描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787535299635
«不会聊天其实是因为你不会提问
脱口秀主持人、相声演员、知名记者、网络主播、知名调解人等靠说话为生的人，都知道的秘密——不会聊天其实只是不会提问，全书从10个方面解决你把天聊死的难题。
«会提问就才能变得更优秀
书中讲到了很多优秀人的提问技巧。只要掌握了书中那些优秀之人所拥有的提问的技巧，你就能变得更优秀。
«一本帮助你提出正确问题的书
这是一本有助你提出正确问题的书。学会利用正确的提问方式得到有效的答案。让你在生活或工作中都能游刃有余的处理问题。
«一本对任何人都实用的提问实战指南
国内沟通专家倾力打造，帮助你3分钟打开对方“话匣子”的沟通秘籍。只要掌握了书中的提问技巧，你就能成为优秀的谈话者。让你的工作、生活发生意想不到的改变。
«在任何场合，轻松打造属于你的话语权
任何时间，任何地点。任何场合，轻松打造属于你的话语权，成为留下深刻印象的“那个人”。
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对任何人都实用的提问逻辑
如何3分钟内营造愉悦谈话气氛？
如何让别人回答不想回答的问题？
如何在沟通中获得有效信息？
如何让别人觉得备受关注？
如何让别人与你的谈话更深入？
……
这取决于你的提问能力。
告诉你，如何问、问什么、怎么问、何时问。才能不动声色的驾驭对方，获得沟通主动权。
帮助你，利用正确的提问方式，突破人际交往尴尬。在社交中轻松获得你想得到的任何东西
一本对任何人都实用的提问实战指南。只要掌握了书中的提问技巧，你就能成为优秀的谈话者。让你的工作、生活发生意想不到的改变。
Part
1如何让别人特别想跟你聊下去
有“好问题”才会有“好答案”
提问的唯一目的
满足对方表达的需求
犀利地提问，避免兜圈子
让别人愿意跟你聊的关键
Part
2 找准理由，才能有效地说服对方
解释清楚才能说服别人
“循环论证”与“话题错误”的坑
如何才算“说得过去”
用四个“为什么”挖掘真实动机
Part
3 否定式提问，用反问打消你的疑问
学会进行否定式提问
对比一下你们各自的定性
跟随“变化”提出问题
“最坏”比“乐观”更值得关注
Part
4 假设式提问，让自己掌握沟通的主动权
他是否刻意隐瞒了什么
他想让我相信什么
用假设，让自己占据主动
聪明人的五种假设
Part
5 关键词提问，窥探对方真实的内心诉求
对方最关心的是什么
请等一下，刚才我注意到……
用关键词消除歧义
尽量多使用中性词提问
精确判断对方的意图
Part
6 批判性提问，用攻击性提问打破僵局
表述你的强烈疑问，并要求答案
批判时要坚持自我原则
用“有条件的逼问”打破僵局
采用攻击性提问的最佳时机
批判性提问的技巧
Part
7 诱导式提问，让对方多作肯定的回答
抛出“试探性”观点
启发逆向的“共同思考”
挖掘深层次的问题
用环环相扣的发问追根溯源
找到他所扮演的角色
Part
8事实性提问：通过数据识破对方的谎言
数据有多大的说服力
冲突性证据与相关性数据
权威的观点就可靠吗
怎样问出欺骗性的数据
搜集被忽略的信息
Part
9开放式提问：让对方充分地表达想法
提出可以互动的问题
如何排除干扰选项
充分地讨论核心问题
什么时候应该中止提问
Part
10组合式提问，快速找到你与对方的共识
发现对方的“预设结论”
分辨基于立场的结论
打破假共识，寻找真交集
“合理结论”的三个支点
附录
提问的30条核心原则
前言
