描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787559615015
这是一本指引中国企业家、经理人决胜未来的书！
众多企业战略模糊、转型失败的根源，是顶层设计的严重缺失。企业家作为“领头羊”，必须革自己的命，尽快完成自身思维模式的转变：必须系统性思考，要用“从后往前看”的全新方式进行顶层设计。
实战派战略管理专家高建华以直接、犀利的语言，直击顶层设计三要素：动力、能力，方法论，并提供了中国企业从“摸着石头过河”到系统制胜的具体路径。
中国经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。作者明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。
作者结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验，直击顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面即企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业如何成功转型升级提供了确切的路径，同时为高层管理者如何领导企业走向未来给出了颇具特色的意见。
推荐序一／Ⅶ
推荐序二／Ⅸ
自 序／Ⅺ
章 危机：中国企业的顶层设计严重缺失
对环境变化不敏感，缺乏危机意识／００３
越成功的企业，往往越固执／００４
管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路／００５
固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动／００６
视线之外的危险：ｉＴＶ必将再次改变产业格局／００７
顶层设计缺失导致企业战略模糊／０１１
误把 “想法”和 “梦想”当战略／０１２
企业战略缺失的４大表象／０１５
很多人都习惯于 “从前往后看”／０１９
顶层设计不到位导致公司转型失败／０２１
转型失败的企业有８大共性／０２２
公司转型过程中普遍存在的两个思维误区／０２４
把握不好企业发展的“火候”是不行的／０２６
第二章 出路：注重顶层设计，实现企业转型升级
什么是顶层设计／０３１
顶层设计，就是系统规划／０３１
顶层设计的６个宏观要素／０３４
把握企业成功转型的基本逻辑／０４１
打造智慧型企业：企业转型的终极目标／０４１
企业转型是有先后顺序的／０４４
企业家转型是公司转型的源动力／０４５
树立员工利益至上的企业理念／０４６
没有满意的员工，就没有满意的客户／０４７
第三章 起点：企业转型从企业家转型入手
高瞻远瞩：未来１０年的经济环境／０５１
经济总体增速放缓已成必然／０５１
市场正从商品经济转向产品经济／０５２
小众化消费时代已经来临／０５４
中产阶级将成为主流消费群体／０５６
低成本战略将难以为继／０５８
企业员工将以“８０后”“９０后”为主体／０６０
企业家转型的１０个方面／０６１
指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”／０６１
经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”／０６４
经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”／０６７
经营策略：从 “微利经营”到“厚利经营”／０７１
企业追求：从 “股东利益化”到“员工利益化”／０７５
领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”／０７９
决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”／０８３
管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”／０８８
关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”／０９１
工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”／１０６
第四章 核心：战略转型是企业转型的关键
战略转型到底意味着什么？／１１３
确保领先竞争对手半步／１１３
找到新的业绩增长点／１１６
设计创新的商业模式／１２０
重塑品牌定位和价值诉求／１２４
要想提高利润，首先提高成本／１２８
战略规划：清晰定位，系统制胜／１３３
战略规划的“四项基本原则”／１３３
战略规划是一套内外沟通的文件／１３５
战略规划以提高组织智商为目的／１４０
组织架构必须为战略目标服务／１４４
中国企业战略转型的７种途径／１４７
延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸／１４７
多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域／１４９
聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专／１５４
兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力／１５７
升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主／１６１
差异化转型：从大众化产品转向小众化产品／１６４
特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险／１６８
企业战略转型成功的两大标志／１７２
化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得／１７２
真正理解分配才是生产力／１７６
第五章 配套：企业转型需要管理体系的全面升级
管理升级必须落实到各个职能部门／１８３
人力资源部门／１８３
财务部门／１８４
采购部门／１８４
研发部门／１８５
生产部门／１８６
销售部门／１８６
市场部门／１８７
质量部门／１８７
用系统的员工培训体系为转型做支撑／１８９
警惕 “浅思维”培训误导员工心态／１８９
健全适合企业特征的培训体系／１９１
第六章 沉淀：文化转型，打造智慧型企业
变口号文化为行为文化／１９５
理解企业文化的内涵／１９５
把理念落实到行为，才是文化／１９７
创建激发员工创新热情的宽松环境／１９８
创新必须有高额的回报／１９９
员工迫切需要的是 “跨界学习”／２００
