描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 软精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787550718333
危机意识是一种领导者积聚能量的内心动力，更是一种超前的战略思维。
危机意识驱动着整个组织保持对外界刺激的敏感性，激发公司的活力。
华为的冬天，不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。
成功预测未来的不是经济学家，而是企业家，因为企业家有能力应对不确定性。任正非透过层层迷雾正确地预测了未来，从而让华为公司在将近30年的时间里茁壮成长
前言
第一章 “冬天”一定会来临 向员工传递危机意识
繁荣背后要小心危机
活下来，才会有出路
熬过寒冬，才算成功
第一次“冬天”
第二次“冬天”
第三次“冬天”
“现金为王”是硬道理
第二章 自我批判的精神
自我批判：进步的利器
任正非的自我批判精神
不能自我批判的干部将免职
各部门的自我批判
第三章 失败与成功哲学
艰苦奋斗，改变命运
“垫子文化”
失败：宝贵的财富
没有成功，只有成长
第四章 团队忧患意识
向太平意识宣战
“市场部集体大辞职”
“7000人集体辞职事件”
归零：瓦解“工号文化”
频繁的岗位轮换
非 “终身雇佣制”
“堡垒从内部攻破”
直面员工忧郁症
第五章 敬业、牺牲与奋斗
敬业精神
牺牲精神
进取精神
奋斗精神
“永不放弃”
第六章 变革，变革，再变革
淡化英雄色彩
管理职业化
“最短的木板”
“三化”理论
灰度：黑白之间
严格控制成本
授权给一线团队
“群体接班”
轮值CEO制度
第七章 生存的唯一理由
华为生存的唯一理由
为客户创造价值
“普遍客户”原则
第八章 不创新是最大的风险
不创新才是最大的风险
要走技术独立的路
“压强原则”
持之以恒的研发投入
为了生存而开发
拿出销售收入的10%作为研发投入
“技术市场化”
第九章 走出去，活下去
走出去才能活下去
抓住走出去的机会
“屡败屡战”
拒绝机会主义
向对手学习
第十章 “低调教父”任正非
异乎寻常的低调
毛泽东思想印记
后 记
在中国历史上，没有任何一个和政府做生意的商人能够基业长青。近代，没有任何一家从事对外贸易的公司能够超越国运和时代。放眼全球科技行业，没有任何一家公司能够在B2B企业级和B2C消费级两个领域同时获得成功。此外，在通信电子行业21世纪的激烈竞争中，爱立信、阿尔卡特、3Com、诺基亚等威名一时的通信巨头，没有任何一家公司保持过10年以上的绝对竞争优势。这一切的叠加，注定华为和其总裁任正非正在通向的是史无前例的“战略无人区”。
死亡是任何一个企业所必须面临的，谁也逃不掉，只不过有的死得早一点，有的死得晚一点而已。生存是残酷的，有时候不带半点仁慈。
任正非曾在《华为的冬天》这篇管理名作中写道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”
任何一个企业的成长，如果没有冬天的磨砺，是不可能成为真正成功的企业的，只有熬过漫漫寒冬，才能谈得上持续发展，也才能谈得上和国际一流企业竞争。冬天是企业的一种正常生态。没有经历过冬天洗礼的企业不是真正意义上的成功企业。
从《华为的冬天》中，我们可以深刻地看出任正非时刻都充满危机感，并希望将这种危机意识传递给每一位华为员工。
任正非作为一个企业家的爱国情怀、忧患意识及对企业管理的纵深思考，显示了华为这个企业的成长基于一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这种忧患意识也成为华为不断发展壮大的内在动力。而对于众多中国企业来说，这些观念无疑具有振聋发聩的意义。
“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。任正非认为，冬天是一定会到来的，他时刻提醒华为的员工，“萎缩、破产一定会到来！”任正非总是充满危机地自问：“当我们遭遇失败之后，能否再建一个新华为？”
危机感常在，最终会让公司这个机体保持体外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。
任正非希望狂风暴雨来临的时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力“补网”，等待危机过去；他要求华为人必须做到，在面对繁荣和赞扬时，要能像勤奋的蜜蜂一样，埋头苦干，不为得失而耿耿于怀。这种“在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，就是华为应具有的心胸与内涵”的精神后来被纳入了华为的企业文化中。