我喜欢听成功人士讲有智慧的话，这是因为他们不仅会“讲道理”，而且会“问问题”。有位伟大的女性写了一本书，名叫《茁壮生长》。她在书中说过这样一句话：“高效能的提问可帮你洞悉身边人的真实想法，而不是倾听。一个不会倾听的人无法得到人们的尊重，但一个不会提问的人则会让所有的对话都失去生机。”最后她问道：“你们如何看待自己不喜欢的聊天呢？”
这是一个“好问题”，我们甚至、将它作为本书的主题之一进行讨论。这个问题说明对话是复杂的、不以人的意志为转移的，也许有90%以上的对话对于我们而言都是情非所愿，但你必须很好地完成它。这就是我们的日常生活——我们的对话都流于形式。
为什么大部分人的对话都流于形式？因为我们的对话总是处在一种“标准程序”的层面——如何提问、回答，似乎均有迹可循，有模板可以套用。这使得对话的意义变得越来越小，人们可以预料到对方的问题，也早就准备好了答案。对话没有新意，交流就像蜻蜓点水一样，难以触及问题的本质。
学会提问，对一场成功的对话而言非常重要。我们要问出“好问题”来引导谈话，要用犀利的提问找到事情的病灶，要用洞若观火的睿智帮助人们将事情聊透，客观面对现实，扫除行动的障碍。
从结果导向的角度来看，提问有三种不同的层次。本书将结合具体的需求、场景和案例对提问的原则、方法和对应的技巧进行分析，阐明我们应该如何倾听、提问和深入交流。提问的方式也决定了我们是一个什么样的人，以及我们对事物的判断和观察能力。这些都是我们可以学习、提高的对话技能。
第一个层级：自发的反应
在第一个层次上，提问是一种自发的反应。你可能仅仅是程序性地倾听了对方的表述，而其中的一些语句激发了你的兴趣，然后你提出了一些问题。这些问题往往偏离了事情的本质——我们也可以假设它是沟通对象所喜闻乐见的提问，简单、象征性的提问容易让人卸下防备，没有杀伤力。虽然在第一层次上也可以发生深层次的和富有力量的对话，但是就提问者而言，你并不居于主导地位。这一层次的问题呈现出的是对内在世界的投射，是自动地根据思维的第一印象做出的反应。就是说，第一层次的提问是自动化、情绪化和个人化的，完全是基于自己的感性冲动和对对方话语的初步理解。
想象一下，有人和你对话，分享他的想法和感受，或者提出一个计划，征求你的意见。在对话的过程中，你需要对他所说的东西提出自己的看法，或赞同或反对。对话的时间很短，因此你需要不断地点头或者摇头，做出一些简单的反应：“这很好！”“不会花太多钱吗？”这是大多数人最常用的提问方式，是反射式的，未经过深思熟虑，没有特别的针对性。当别人讲话时，你的头脑在第一时间就会把自己的类似经验和他所说的内容关联起来。你可以直接表示同意或者不同意，也可以对对方的想法进行补充。但总的来说，你是在对方的逻辑基础上进行沟通的。
另一个好的例子是看电视节目。我们可以回忆一下自己在看电视新闻时如何反应，此时电视屏幕处于一个交流的焦点，在看到某个新闻时，我们的头脑中产生反应，一边接收信息一边思考。我们对新闻总是容易做出简单直接的个人化判断：“股市又下跌了？为何不能有点好消息？真糟糕！”“城区又堵车了？太好了，今天不用出门。我要给朋友打电话，取消聚会的计划。”
在第一层次的提问中，沟通对象处于对话的焦点，我们无意识地站在一个附庸的位置。对于谈话的对象和所涉及的话题，我们做出的总是本能的反应，比如正面或负面的评价。在一些长期的关系中，我们还可能带着预先形成的、关于这个人的历史印象来进行倾听和提问。过去他是什么样的人，做过什么样的事，这次你仍会习惯性地秉持那些评价，直接做出反应。