从压力式管理到动力式管理／２０１
努力摆脱官场文化的深刻影响／２０２
不搞 “一把手”政治／２０３
“执行力”不等于高压政策／２０３
淡化 “权力意识”／２０４
避免短期机会导向／２０５
凡事不能 “一刀切”／２０６
允许员工犯错，但不允许撒谎／２０７
反对口号文化，根除空谈弊病／２０８
附 录 企业短板诊断工具———经营管理水平测试系统／２０９
自序
近一段时间，大家开始谈论“顶层设计”这个话题，这是我期盼已久的那个时刻，我等了很多年，总算等到了这一天。我坚信这将是中国企业转型与升级的突破口，因为有了“顶层设计”，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。
“顶层设计”这个概念并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性的工作，什么“大鱼吃小鱼”，什么“快鱼吃慢鱼”，大家把关注点都放在了规模指标和速度指标上，而忽视了质量指标，结果必然是欲速则不达，付出沉重的代价。“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单说来，“顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
那么企业“顶层设计”的终目的是什么？我想只有一个，那就是成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。要做到这一点，仅仅让用户满意已经远远不够了，必须想办法让用户愉悦，让用户感受到人文关怀，要超出客户的期望值。
当然，仅仅意识到“顶层设计”的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行“顶层设计”的方法论，顺利实现企业的转型与升级。转型就是变革一切，重新寻找企业活下去的理由和价值。当然，转型意味着中国企业不得不经历一次痛苦的“蜕变”，这是成长过程中艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。
因此，企业顶层设计的三要素是：动力，能力，方法论。这三个要素是相辅相成的，缺一不可。进行顶层设计，需要企业家们既要有前瞻的眼光，先知先觉，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。
接下来的问题是，企业转型从哪里入手？ 将涉及到企业经营管理的哪些方面？如何才能高效稳妥地完成转型与升级？这就是本书要探讨的核心话题。
在我看来，企业转型重要的无非是四个层面：企业家转型、战略转型、管理体系转型升级与企业文化转型。这是一个有先后顺序和逻辑关系的系统，其中企业家转型是顶层设计的步，属于远见和动力系统，是前提条件。也就是说，我们的企业转型首先要解决企业家自身的思想意识转变问题，因为企业家是企业的领头羊，只有当领头羊想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向，才不会走弯路。
换句话说，“顶层设计”的难点是思维模式的转变。由于历史的原因，中国企业家已经习惯于“摸着石头过河”，很多人误以为“计划赶不上变化”，虽然大家都知道“没有远虑，必有近忧”，但是却经常为自己无法把握未来找借口，为自己不做战略规划找理由。一方面大家不愿意陷入被动挨打的境地，急于扭转现状，杀出重围，另一方面却深陷其中，自己给自己画了一个圈，无法摆脱困境，到头来年复一年地跟在别人后面走，始终没有掌握竞争的主动权和主导权。
套用一个时髦的话来说，“顶层设计”就如同是企业的导航仪，是引导企业走向成功必不可少的关键部件。大家可以试想一下，一个没有导航仪的小船或大船，在大海上航行将会是什么结局？运气好的话可以像《少年派的奇幻漂流》那样，主人公终有一个美好的结局，但是运气不好的话必然葬身于惊涛骇浪之中。 要强调的一点是，“顶层设计”绝不能沦为空谈，也不能闭门造车，更不能甩手外包。过去这些年，很多企业为了图省事，总是委托咨询公司替企业做战略规划，结果战略制订出来之后有一种隔靴搔痒的感觉，虽然说的都对，但是却难以落地。当然，早在十几年前就有很多优秀的中国企业意识到了“顶层设计”的意义和价值，愿意花时间进行“顶层设计”。就拿我自己来说吧，从1997年开始，我先后帮助国内几十家企业做“顶层设计”，从早的伊利乳业，到万科地产，再到后来的雷士照明，海洋王照明，中国银联等等，这些企业之所以成为所在行业或者细分市场的领头羊是有道理的。其实，企业的成功在很大程度上都取决于老板的眼光和境界。
希望通过这本书，让大家明白如何进行系统性思考，如何转型成功，如何摆脱疲于奔命、整天“救火”的状态，能让更多的企业家和高级经理人抓住问题的本质，学会用巧劲解决问题，看清楚企业“顶层设计”背后的逻辑，知道转型从哪里开始，到哪里结束。我相信，少数企业一旦掌握了“顶层设计”的方法论，就能够在本行业中鹤立鸡群，从而带动整个行业的洗牌，加速优胜劣汰，尽快提高产业集中度，增强企业的获利能力，只是看谁先迈出步。
企业的转型与升级，是每一位企业家必须直面的挑战，但现实中大多数人都在浑沌中摸索，缺乏一张清晰的“地图”。高建华先生的新书《赢在顶层设计》正试图描绘出这样一张“地图”，他从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很强，非常值得一读。
——腾讯控股董事会主席兼CEO 马化腾
建华撰写的这本《赢在顶层设计》，系统性地解析了企业变革升级的方法论，通过企业家转型，策略转型，管理体系转型和文化转型等一系列模块，刨析了企业在变革与升级中面临的困惑，对企业如何应对当今经营环境的挑战，提出了清晰有效的模式并给出了解决问题的对策，对当前中国企业的升级换代无疑有很强的借鉴意义。
—— 原中国惠普公司总裁，现任致行教育科技董事长 孙振耀
商业模式的创新往往来源于一个点子，但是要想真正落地就必须上升到结构严密的逻辑，而这个商业逻辑就是顶层设计的核心。分众的成功证明了顶层设计的重要性，也验证了高老师在书中的很多理论和观点。
——分众传媒创始人 江南春
十几年前高建华的那本经典著作《不战而胜》曾经引导无数创业家“赢得市场、赚得财富”，而他的作品《赢在顶层设计》将会引导那些创业成功的企业家走向“可持续发展”的更高层次，从战术上升到战略、从营销上升到商业模式设计。
——蒙牛、小肥羊、蒙草投资策划人 孙先红
聘请建华为恒天集团做人力资源管理的“顶层设计”基于三个原因：一是建华在项目启动会上所说的，正是我想要的；二是建华有丰富的大企业高管实战经验，能够落地；三是解决央企人的问题很难，需要有高度，有系统。
——中国恒天集团公司 董事长 张杰
