描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121349133丛书名: 华为组织变革丛书
编辑推荐
30年来，华为组织建设和持续变革的内核和底层逻辑是什么？
30年来，华为如何通过文化建设和管理优化，将18万知识分子从秀才变成士兵，进而变成将军？
华为30年来的管理实践和经验正是我们今天需要深挖和学习的地方。《华为组织变革丛书》通过管理哲学、文化传承、价值创造、流程建设四个维度解读了华为组织的演变。
30年来，华为如何通过文化建设和管理优化，将18万知识分子从秀才变成士兵，进而变成将军？
华为30年来的管理实践和经验正是我们今天需要深挖和学习的地方。《华为组织变革丛书》通过管理哲学、文化传承、价值创造、流程建设四个维度解读了华为组织的演变。
内容简介
本书从流程文化、流程组织、流程规划、流程梳理、流程规范、流程执行、流程检查、流程优化8个方面解读了华为是如何进行流程体系建设，使其支撑华为公司全球化业务开展的。
目 录
第1章 华为的流程文化
002 为客户服务是华为存在的唯一理由
005 前端拉动后端，使组织灵活适应市场变化
009 视奉献关系为组织关系的基础
013 待遇和机会向奋斗者倾斜，让“火车头”加满油
017 允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误
022 在奋斗中传承和创新流程文化
第2章 华为的流程组织
028 建立一个推动流程建设的综合组织
032 确立人人对事负责的流程责任制
037 强化上下游客户关系，维护生态圈
040 组建跨部门的动态化精兵组织
045 人才是驱动组织成功的关键要素
049 让听得见炮声的人呼唤炮火
052 机关单位向支持和服务中心转变
第3章 华为的流程规划
058 以业务为导向，力出一孔
062 围绕最大价值流设计主干流程和枝节流程
066 流程的层级、分类和收敛口要清晰
071 以客户体验牵引流程体系的建设
076 构建信息共享平台，汇集“云”和“雨”
080 以产业链思维整合流程资源和要素
第4章 华为的流程梳理
086 流程的目的是提高效率、赚到钱、没有腐败
090 贯通从客户中来，到客户中去的端到端流程
094 流程梳理要倒过来做，以设置有效的流程点
098 从实践中总结出的成功经验就是流程
102 流程工作要直指客户的“痛点”
106 流程运作均衡化，就是抓短的一块木板
110 用“欧美砖”建一座IT“万里长城”
第5章 华为的流程规范
116 主干流程要简单，次要流程要灵活开放
120 新流程要先僵化，后优化，再固化
123 清晰的、重复运行的流程和工作要标准化
127 将流程制度化、文本化，保证权威性
131 树立遵从流程化管理的规则意识
134 建立不依赖人才、技术、资源的管理体系
137 将例外管理转化为例行管理
第6章 华为的流程执行
142 将权力授予最明白流程和最有责任心的人
145 对已有的流程要快速通过，不必事事请示
149 用严谨细致的计划实现精确执行
153 找到执行任务的最佳方法和路径
158 踏踏实实按照已有的计划把事情做到位
162 工作中快速调整和适配，保障项目进度
166 以事事闭环的态度投入到流程循环中
第7章 华为的流程检查
172 适时委派流程督查小组深入业务单元检查
176 业务主管是流程管理的第一责任人
181 建立流程响应机制，以及时预警和介入
186 对违反既定流程的相关方要及时追责
191 控制住节点，就能控制好工作流程
195 因事、因时妥善处理，防止问题再发生
199 归集检查信息，为流程评估和决策提供依据
第8章 华为的流程优化
206 不产粮食、不增加肥力的流程都要砍掉
209 利用ECRS分析法简化工作流程，提高工作效率
213 IT应用及文档文件要有“日落法”
217 主动寻求作业行为和工作方法的改进
221 小改进，大奖励；大改进，不奖励
226 遵循PDCA原则，形成阶梯式上升的持续改进
参考文献
002 为客户服务是华为存在的唯一理由
005 前端拉动后端，使组织灵活适应市场变化
009 视奉献关系为组织关系的基础
013 待遇和机会向奋斗者倾斜，让“火车头”加满油
017 允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误
022 在奋斗中传承和创新流程文化
第2章 华为的流程组织
028 建立一个推动流程建设的综合组织
032 确立人人对事负责的流程责任制
037 强化上下游客户关系，维护生态圈
040 组建跨部门的动态化精兵组织
045 人才是驱动组织成功的关键要素
049 让听得见炮声的人呼唤炮火
052 机关单位向支持和服务中心转变
第3章 华为的流程规划
058 以业务为导向，力出一孔
062 围绕最大价值流设计主干流程和枝节流程
066 流程的层级、分类和收敛口要清晰