这就会导致你不能提出真正的问题，因为你“看到”的通常是自己先前已有的东西，提出的问题早已有现成的模板。一个让你讨厌的朋友说：“我认为那部电影不错。”你没有看过那部电影，但你可能会马上反问：“真的吗？你品位太差了，竟然喜欢那个导演拍的片子？”于是你决定不去电影院，你们的对话也无法深入下去。换成一个关系亲密的朋友呢？你可能会立刻说：“这部电影都讲的什么呢？请仔细说说，我也很感兴趣。”
我们应该尽量避免第一层次的提问，但它确实是大多数对话中经常出现的形式。指导这种提问的，是你对周围世界的想法，以及你自己当时所处的位置和一些随机、即兴的见解。因此，沟通中一些重大误解，更多的是产生在提问者而不是表达者的身上。当提问经常处于第一层次时，人们很难继续聊下去，多数情况下只能客套几句或稍作寒暄。
第二个层级：聚焦式的反应
当提问者能够明白自己需要的、想要的并真正地关注自己的谈话对象时，对话的深入就变得有可能了，双方便可以产生持续的互动。这时的提问不再是自动的、情绪化的、个人化的，而是能够聚焦在说话人的身上，充分理解他的意图。
与第一层次的提问非常不同，你需要仔细地倾听对他人来说最重要的东西，全神贯注地思考怎样实现这些重要的东西，和自己的异见达成和解。“支持”是第二层次的提问中最核心的意图，在对方说话时，你不会轻易做出“好”与“不好”的判断，不会自动发出见解，或者原始的、情绪化的、冲动的反应，比如质疑、愤怒、压制等。
第二层次的提问需要热情的关注和坚定的支持，把对方当成一个优秀的演讲者、卓越的、能干的实业家，并给予深切关注。此时，提问的目的是“更好地为对方服务”，让人们从对话中获得自己想要的。它来自深层的认可、关心和支持。
比如，我们对信任的合作伙伴、感情深厚的亲人和钟爱的伴侣等，对其热爱的事业、计划和其他事情进行交流时经常采用第二层次的提问。“你需要金钱的支持吗？”“我能为你做点什么呢？”“这件事的难度很大，技术可以解决吗？”诸如此类的问题。它代表着“真正的关心”和“持续的关注”，随之而来的是深层的亲和感。对话是温暖的、有力量的，因为表达者感觉他的意图被听到、理解并重视了。
当我们在第二层次上提问时，是把自己全部的关切聚焦在对方的身上。在此基础上，对话将协调我们的价值观，产生实质的承诺和充分的满足感。
第三个层级：引导式的反应
最高明的提问者会带着成熟的“问号”和原则展开对话。在提问的第三层次，“证据”与“辩证思考”是沟通的基本逻辑，我们并不准备从一开始就被说服，而是通过一系列引导式的提问鼓励对方更深入、诚实地表达他们的想法，尤其是那些一贯被隐藏的东西。提问不是单纯的支持和否定，也不是为了刁难，而是为了更好地给予支持，得到有利于整体的结果。
从这个目标出发开始提问，你会留意到计划所需的能力、要求和细节，而不再是那些泛泛而谈的东西。这会给对话带来特别的推动力，让你听到更多关键的信息。在我看来，只有学会了问问题，我们才能帮助和引领人们去追求更宏大的愿景和展开富有成效的行动。好的提问能让我们在各个层次上拓展视野，找到问题的症结，做出正确的决策。
当你开始这样做的时候，你会留意到：
第一，必须放下预设的答案、偏好与立场。围绕既有的证据和现实情境提出我们的问题，将有利于得到更加客观的评判。
第二，你需要进入一个“观察者”的角色。在对话时我们唯一的意图是公正地搞清楚“发生了什么”“行动的必要性”“应该怎么办”。当你采取这样的姿态时，总能获得最大的支持。
第三，你的目的是揭示事情本来的样子。我们问什么，就会听到什么，通过聪明地提问来塑造对话的完整性、深刻性，获取对话应该具有的效能。
在本书中，我们会着重于阐述如何实现第三层次的提问，引导对话，协调人们内在的能力和资源，使沟通获得丰硕的成果。这就意味着你要花点时间回顾过去的对话，并从那些没有效果的对话中吸取教训。本书的特别之处在于，我们没有仅仅把提问当作一种对话工具来普及它的套路，而是着重于启发人们进行“深层次”的思考，使对话可以迅速达到目的并且成为一个有趣的过程。