《史记》中记载了“项羽破釜沉舟”的典故：项羽前锋军救巨鹿，初战失利，项羽便率大军渡过漳河，破釜沉舟以激励士气。终于杀苏角，虏王离，大败秦军于巨鹿之野。于是，世人便以“破釜沉舟”来表示下定决心，义无反顾。任正非要求每一个华为人也要做到“破釜沉舟”，只有这样，才能在强者如云的国际市场竞争中得以生存，并最终成长为全球第一的世界级企业。
本书全方位解读了华为的冬天哲学，其系统阐述的企业忧患意识与哲学，是每一个企业和个人都需要学习和借鉴的。
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
——联想控股董事局主席 柳传志
华为对新一代企业，尤其是民营企业来说，*有价值的是其经营模式，在国际舞台上，华为完全是硬碰硬打出去的。
——万科集团董事长 王石
20多年来，华为始终坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，持续创新，不断改善公司管理、组织和流程，以惊人速度发展成为世界500强企业，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的问题，实现了国外先进管理体系的中国化。
——国务院发展研究中心研究员
吴敬琏
向太平意识宣战
华为总裁任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织发展时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资不干活。因此任正非爱“搞运动”，他认为，将企业保持激活状态非常重要。“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。”
“市场部集体大辞职”
1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿元，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。
1995年12月26日是毛泽东诞辰102周年的纪念日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了内部整训工作的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。
递交辞职报告的当天，任正非又专门做了动员讲话：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”
随后，时任分管市场的华为副总裁孙亚芳（现任华为董事长）做了集体辞职的激情演说。当市场部代表宣读完辞职书的时候，会场气氛达到了最高潮，许多人眼含泪水走向主席台，抒发自己的感受，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”整训工作会议历时整整一个月，接下来就是竞聘上岗答辩，华为根据个人实际表现、发展潜力及华为发展需要进行选拔。
在这场运动中，市场部总裁毛生江也没能幸免。据《华为教父》一书介绍，“毛生江刚进入华为不久，就担任了销售C&C08交换机的开发项目经理，参加研发，之后转做市场。他跟人谈的第一桩生意是东北第一台容量超过两万门的交换机项目，合同金额1000万元。1995年11月，毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定，意味着他辛勤经营的成果将有可能付诸东流。刚开始他无法接受，但经过短痛之后，他重振精神，一切从零开始，开始‘脱胎换骨’。2000年1月18日，毛生江被任命为华为执行副总裁”。
“任正非有一句话：‘烧不死的鸟才是凤凰。’华为许多人私下里都称毛生江为‘毛凤凰’或者‘毛人凤’，有位高层领导曾开玩笑问毛生江：‘你是不是一只烧不死的鸟？’当时身心俱疲的毛生江回答：‘世界上根本就没有烧不死的鸟。’2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。”
当时市场部的集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。让我们来看看几位当时亲历华为市场部集体大辞职的当事人的切身体会：
“作为一名老市场人员，我深知公司目前处在一个非常关键的时期，要么就成为一流国际大公司，要么就在残酷的竞争中昙花一现。如果以这样的心态去工作，不如趁机早下台，让有冲劲有能力的人来指挥。作为一名华为老员工，更有责任去勇挑重担。人活着是为了什么？不是为了个人发财和享乐，而是要不断地挑战自己，改造自己，为社会创造价值。集体辞职的意义就在这里：不能时常保持自我批判能力，不能超越自己、不断进步，就必然遭淘汰。”