071 以客户体验牵引流程体系的建设
076 构建信息共享平台，汇集“云”和“雨”
080 以产业链思维整合流程资源和要素
第4章 华为的流程梳理
086 流程的目的是提高效率、赚到钱、没有腐败
090 贯通从客户中来，到客户中去的端到端流程
094 流程梳理要倒过来做，以设置有效的流程点
098 从实践中总结出的成功经验就是流程
102 流程工作要直指客户的“痛点”
106 流程运作均衡化，就是抓短的一块木板
110 用“欧美砖”建一座IT“万里长城”
第5章 华为的流程规范
116 主干流程要简单，次要流程要灵活开放
120 新流程要先僵化，后优化，再固化
123 清晰的、重复运行的流程和工作要标准化
127 将流程制度化、文本化，保证权威性
131 树立遵从流程化管理的规则意识
134 建立不依赖人才、技术、资源的管理体系
137 将例外管理转化为例行管理
第6章 华为的流程执行
142 将权力授予最明白流程和最有责任心的人
145 对已有的流程要快速通过，不必事事请示
149 用严谨细致的计划实现精确执行
153 找到执行任务的最佳方法和路径
158 踏踏实实按照已有的计划把事情做到位
162 工作中快速调整和适配，保障项目进度
166 以事事闭环的态度投入到流程循环中
第7章 华为的流程检查
172 适时委派流程督查小组深入业务单元检查
176 业务主管是流程管理的第一责任人
181 建立流程响应机制，以及时预警和介入
186 对违反既定流程的相关方要及时追责
191 控制住节点，就能控制好工作流程
195 因事、因时妥善处理，防止问题再发生
199 归集检查信息，为流程评估和决策提供依据
第8章 华为的流程优化
206 不产粮食、不增加肥力的流程都要砍掉
209 利用ECRS分析法简化工作流程，提高工作效率
213 IT应用及文档文件要有“日落法”
217 主动寻求作业行为和工作方法的改进
221 小改进，大奖励；大改进，不奖励
226 遵循PDCA原则，形成阶梯式上升的持续改进
参考文献
前 言
我加入晟通集团不久后就开始负责生产工作，并与日本精益生产专家共同推进精益生产，将精益生产和流程管理相结合，帮助晟通集团实现了产量增加到10倍的业绩。从此，开启了我长达23年之久的企业管理职业生涯。
在我从事管理咨询工作后，我和我的团队接触到了大量的组织变革、流程优化、效能提升、持续改善等方面的服务需求。这些咨询案例无一不指向企业的流程建设和再造。我们发现，无论是国有、民营企业，抑或是著名上市公司，对流程建设和优化也越来越重视，加之流程管理理念在中国的推行，众多企业不再吝惜巨额成本，引进先进的流程管理体系和方法。其中，尤以作为中国企业标杆的华为在流程变革与建设中取得的成就最为显著。显然，华为的流程建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终在任正非先生的强大意志力的领导下，构建了研发、供应链、财经等多个流程体系。华为的流程体系支撑了华为公司的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础。
在晟通集团的组织建设和流程优化中，我们除了学习日本的精益管理，也深度学习了华为的流程管理理念和方法。在华为和富士康都有过从业经历的郑超老师，就常常与我一起探讨如何将华为、富士康的经验应用到晟通集团的持续改善中，这成为我们一起共事多年中最珍贵的思想碰撞，也为我们一起写作此书积累了丰富的素材。
当下，众多企业都在学习华为，包括学习华为的流程管理。但事实上，就我们的了解，众多管理者对于如何利用推动流程管理为企业带来明显的成效，实现价值增值，依然存在诸多疑惑，也尚未形成一套有效的解决办法。许多企业在业务流程推进的过程中，只能寻求某些环节或某个分支流程，即局部的优化和完善，缺少从全业务流程出发的全局性视角推进流程优化改善、贯通端到端的流程高效运行的经验。
需要实现这样的目标，显然是没法直接照搬华为的流程管理体系的，因为华为的组织规模、业务形态、发展变化等与自身企业总是有着巨大的差异性。为了解决这个问题，我们在编写本书时，着重从流程建设的普遍性规律入手，对华为在流程建设中的思想、方法进行解读，并以案例分析的方式阐述了华为为什么这样做，以及这样做的目的。学习是为了了解企业在流程建设中的因果关系及运作的逻辑，只有做到这些，我们才能更好地审视自己企业内的问题，并找到解决办法。
本书的读者可以是从事流程工作的管理人员、分支流程上具体的执行者、组织中分管流程管理工作或总揽全局的高层管理者等。我们在编写本书的过程中，一方面，希望能够帮助企业高层管理者认识到流程管理工作的重要性，在高层管理者的支持下于组织中形成流程文化的氛围；另一方面，希望能够帮助流程管理领域的实际工作者深化对理论和知识的理解，帮助实际执行者掌握流程管理知识的应用技能，提高整个流程管理工作团队将理论转化为具体而有效的工具的能力。