有“好问题”才会有“好答案”
作为机构合伙人，从2016年9月起，多明戈差不多有7个月没到公司上班了。这段时间，他把所有的精力都投入到了“对话”项目上。这个项目集合了14位大学教授、20位社交领域专家和近50位人际关系领域颇有建树的人士，研究的重点并不是“怎么帮一个人交到朋友”，而是“如何学会提问”。
有人说：“提问还不简单吗？上学的时候老师天天提问，无非就是让别人回答问题。只不过老师的问题我大部分都答不上来，可见提问是刁难人的。”
“提问是刁难人的。”这是相当一部分人的理解。但聊天是刁难人的吗？显然不是。作为聊天的一个重要环节，提问起到的往往是提纲挈领的作用。问得好，才能聊得透；问对了，才能聊下去。
关于提问，你有没有碰到过下面的情况。有人拿着一个问题跑过来，大概交代了一下他想要解决这个问题的具体场景，接着描述了他的思路，告诉你这中间他碰到了一个障碍，然后便问你怎么越过这个“障碍”，他一脸期待地看着你。每当遇到这类具体的“媳妇和妈妈有矛盾我该如何处理”的棘手问题，我总是很难回答。这不是一个“好问题”。因为即使是同一个场景，不同的人也会有不同的思路，也会有各自的想法，也许我的思路就不会产生这样的问题，而我的想法他也未必接受。
例如：有人想去一个20公里之外的地方，他问我：“我怎么套马鞍？”这时我就很困惑，对这个问题我就无法回答，因为我的思路不是骑马，而是坐公交车或自己开车。这就是一个针对同一场景的问题，不同的人可能会选取不同的解决方案的例子。这本身就是一个可无限延伸的话题，充满了选择的智慧。
所以，“如何提问”本身就是一个很棒的问题，它值得我们用一本书的篇幅来展开分析。
•有效的聊天是从发现问题、提出问题开始的。对事实或真相的探究一般是从发现问题、提出问题开始的。世界上最伟大的物理学家爱因斯坦说：“提出一个问题比解决一个问题更重要。”如果你对问题没有敏感性，对生活也就缺乏洞察力，那么你一定是个聊天时很无聊的人。
为什么提出问题很重要和如何才能提出一个“好问题”是这本书的两个核心宗旨，也是一条主线。近几年来，向我提问的人越来越多，许多读者直接发来邮件，出版商也转发过来大量的个人和企业的咨询。在高兴的同时，也收到了不少让我头疼和难以直接给出回复的问题——“我要不要开除某个员工？”“我要不要搬出去住？”“我该选什么专业？”诸如此类。
我把这些通常难以给出一个具体回答，又或者压根儿就很难让人产生回答欲望的问题称为“杀死对话欲望的命题”。
因此，在本书一开始，我们需要简单普及一下什么是一个“好问题”，以及如何才能问出一个“好问题”，开启高质量对话的大门，让对话的参与者都有继续探讨的兴趣。
•提问的能力，决定你受认可的程度。认识我的人都知道，我和我的机构长期开设有一门“沟通与人际关系”的课程，多明戈是重要参与者。在这门课程中，我们并不着重教授结交朋友的技巧，而是专注于对话及思维博弈层面。不论是沟通还是交际，其本质都是人和人思维的“较量”，它往往以对话的形式展示出来。如果你能赢得一场对话，你便同时赢得了一种关系。
毫不夸张地说，我把“学会提问”视为该课程的“终极杀器”。是否能够提出一个好问题，很多时候直接决定了你在别人眼中的受认可程度。
在生活中，我们经常会遇到以下的典型场景：
场景1
某一个社交场合，陌生人a与你攀谈。
a：请问你是做什么工作的？
你：互联网运营。
a：请问互联网运营是什么？
场景2
在微信上，某好友b向你提问。
b：哥们儿，我跟爱人之间的关系一直不好，我该怎么办？