“不能否认递交两份报告时的矛盾心情，要离开曾经费尽心血开拓的市场，离开朝夕相伴的同事，而即将面临的又是一个未知的发展前途，心中的压力又陡然增加了几分。但是我也深知华为文化中重要的一条原则即‘以集体的利益为利益，不断进行自我更新，及时调整以适应未来的发展’，对作为发展‘高、新’产业的华为来讲，竞争的压力不言而喻，危机与机遇并存，任何时刻我们都不能忘记‘高、精、尖的技术水平及持续不断的更新发展’是公司生存的根本。为了公司整体利益的实现，我们必须要放弃某些个人的利益，适应与熟悉也不应成为我们维护现状的借口。如果华为人心涣散，固步自封，又怎能谈及未来？我们需要集体的智慧去创造尖端技术、把握电信行业发展的脉搏；要用集体的力量去开拓市场、服务大众。市场部全体人员都继承并发扬‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的集体主义精神，那么，任何阻力与困难都会在我们面前变得弱小了。”
“辞职以后，公司的发展越来越迅猛。我们逐渐摆脱了低层次竞争。我们的市场队伍更加团结，士气更加高涨，目标更加清晰，组织更有效率，资源得到更有效的利用。如果像我这样只知道胡冲乱闯的‘猛张飞’还在位的话，所有的变化会发生得这么快吗？通信市场的无情，是不会等我们慢慢调整步伐的，一步落后，步步落后，营销手段必须快速跟上市场的发展。我的‘下岗’，正是为了公司能迅速调整追赶市场的步伐，对此，我无怨无悔。两年多了，集体辞职的意义我是慢慢品出来的：只有舍弃自我，融入大我，把公司的利益作为最高的利益，才能实现自我的升华。”
2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年以孙亚芳为首的那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
华为号召全体华为人包括市场部的工作人员学习市场部的精神，就是为了让华为团队始终充满危机意识，在务实中不断优化自己。
“7000人集体辞职事件”
2007年11月初，新《劳动合同法》实施的前夕，华为出台了一条关于劳动合同的新规定：华为公司包括“一把手”任正非在内的所有工作满8年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后主动办理辞职手续（即先“主动辞职”后“竞业上岗”），再与公司签订1～3年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为“N 1”模式（N为员工在华为连续工作的工作年限）。该方案2007年9月已获通过，2007年10月前华为公司先分批次与员工私下沟通取得共识，2007年10月开始至11月底为方案实施阶段。可是，在各方面的压力面前，华为又自行终止了辞职与再续聘方案。在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。
这一规定立刻遭遇媒体的抨击，各方谴责一片。大家认为，华为此举是为了花大钱“买断工龄”。于2008年元旦实行的《劳动合同法》中规定，企业要和工龄10年以上的员工签订“无固定期限劳动合同”。而这条规定显然与华为强调“保持激情”“危机意识”“来去自由”的企业文化相悖。新《劳动合同法》规定的“无固定期限合同工”一项，是有些需要进一步解释的地方。毕竟铁饭碗一直禁锢了中国经济发展许多年，毕竟中国企业至今还没有全部从铁饭碗中解放出来。一朝被蛇咬，十年怕井绳。“铁饭碗”统治了中国几十年，“以厂为家”在突出主人公作用的同时，也养了懒汉，至今还是某些国企无效率经营的托辞，在这样的时候，推出一个“无固定期限合同工”，是有些别扭。华为的做法发出一个明确的信号，公司不是家。
华为否认此次人事改革是为了针对当时即将实施的《劳动合同法》，而是出于战略调整的需要，旨在打破“小富即安”的思想，唤醒华为团队的“狼性”，提升华为团队战斗力和公司的竞争力。近10年来，华为通过快速发展，员工人数迅猛增到7万余人。但在扩张的过程中，也积累了一些问题。华为希望通过辞职再竞岗，唤醒员工的血性，为公司注入新的活力。
2007年11月，《IT经理世界》资深记者冀勇庆在接受媒体采访时说道：“我了解的情况和媒体报道出入不大，这不是华为简单规避新《劳动合同法》，新《劳动合同法》是一个诱因，华为早就有人力资源调整方面的需求，这跟通信行业大环境有关。这几年电信行业竞争越来越激烈，特别是大的电信运营商出现大的合并浪潮，由此造成上游电信设备商日子越来越不好过。这两年诺基亚、西门子、阿尔卡特和朗讯都在做并购，并购之后的日子也不好过，并购后厂商利润也在下滑。没有参加并购如爱立信这样的公司日子也不好过，也是出现利润大幅度下滑。”