本书是由我的团队、我的同事和我本人在具体的流程工作实战中与客户共同探索并总结出来的成果。当然，我们自知水平有限，难免存在疏漏错误之处，但我们依然坚持将这些基层的流程管理经验和教训分享出来，希望我们经历过的困难、经验及解决方案能够帮助同道中人，这是我们编写此书的最大心愿。在本书写作过程中，我的团队、我的客户、我的合作伙伴都付出了辛勤的劳动，在此要对他们表示诚挚的谢意！谨以此书与读者共勉，希望读者朋友们在阅读本书后，能够对流程管理领域的理论有更加深入的理解，真正将流程工作中的点滴经验落到实处，真正理解“流程之美”。
胡 伟
在我从事管理咨询工作后，我和我的团队接触到了大量的组织变革、流程优化、效能提升、持续改善等方面的服务需求。这些咨询案例无一不指向企业的流程建设和再造。我们发现，无论是国有、民营企业，抑或是著名上市公司，对流程建设和优化也越来越重视，加之流程管理理念在中国的推行，众多企业不再吝惜巨额成本，引进先进的流程管理体系和方法。其中，尤以作为中国企业标杆的华为在流程变革与建设中取得的成就最为显著。显然，华为的流程建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终在任正非先生的强大意志力的领导下，构建了研发、供应链、财经等多个流程体系。华为的流程体系支撑了华为公司的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础。
在晟通集团的组织建设和流程优化中，我们除了学习日本的精益管理，也深度学习了华为的流程管理理念和方法。在华为和富士康都有过从业经历的郑超老师，就常常与我一起探讨如何将华为、富士康的经验应用到晟通集团的持续改善中，这成为我们一起共事多年中最珍贵的思想碰撞，也为我们一起写作此书积累了丰富的素材。
当下，众多企业都在学习华为，包括学习华为的流程管理。但事实上，就我们的了解，众多管理者对于如何利用推动流程管理为企业带来明显的成效，实现价值增值，依然存在诸多疑惑，也尚未形成一套有效的解决办法。许多企业在业务流程推进的过程中，只能寻求某些环节或某个分支流程，即局部的优化和完善，缺少从全业务流程出发的全局性视角推进流程优化改善、贯通端到端的流程高效运行的经验。
需要实现这样的目标，显然是没法直接照搬华为的流程管理体系的，因为华为的组织规模、业务形态、发展变化等与自身企业总是有着巨大的差异性。为了解决这个问题，我们在编写本书时，着重从流程建设的普遍性规律入手，对华为在流程建设中的思想、方法进行解读，并以案例分析的方式阐述了华为为什么这样做，以及这样做的目的。学习是为了了解企业在流程建设中的因果关系及运作的逻辑，只有做到这些，我们才能更好地审视自己企业内的问题，并找到解决办法。
本书的读者可以是从事流程工作的管理人员、分支流程上具体的执行者、组织中分管流程管理工作或总揽全局的高层管理者等。我们在编写本书的过程中，一方面，希望能够帮助企业高层管理者认识到流程管理工作的重要性，在高层管理者的支持下于组织中形成流程文化的氛围；另一方面，希望能够帮助流程管理领域的实际工作者深化对理论和知识的理解，帮助实际执行者掌握流程管理知识的应用技能，提高整个流程管理工作团队将理论转化为具体而有效的工具的能力。
本书是由我的团队、我的同事和我本人在具体的流程工作实战中与客户共同探索并总结出来的成果。当然，我们自知水平有限，难免存在疏漏错误之处，但我们依然坚持将这些基层的流程管理经验和教训分享出来，希望我们经历过的困难、经验及解决方案能够帮助同道中人，这是我们编写此书的最大心愿。在本书写作过程中，我的团队、我的客户、我的合作伙伴都付出了辛勤的劳动，在此要对他们表示诚挚的谢意！谨以此书与读者共勉，希望读者朋友们在阅读本书后，能够对流程管理领域的理论有更加深入的理解，真正将流程工作中的点滴经验落到实处，真正理解“流程之美”。
胡 伟
媒体评论
华为以需求确定目的，以目的驱使保证
?组织结构要由功能型转化为流程型，使之更有弹性和活力
?沿着产品开发流、合同获取及执行流构建组织管理系统
?流程化组织要基于流程来分配权力、资源及责任
?跟流程运作无关的人员及组织必须要裁掉
?做好流程化组织建设，才能使管理简化、廉洁高效
?建立专家决策制，充分发挥专家的作用和价值
?加强内控监管不应妨碍业务运作，要建立流程责任制
?一线组织建设的有效性表现为流程清晰、作战能力强
?组织结构要由功能型转化为流程型，使之更有弹性和活力
?沿着产品开发流、合同获取及执行流构建组织管理系统
?流程化组织要基于流程来分配权力、资源及责任
?跟流程运作无关的人员及组织必须要裁掉
?做好流程化组织建设，才能使管理简化、廉洁高效
?建立专家决策制，充分发挥专家的作用和价值
?加强内控监管不应妨碍业务运作，要建立流程责任制
?一线组织建设的有效性表现为流程清晰、作战能力强
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