好了，假设你是回答者，遇到这样两个场景，你会如何作答？我猜多数人的反应和感受是相同的，无法回答并且感到厌烦。比如多明戈曾告诉我他的一份调查结果：人们在对话中最讨厌的两件事就是解释自己的工作和替对方决断家务事。两者分居“最讨厌回答的问题”排行榜的前两位，加起来比例高达93%。颇为有趣的是，无论在欧美还是亚洲地区，结果都是如此。
如果继续深入思考——为何人们对这样的问题感到无法回答和十分厌烦？
很显然，无法回答的原因有两个：第一，它们往往不是人们感兴趣的话题。我们很少愿意主动介绍自己的职业，除非很有必要；我们也不愿意插手对方的家事，那和自己无关。第二，它们也不够具体。回答这种笼统的问题，你会觉得无从入手，又或者只能回应一些“正确的废话”，然后就没办法进行下去了，聊天戛然而止。
“哦，这个工作没什么可说的。”
“这件事我无法给你出主意，是你的家事。”
再以问题2为例，假设你要直接进行回答，能够较好应对这个问题又不至于出错的唯一方式，就是说一些人人都讲的场面话，告诉你的好友要学会包容，要互相理解，要坦诚沟通，彼此关爱等。你知道的，这样的回答正是生活中经常听到的那种“正确的废话”——没有风险，也不能带来任何帮助。
一个足以打消对方对话欲望的命题，就会引出“正确的废话”，让聊天就此结束。你虽然听到了、提出了一个问题，但回答的一方给不出任何具体的答案。这样的问题就得不到好答案。经常这样提问的人，也很难跟对方把一个话题聊透，进而得出一些有益的东西。
因此，如果你经常在提问后听到对方的“正确的废话”，先不要生气、责怪和抱怨，你需要反思一下这是不是由于自己先问出了一个“坏问题”。
为了改善问题的质量，避免在提问后得到“正确的废话”，在这里帮助a和b分别换一种提问方式，看看能否带来一些不同——还是同一个问题，但我们换一种提问，让问题更丰富。
假设我是a：
1.我对互联网不太了解，不过企业在运营方面应该大体是类似的，在您看来，和传统企业相比，互联网运营有哪些不同呢？
2.曾经有人说互联网运营实质上便是开源节流，节省成本，您觉得这个理解对吗？您是怎么看的？
3.我可不可以这样来理解互联网运营：它通过网络平台来维护、管理和升级，或者还有别的含义？
假设我是b：
1.我和妻子闹别扭时总是会有人翻旧账，把陈年旧事拿出来再争论一番，这让人特别烦躁，该如何应对这种情况？
2.我和妻子很长时间都没有过深度沟通和交流了，气氛冷冰冰的，我想主动沟通但不知怎样开始，能否给些建议？
3.我和妻子总是因为一些家庭琐事发生争吵，两个人的火气一点就着，事后又都觉得后悔，该如何去调节经常会突然爆发的负面情绪呢？
现在，该我来提问了。
当提问的方式变化以后，该我反过来问你了：
1.从不同的提问中，你感受到了什么？
2.对比同样的问题和两种不同的提问方式，你认为两者的不同是什么？
如果有兴趣，你不妨把这两个问题当作是本书的一个开篇练习。等阅读完全部的内容后，再返回到这里做出自己的回答。我相信从提问方式的改变中，你能体会到一个好问题对于深度聊天的重要性。为了能让对方给出一个你期待中的好答案，我们都有必要对自己即将脱口而出的问题仔细斟酌。
让别人愿意跟你聊的关键
既然开口提问，就要问到要害、节骨眼与关键的问题上。在“对话”项目的课程中，我受邀为20位传统企业的中层干部讲课，他们是企业运营信息上传下达的中转站，既要向老板汇报，还要收集和了解基层员工的心声，承担着十分重要的沟通任务。
“当你为老板获取基层信息时，最重要的是什么？”我说，“一条关键的渠道是进行调研和访谈，对员工提出问题，坦率深入地交流，问出重点。”