“回到华为来看，华为现在同样面临这样一个问题。我们看华为最近财报的数据，华为去年（2006年）合同销售额达到110亿美金，销售收入达到85亿美元，净利润5亿多美元，它的收入是在快速增长，但是我们看到它的利润率却在大幅度下降，近4年来从2003年开始华为的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年只有36%，下降得非常厉害。在这样一种情况下华为面临着怎样进行调整的问题，除了开源，就是加强在国际市场的开拓力度，另外一方面就是要节流。华为从去年（2006年）开始进行定岗定薪，很多员工重新开始在公司内部调整职位，这种调整在华为实际已经进行了一到两年时间。只不过这次新颁布的《劳动合同法》进一步促使华为对公司内部结构进行调整，我是这么认为的。”
华为内部通告透露，此次人事变革并非如外界所传是“强制性”的，而是允许员工进行二次自愿选择。华为称，不排除有些员工是出于“从大流”的心理而做出“辞职”决定，因此提出这部分员工可以再次做出自愿选择的建议：他们可以退出“N 1”补偿，同时领回原来的工卡，使用原来的工号。事实上，到最后，没有任何员工提出要退回“N 1”经济补偿，领回原来的工卡，使用原来的工号。
备受关注的华为“辞职门”事件在2007年12月底终于落幕，华为人力资源部2007年12月29日向华为全体员工发布的一份《关于近期公司人力资源变革的情况通告》显示，在华为“7000人集体辞职事件”中，有着1号工号的任正非也率先向董事会提出了退休申请，在11月份得到了董事会的批准。不过，经过董事会的挽留协商，任正非继续返聘担任CEO的职务，并从12月14日开始重新返聘上任。除了任正非提出退休申请之外，华为资料显示，还有93名各级主管，尤其是部分中高级主管自愿降职降薪聘用。
根据华为的通告显示，这次大辞职事件总共涉及了6687名高、中级干部和员工。最后的结果是，6581名员工已完成重新签约上岗，共有38名员工自愿选择了退休或病休，52名员工因个人原因自愿离开公司寻求自己的其他发展空间，16名员工因绩效及岗位胜任等原因离开公司。
这份通告将此次事件总结定性为“7000人人事变革事件”，并称这将与“1996年市场部集体大辞职”“2003年IT冬天时部分干部自愿降薪”一样，永载华为史册。
2007年12月，一华为员工在接受媒体采访时说：“好像大家都在拿华为竞聘返岗说事儿，到底好不好，只有我们亲自参与的职工最清楚。”这位华为员工1998年进入华为，如今是一个不折不扣的“老人儿”。从11月中旬开始，他拿到公司给的20万元补偿，之后利用20天带薪假期去了中国香港、澳门和新加坡逛了一大圈。
“我去香港给妻子买了一堆化妆品和新衣服，给孩子买了索尼新款游戏机，自己买了一台佳能的专业相机。如果是在辞职前，我没这个闲钱更没时间。”跟他一样辞职返岗的员工基本都获得数额不菲的补偿，重新获得相应的岗位，很多人还升了职。
即使离开了华为，有在华为的工作资历，在深圳找份新工作并不难。
任正非认为，这次薪酬制度改革重点是按责任与贡献付酬，而不是按资历付酬。根据岗位责任和贡献付出，确定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。人力资源改革，受益最大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的是那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来，待遇也会被调整下来。华为希望通过薪酬制度改革，实现鼓励员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗，不让雷锋吃亏。
华为走到今天，靠的是这种奋斗精神和内部的一种永远处于激活状态的机制。自2002 年开始，华为为了避免濒于崩溃，系统性地进行了一系列内部管理机制和人力资源的变革，其目的就是提升竞争活力，适应外部的这种压力和挑战，构筑面向未来可持续发展的基础。华为称，这次人事变革的主因是华为已经进入了竞争最为激烈的国际市场腹地，在全球化拓展中，干部培养和选拔问题日益突出，因此制定并推行了三权分立的干部管理制度等措施。
归零：瓦解“工号文化”
