你的个人偏好及领导风格，你想出的新问题也许比本书所列出的问题更符合你的实际状况。本书重点在于使你养成习惯，定期提出一系列问题，而这些问题要符合你的公司和产业，切合你的性格与过往经历，并且与时俱进，切合现实状况。当你尝试运用本方法时，我希望你视之为一个富有价值的工具：当你感觉不确定时，这个工具便能派上用场；当你打造个人技能、规划你的职业生涯、创建你的公司时，可用这种方法预先检查你的航向。

我的目标就是使你踏上这段旅途。我希望上述思维模式，能让你在这段挑战不断却又收获丰盛的旅途中更加顺利，成为更高效的经理人，成为真正出色的领导者。

现在很多年轻人进入职场，希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇够，凭什么努力工作。但实际上*后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作，持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异，员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。《哈佛商学院*受欢迎的领导课》用平实的语言，讲出了领导和员工应该具备的职场力。

——俞敏洪
新东方教育集团董事长兼总裁

卡普兰本人就是一位杰出的企业管理者。在本书中, 他提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，如果能付诸实践，无论是商业机构，还是公益组织，都会受益匪浅。这个领导力框架由关键问题构成，领导者要想达到目标，充分发挥自己的潜力，这些问题非问自己不可。

——亨利·保尔森  美国第74 任财政部长、美国高盛公司前董事会主席兼总裁

领导力是每个人都需要的能力，但是很多人把领导力视为天赋或某种特质，然而卡普兰教授这本领导力经典作品却告诉我们通过清晰的框架反复训练，每个人都能具备领导力。

——成甲  《好好学习：个人知识管理精进指南》作者、文化旅游全案咨询品牌“京都风景”
创始人

当今世界正在高呼领导力。在我读过的关于领导力的书里，这本书无疑是有代表性的。书中提出的想法发人深省,不论你是经验丰富的管理者,还是志存高远的年轻员工，都将从这些想法中获取极养分。

——约翰·怀特黑德  美国前副国务卿、高盛前联合主席

读卡普兰这本精彩的新书，就像被一个伟大的导师耳提面命。这本书不仅写得清晰流畅，而且有大量来自真实世界的案例。这些案例源于他帮助数百位杰出管理者提升领导力的经验，并糅合了各方面扎根于现实的建议。不要只是看过就罢，一定要把他的思想融入你的领导行为当中。

——比尔·乔治  《真北》作者、哈佛商学院管理学教授

卡普兰成功地将他对领导领域的丰富知识转化为清晰、优美的语言，就好像他正在与读者对话一样。他讲述了引人入胜的故事来阐明他的观点——这是赋予抽象概念生命有效的方式。

——多丽丝·卡恩斯·古德温   普利策奖得主、美国著名传记作家、历史学家和政治评论家

领导力第一课：设立愿景和要务

清晰描绘企业愿景

如果你成功的话，愿景就是清晰描绘出你希望看到的企业景象。5年后的你回头检视现在，你希望能说出哪些已完成的目标？你对这个组织的未来有什么期许？

对新手来说，愿景最根本的基础在于审慎分析，找出自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？

有位办公用品分销行业的新任首席执行官刚刚上任，想为自己的新角色找到一个合适的起点。她的家族经营这个企业达三代之久，家族成员持有企业所有的股份。我们初次见面时，我问她这个企业的愿景是什么。她解释道：“这个嘛，办公用品行业有点儿无趣，这个行业不太讲求什么愿景和志向。”

我答道：“这听起来倒挺像生活用品行业的，那你和别人的不同之处在哪里呢？为什么我应该买你们家的产品，而不去选择其他品牌呢？你在这一行想要做到什么程度呢？”

她心中早已有了答案：“首先，我们不做零售，只为商界及大型机构服务。我们重点关注美国东北部，在当地已建立起为数众多的长期合作关系。我们提供一条完整的办公用品生产线，这点我们相当引以为荣，客户可以在我们这里一次购齐所有办公用品。我们的产品价位并不低，但我们提供的产品种类广泛，服务优良，而且我们有能力临时接单，即使有时候接这种单子不划算也会答应。此外，我们愿意满足客户特殊的要求，并提供客户定制化服务。在客户眼中，我们是不可或缺的可靠的办公用品供货商，为此我们深感自豪。”

她的答案中透露出什么信息？数十年来，公司领导层早已决定了根本方向，呈现出这家企业的特色。这家公司的价值定位很明确，并以此为基础提供服务。多年来，这位首席执行官和她的同事仍在努力不懈地朝着愿景前进。每当企业取得了出色成绩，他们都引以为荣。

定义关键要务

愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。

愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。确定关键要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任务做好，才能实现众人心中的愿景。将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。

务必慎重选择

不可避免地，列出要务时必然要做出抉择。你一天只有24 小时，手边能运用的人力和财力资源也有限，因此不免要经过一番思量，才能挑出真正重要的事，并将其列入要务清单。要列出一份15~20 项的要务清单很简单，但我认为这和没列出要务并无区别。生而为人，我们通常只有在精神集中时才能有高水平的表现；而你列出的要务数量越多，集中精神就越困难。冗长的清单代表的是你对于艰难选择的逃避。