但在一般的上对下的谈话中，员工未必讲实话。避重就轻是员工的拿手好戏，为了保护自己和关系密切的同事，他们擅长说谎，隐藏重点。面对这种情况，你怎么办？
上对下的提问与访谈不同于从其他渠道获得信息，也有异于生活中普通的对话，它需要当面与人打交道，而且是上司和下属面对面的“较量”。一名优秀的管理者在调研访谈中，首先应该是一名高超的提问者，拥有一双火眼金睛，其高明之处就在于，他会将自己的知识水平、社会阅历、学识口才、聪明机智等各种能力综合地融入到自己的提问之中，让说话者跟着自己的思路走，从而顺利地获得自己想要的东西。其中最主要的一种能力，就是可以三言两语问出重点和要害信息。
•问题要有针对性。针对性体现在什么地方？首先，问题必须与对方的重点关切联系起来，使其愿意发表看法；其次，问题必须是你想知道的核心议题。
国内有一家企业几十年来经营不善，勉力维持，最近终于下定决心改革。为了调查了解基层情况，于经理和乔经理受命进行各下属单位的改制调研。刚开始时，乔经理把员工召集起来，问道:“你们部门的改制搞得怎么样？”
有些员工敷衍式的回答说：“还行，还行。”
有些员工不愿回答：“这么大的问题是你们领导该关心的，我不知道该怎么讲！”
总之，乔经理两天内问了上百个人，听到的实话也就两三句。
于经理说：“你这样的方式是没有办法获得信息的，让我试一下吧。”
他首先找到了几位有多年从业经验的老员工与各部门的主管，并且逐一问了下面的问题：
“你们部门（分公司）的改制是什么时候开始的？”
“你们看，我们的改制开始以来，取得了不少的成果。不过，相比之下，原来的体制有什么问题？这些问题主要体现在哪些方面呢？”
“在改制的过程中，你遇到过哪些困难与阻力，又是怎样克服的？”
“眼下的体制对于员工来说，是有利的还是有弊端的？”
“你认为，下一步的改革还应该注意哪些方面？”
“在保障你们的利益方面，总公司遗漏了哪些地方？”
于经理的每个问题都很有针对性，且正中要害，是员工非常关心的话题。很显然，人们更乐于与他进行交流，他也获得了自己所需要的信息，汇报给了总公司。
过于空泛的问题不是人们喜欢的，因为这意味着无话可说，也只会让对方感到不知所措。要想让人愿意跟你聊，就得问到人们敏感的区域，问到重点，才能打开双方的话匣子，深入地交谈下去。因此，于经理在提问时增强了针对性，提出了具体和重要的问题，人们踊跃回答，他成功地收集到了第一手信息。
•要学会问得恰到好处。我的建议是四个字：恰到好处。即在提出你的问题时，要有个性、有特点，要在第一时间问出对方最了解、最关心和最熟悉的问题——做到只有对方回答才最适合。如何才能问得恰到好处？
第一，这个问题是对方的专业或所擅长的，否则便是“对牛弹琴”，对方不明就里，问题就失去了价值。
第二，要问到对方的痛点，关联到对方的责任、错误或正在承担的义务，让对方觉得有回答的必要性和紧迫性。
第三，要在恰当的时机提问，并体现出你的个性和该问题的重要性，以使对方既不感到突兀，又不会反感。
•提出重要的、有份量的问题。哈佛大学心理学教授埃德森说：“最重要的是选择有份量的问题。”埃德森认为，一个好问题具备两个基本要素，极强的概括力与丰富的内涵。两者缺一不可。“要有精练的表达，要有丰富的内容和重要的意义，这样才能引起对方的重视，否则聊天就成了喝水，什么都谈不出来，喝完就忘。”
为了不把我们的天聊成一碗白开水，这需要你在对话展开之前，根据自己掌握的素材和信息，提炼出最有价值的问题。在这方面，你可以借鉴一些记者招待会上的记者提问——他们在设计问题方面具有过人之处，总能提出一些让受访人不敢小觑的问题。为此，他们也做足了功课。
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