“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用，工号的唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有效地反映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。
作为员工入职的序号，工号的本意是人事排序，便于管理，但是随着队伍的壮大，工号的长短成了一种鉴别新旧的标签，甚至就是老人歧视新人的依据。老员工遇到一个新员工，先瞄一眼对方的工号；外面的企业遇到华为人，也动不动先问上一句：你工号多少？
一位曾在华为任职的人士表示，在很多华为人眼中，工号的长短被视为炫耀的资本。工号是华为对员工的编号，任正非是001号，依此类推，按照入职时间先后排序。实际上，华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相联系，这就形成了华为独特的“工号文化”。
曾有华为员工这样表示：“在看邮件时，如果是在我的工号之前的人发的，肯定是重要的，要看。如果和我差不多的工号，那也会看，但不会那么在意。如果显示的是比自己靠后的工号，更多的时候就直接跳过了。”工号这串数字，成为华为员工论资排辈的最明显体现。华为的工号排列规则是，有人走了，工号就要空着，不会往上补人。
同时，随着时间的发展，“工号文化”的弊端也开始显现，部分老员工单凭内部股票就可以每年获得不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了员工积极性。华为的“工号文化”，除了让大家觉得工号靠前的人就是有钱人之外，在公司的很多方面也有很深的影响。
一位华为员工曾这样描述华为“工号文化”的弊端：记得有一次他找到公司专门预订机票的部门预订机票，这个部门的服务员首先就是看工号，一看他的工号比较靠后，询问信息时对他呼来喝去。而在此时，进来一位工号比较靠前的同事，这位服务人员立马热情异常。这让他非常郁闷。
当工号成为一种文化，这份潜移默化的影响，是存在着种种弊端的。实际上，这些弊端，恐怕也正是华为鼓励员工下岗再就业的重要原因。
在2007年华为“7000人集体辞职事件”中，华为公司要求包括任正非在内的所有工作满8年的员工，在2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订1～3年的劳动合同；废除现行工号制度，所有工号重新排序。001号不再是总裁任正非的专属号码。
华为采取辞职再上岗的方式，其实就是核心高管们已经意识到“工号文化”的巨大危害。任正非以身作则，也就没有任何人敢提出异议。“工号文化的确部分制约了公司的创造力。”华为在声明中表示，此次另一个目的则是针对公司逐渐出现的“工号文化”。“让公司更有活力，内部分配的不和谐需要做一些调整。”华为表示，因为配发股票期权等历史原因，一些进公司较早的员工有了一定的物质积累。
“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。
2009年9月份，阿里巴巴集团十周年庆祝会的欢庆味道余温未退，18位创始人就不幸遭当头棒喝。阿里巴巴集团董事长马云宣布，阿里巴巴的创业元老集体辞职，重新应聘，阿里巴巴集团从此进入合伙人时代。1～18原本是作为创始人标记的工号，通过重新竞聘后，这18个人的工号数字将排在2万位之后。可见，“工号文化”同样让当时仅10岁的阿里巴巴深恶痛绝。
频繁的岗位轮换
中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。这句话用来形容“轮岗制”在企业中的作用再合适不过了。“任何人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”
就像很多演员“演而优则唱”一样，企业中的人才也希望自己能够一专多能，有更广阔的发展空间。而那些真正把握住员工心理的企业就像那些明星的经纪公司一样，想方设法挖掘员工的潜力，为他们提供更大的舞台。同时这也是为了给企业创造更大的价值。
人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作，干的时间一长，就可能感到厌倦、无聊。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感、新奇感，调动员工的工作积极性，可以让员工学习多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。
于是，一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。