要找出最重要的3~5 项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作，通常颇为困难。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对要务所下的定义同时暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。

我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。哪些任务是你必须做到最优（做到最好）的，而哪些任务做得刚好就好（应该完成这些任务，但质量水平没那么重要）？

为了将关键要务减少到剩下3~5项，你可以试试上述分类法，最后集中精力回答这个问题：“如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到最好的？”

领导销售队伍：确定关键要务确实很关键

有一家大型民生用品公司，他们的全国销售总监因为某区域销售经理未能完成该区域销售指标而深感沮丧。他为了要提高销售业绩而备感压力，而且不断对他的下属表现出这种焦虑。我请他列出区域销售经理最应该完成，也有助于提高销售业绩的3~5项关键要务。他答道：“要把这份工作浓缩到3~5项关键要务太不切实际了，至少也有15项，要把这份清单删到剩下5项，不是很妥当。”

哇，减少到5项都不行？我大声告诉他，如果我是他的员工，那我还真的不知道要把时间集中在哪项任务上。他明确表示不同意我的看法，但同时也答应让我和几位区域销售经理谈谈。结果如我所料，他们根本不知道上司到底让他们做什么。这位主管未能勉力做出抉择，列出要提高销售量最应完成的任务清单；而他的下属也无法选出一致的关键要务。此外，我还发现有些任务似乎没那么重要，却占用了他们相当多的时间。原因呢？他们告诉我：不知道。

他们无法解释这些工作和提高销售业绩之间存在何种关联，但这些工作是公司的惯例。

这位全国销售总监决定花时间想想这个问题。这需要几周的思考时间，来咨询他手下最优秀的销售经理，以及思索他个人的职业生涯发展。最后他找出了若想要提高销售业绩需要完成的4 项关键要务。

在4 项关键要务中，以锁定目标客户的大规模行动最为重要。通过这个行动，公司得以找出以往未尽力深入的客户群，再针对此类客户群研发出特定的策略，“击破”各个目标客户。这个计划是清晰的，而且是可实现的。销售部门把这个任务完成得很出色，整体销售业绩最终有了明显进步。后来他们发现，公司80% 的销售量（以及利润）都来自大型客户，但由于大型客户比小型客户更难招揽，因此公司花在大型客户和小型客户方面的销售资源一样多。为了避免重蹈覆辙，销售经理必须清楚地将大型客户当成关键要务。此外，这位总监也不再将几项对公司目前销售目标不甚重要，但颇花费时间的惯例列为要务了。

依据愿景做出取舍

再重申一下，列出15 项要务等于一项也没列出。你和你的团队有几项要务呢？有多少要务是前人留下的，已经过时了？身为一位经理，你有责任将愿景转化为数项可掌握、可实现的要务。

下文为关键要务的范例，内容可能包括：

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创新/研发新产品

我们想要在研发新产品和提供新服务方面做到首屈一指，我们愿意拨出资金、物力、人力增强创新能力。首席执行官及高层领导愿意为此做出牺牲，贡献合适的人力资源，向众人传达“创新/研发新产品”是公司的重要功能。我们将会制定标准来评判成功与否。此项要务将会影响重要职位人员的聘任、创新想法的组织方式（如何与其他功能分离或整合），以及奖励创新的方式。此外，领导层必须确定何种企业文化最能提供创新发展的动力。同时，领导层也必须决定公司全体员工在此项要务中所扮演的角色。

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客户关系与服务

为了完成目标，我们究竟要将产品研发与客户关系打造得多好？客户关系对此项销售有多重要？理解客户需求、针对客户需求提供解决方案，这些事情有多重要？我们是一家提供产品的公司，还是针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者兼而有之？我们独特的核心能力究竟是什么？是结合现有的多种产品以解决客户问题，还是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以提供更广泛的解决方案？在这项要务中，要做的可能包括招募一定水平的销售人员、组织销售部门、重新调整薪资制度。我们在下一章中将会谈到，这项要务内容也会决定首席执行官应该花多少时间在客户身上。

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定价

我们是低端品牌，还是高端品牌？这个定位会深深影响我们的营销方式、产品质量、创新程度等。如果我们把自己定位为低端品牌，就要视压低成本为要务；如果我们把自己定位为高端品牌，就要逐步开发出我们自己的营销渠道，这样才能像苹果于2001 年开设自己的连锁零售店那样，更能掌握客户的购物经验。

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吸引最优秀的人才，留住他们，将他们培养得更加优秀

首席执行官应该花多长时间招募与培训人才呢？公司内关键部门的相应目标各不相同，因此要务在于制订方案，来锁定、招募这些单位所需的高水平人才。不论是新员工培训还是管理领域的重要专业人才的培训，都是方案内容（数十年前，
通用电气公司早已将此纳入要务，并成立了克鲁顿维尔人才培训中心，以达成此项目标）。最后，对于高度仰赖关键人才的公司而言，务必将为重要员工提供所需的培训与指导列入优先要务。