企业之所以要开展轮岗工作，其目的一般有五个：第一，防止某些高管人员长期在一个岗位上工作，形成特定的人际圈子，导致腐败机会的增加；第二，通过轮岗，培养多面手，同时使多个员工对同一岗位保持熟悉，使每一个岗位都成为随时可以被替代的岗位，保证岗位的安全性；第三，使相关联的岗位通过角色转换，更好地理解其他岗位的工作，能够更好地承担自己的职责；第四，丰富员工的工作阅历，积累其工作经验，作为一种培养管理人才的手段；第五，防止员工长期在一个岗位上工作，导致工作热情的消退。
轮岗已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、西门子、联想等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。
加拿大北电网络公司则把轮岗作为促进员工职业发展的重要手段。在北电网络，员工工作两年后，通常可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。公司高层之所以这样做，是基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的。因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。对于北电网络公司来说，轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。
“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式。华为团队的干部轮换有两种：一种是业务轮换。如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品。另一种是岗位轮换。即让高中级干部的职务发生变动。任正非认为，职务变动有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，同时有利于优秀干部快速成长。
任正非主张华为团队的高层干部要下基层，要在实践中增长才干，其中一个重要的保证，就是实行干部轮岗制。在他看来，职务变动有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，同时有利于优秀干部快速成长。任正非称：“干部循环和轮流不是一个短期行为，是一个长期行为。华为会逐步使内部劳动力市场走向规范化，要加强这种循环流动和培训，以在螺旋式上升中提升自己。”
几乎所有华为团队成员都有过轮岗的经历，一般华为员工工作1～2年后就要换一个岗位，而且还有比这更频繁的。“轮岗制”不仅有平级向上晋升，还有降级轮换的。甚至很多人都是从副总裁被直接任命为办事处主任的。如果没有一套健全的调节机制做保障，干部队伍可能会因此而乱掉，正常的工作部署也会七零八落。这种看似残酷的培训方式成为华为培养后备人才行之有效的途径之一。同时，对于个人来讲，无论是升迁还是降级，都是人生的一笔财富。
这样频繁地进行岗位调动，首先是因为华为公司近些年来业务的急速发展，人员数量扩张得非常厉害，而且由于招聘的员工基本是大学校园的应届毕业生，根本无法知道谁在什么岗位上是最合适的，因此“轮岗”的制度可以使员工各得其所。对于那些已经在华为工作了几年的老员工而言，若不实行轮岗制，可能有的员工会想，来公司已经好几年了，除了向目前的序列发展之外，我还有什么样的发展空间呢？我还有什么样的能力呢？
其次，华为的管理者看到企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现了问题。用华为团队员工自己的话说就是“总部一些制定政策的部门不了解一线客户需求，出台的政策很难执行，瞎指挥”。“服务部门和事业部有隔阂，话说不到一块儿去”。没有切身的体会是很难做到换位思考的，轮岗制正是解决这个问题的良药。
同样，在岗位上已经工作了一段时间的员工进入一个新的领域其实并不困难。华为在考虑了员工的学习能力和工作表现后，会让他进入一个崭新的岗位，本来在机关从事管理的岗位，突然换到市场从事一线销售的也大有人在，这样做更多的是华为希望员工通过丰富的职业经验来拓宽他们职业的视野以及事业发展的宽度。
最初提出岗位轮换的是华为前副总裁李一男，他当时给任正非写了一个报告，建议高层领导一年一换，这样不容易形成个人权力圈，造成公司发展整体不平衡。这个建议得到了任正非的认可，并立即在华为推广开来。
任正非说：“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡‘爱一行，干一行；干一行，专一行’。”
华为的每一位主管几乎都有轮岗、换岗的经历，调换工作地点或者部门对他们来说很平常。而调换的原因可能因为业绩不佳，需要更合适的人选来替代；也可能因为干部的业绩太好，调换到新的岗位可以把好的经验加以推广；更可能没有任何理由。因为任正非希望通过干部强制轮岗，鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合，同时制度化和经常化地轮岗，也有利于激活团队。
任正非表示：“干部轮换有两种：一种是业务轮换。如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力；另一种是岗位轮换。让高中级干部的职务发生变动：一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展；二是有利于优秀干部快速成长。”
2000年，华为动员了200多个硕士到售后服务系统去锻炼。“我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。”
为加强研发市场驱动机制的运作，充分理解客户的需求，促进人才在华为内部的轮换和流动，华为每年都要派一些研发干部去市场，让那些一直在实验室里与设备打交道的科研人员到市场一线，直接接触客户。
在华为的岗位轮换上，华为前执行副总裁毛生江的职业经历很具有代表性。他从1992年进入华为，到2000年升任集团执行副总裁，8年时间，他的工作岗位横跨了8个部门，职位也随之高高低低地变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月，任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命为华为执行副总裁。毛生江这样说道：“人生常常有不止一条起跑线，不会有永远的成功，也不会有永远的失败，但自己多年坚持一个准则：既然选择，就要履行责任，不管职责如何变迁，不管岗位如何变化，‘责任’二字的真正含义不变。”
随着公司的发展，华为的岗位轮换制日益成熟起来，它促使员工和干部掌握多种技能，以适应环境的变化；同时避免了因在某一岗位任职时间太长，从而形成官僚主义、利益圈等弊病。
通过岗位调换华为实现了人力资源的合理配置和潜力的激活，促进了人才的合理流动，使人力资本的价值发挥到最大。
如果员工在某个岗位感觉不是得心应手，华为会允许他再重新选择一个他认为更合适的岗位，当然华为也提倡“干一行，爱一行”。为防止基层员工随意转岗，任正非指示有关部门，那些已经转岗的和以后还要转岗的基层员工，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退，各部门不能在自己的流程中，有冗余和沉淀，华为每年轮岗的人数不得超过总数的17%。他警告说，哪个部门的干部工作效率不高，应由这个部门的“一把手”负责任。
俗语说：“铁打的营盘流水的兵”，但如果让员工在企业内部流动，这句话就可以反过来说成“流水的兵铸就铁打的营盘”了。
华为前人力资源总裁张建国表示：“一个人在一个岗位干的时间长了，就会有惰性，产生习惯思维。但是到了新的岗位以后，会激活他的思想，大家一般都会想表现得好一些，所以在新岗位的积极性也会很高。工作几年以后，人到了一个舒适区，也就很难有创新了，所以一定要有岗位的轮换。在华为，没有一线工作经验的不能当科长。新毕业大学生一定要去做销售员，做生产工人，干得好就提上来。”
关于轮岗的重要性，联想董事局主席柳传志于在一次题为《天将降大任于联想，联想是年轻人的联想》的讲话中说道：“管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？因为他在这个岗位做，实际上是体现他的学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。”
任正非表示，各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务干部的互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标。
非 “终身雇佣制”
终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。所谓终身雇佣制，并不是法律或成文规定意义上的制度。在日本的法律和企业制度中，根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，更不是“一进企业门，一辈子是企业的人”，不论干好干坏都不能开除意义上的 “铁饭碗”。
终身雇佣制是由创立于1918年的松下公司提出的。其创业者、被尊为经营之神的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。松下开创的经营模式被无数企业仿效，这一终身雇佣制度也为“二战”以后的日本经济腾飞做出了巨大贡献。
终身雇佣制也是日本企业异军突起的重要因素。曾经有学者认为，在那个时代美国企业为什么竞争不过日本企业，最重要的原因之一就是日本企业实行终身雇佣制。企业为员工提供了终身雇佣制的保证，以此培养、约束员工对企业的忠诚度，为企业为工作奉献自己的一生。
在这些企业中，公司经营好坏同个人前程和收入有直接关系。如果企业经营得好，员工的待遇就高；如果企业经营不好甚至倒闭，员工就无法拿到高工资，甚至面临失业。因而在经济不景气或企业经营发生困难时，员工就会更加拼命工作，忍受工资少、福利低等个人经济损失，为企业分忧，与企业共渡难关。这就是日本员工为搞好企业而不惜牺牲自身利益的主要原因。
日本实行终身雇佣制与其国家文化有密切关系，许诺、责任感和牺牲精神，这些价值观念和态度形成了特有的日本文化。正是因为这种文化，使日本的公司有责任为员工提供终身的保障，而员工则要为公司奉献终身。
然而，经过10年的经济萧条，使得这些信仰开始发生重要变化。终身雇佣制也不再是日本企业用人制度的首选。2002年有一项对日本2259家非金融产业上市公司调查的结果表明，只有19.5%的企业还在维持终身雇佣制，而53.9%的企业已经无法维持终身雇佣制。随着越来越多的日本公司放弃了终身雇佣的制度，有许多公司也开始在他们的劳动力管理实践中引进了一种以业绩表现为基础的全新管理制度。这种体制重视职员的个人能力和业绩表现，这无疑体现了当今世界日益激烈的商业竞争的需要。
任正非表示，华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
终身雇佣制，就意味着员工一旦被公司聘用就将为其奉献终身。使得无论是公司还是员工，都感觉对对方有种责任和义务。在环境相对稳定时，终身雇佣制是企业中劳资关系的平衡点。它能为员工的职业生涯提供牢靠的保证，也使员工完全忠诚于企业，是企业提高劳动生产率的一种有效手段。
任正非主张的自由雇佣制，使企业与员工有平等的双向选择权。企业与员工之间是契约关系，企业有权聘用员工或解雇员工，同时也有义务为员工提供培训和教育，扩展其知识技能，使其具备在任何时候都能在其他企业找到理想工作的能力。员工也有权选择在企业任职或离职，并有义务在任职期间为企业全心全意效力。
任正非认为：“公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会，对双方都起到了威慑作用，所以更有利于矛盾的协调。”
华为实施的自由雇佣制，目的也在于要把危机意识和压力传递到每一个员工身上，使内部机制永远处于激活状态。
公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如，公司每年向每位员工发放退休金，建立他的个人账户，离开公司时这笔钱可随时带走，使员工不要对企业产生依赖。越是这样员工越是稳定，所有的员工都会想办法不让上级把自己“自由”掉了，上级也担心与员工处不好，不能发挥他的作用，做不出成绩来。一旦员工要被“自由”掉了，可先转入再培训，由培训大队对员工进行再甄别，看到底是这个员工确实不行，还是领导对员工的排斥、打击，所以领导也不会随意挤对一个员工。对人才没必要一味迁就、承诺，随意承诺是灾难。企业和员工的选择是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干。自由雇佣制是企业稳定的因素。
2000年，任正非发动了“内部创业”活动。他在《华为的冬天》一文中，做出了变革之前的总动员：“今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是对普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升降又何妨呢？‘不以物喜，不以己悲。’因此，我们各级部门要真正关怀干部，不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。”
在这一次人事变革中，华为公司规定：凡是在公司工作两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还承诺半年的保护扶持期。任正非希望以一种温和的方式有组织地实现新老交替。在这一次运动中数以千计的华为人踏上了创业征程。
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