沃森发展到今天，已经超过了经验和热情的阶段，需要系统性地规划未来。高建华老师的“顶层设计”恰好帮沃森解决了这个难题，让我们学会了如何根据5年战略目标，前瞻性地“从后往前看”，根据目标去配置资源，缺什么补什么。
——云南沃森生物技术股份有限公司 董事长 李云春
第1章 危机：中国企业的顶层设计严重缺失
过去十多年，我先后帮助几十家优秀的中国企业做管理咨询，感受深的一点就是面对复杂的企业经营管理难题，很多人往往把关注点放在一个点上，急于解决迫切的问题，结果陷入头疼医头脚疼医脚的困境。哪个问题相对严重了，着急了，就花时间、下功夫去解决，但是效果往往并不理想，好像问题总也解决不完，按下葫芦起来瓢，结果老板们是一年到头疲于奔命，始终处于“救火”的状态，转了一圈似乎又回到了原点。
为什么会这样呢？其实，企业经营管理中所涉及的问题是一个系统工程，如果不从“治本”的角度去系统思考，就会事倍功半，原地打转，解决了一个老问题，又导致一个新问题发生。
经过30年的高速发展，很多中国企业都已经完成了资本的原始积累，到了发力腾飞的阶段，但是能否飞起来，取决于是否有腾飞的翅膀。在我看来转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔，去征服世界。但是转型不能停留在口头上，必须落实到行动上，仅有美好的愿望是不够的，必须清楚地知道转型都涉及哪些方面？
如果“顶层设计”严重缺失，企业就没有可以操作的方法论，就只能是“摸着石头过河”，走一步看一步，不断地试错，错失良机，而很多美好的愿望都可能停留在纸面上。在我看来，不管什么样的企业，要想彻底解决问题，都要把握好解决问题的三个核心要素：动力，能力，方法论。
一、对环境变化不敏感，缺乏危机意识
十几年前，一本《谁动了我的奶酪》曾经在世界流行，成为超级畅销书，可惜那本书流行的时机不对，那时候整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的奶酪真的会不见了。十几年过去了，柯达的奶酪不见了，摩托罗拉和诺基亚的奶酪不见了，惠普的奶酪也正在面临挑战。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题，我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。
我坚信美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。当初我们曾经嘲笑过美国的“黄、赌、毒”，以为我们不会受侵蚀，可是随着改革开放的深入，好的坏的，苍蝇蚊子都进来了，现在这些问题我们并不比美国好多少，有些方面甚至更严重。其实，出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这里面是有其必然性的，是绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。
1.越成功的企业，往往越固执
奶酪为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等到感知到威胁的时候往往已经晚了，这是一种正常的“异化”，属于自然规律，否则怎么可能长江后浪推前浪。
换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不会去检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。
我相信大家都认同“失败乃成功之母”这个概念，但是却很少有人认同“成功乃失败之父”。前者是因为失败而反思，所以有积极意义，后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。为什么中国人常说“富不过三代”，因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。另外，坐天下本身就比打天下更难，所以不转型的话，就很难超越代。等到了第三代的时候，热情和奋斗精神已经消耗贻尽，企业内部的各种矛盾也积累到一定程度了，一旦处理不当，企业帝国就会轰然倒下。
所以说，一个企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的，如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整，与时俱进，否则就可能走向衰败。
俗话说，不进则退。要想把握住未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。我坚信一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间就越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
2.管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“不变的就是变”。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到很茫然。虽然知道要变，不变不行，可是却不知道往哪个方向去变，如何去变。作为企业的管理者，我们每天要面对很多事先没有想到的各种大大小小的“突发事件”，所以各级管理者不得不把大量的时间用于“救火”，总是感到很疲惫。
其实，聪明能干的管理者不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”、“巧办法”，从而以小博大，用的成本和代价达到理想的效果。
可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。而要想释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。当然，如果企业家或经理人能借助外脑的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为“术业有专攻，行行出状元”，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。
每个企业，每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，而在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。所以越是成功的企业家往往越不是某些方面的专家，因为他们不是专家型的，所以就善于借力，他们会把专业化的工作交给专业化的人士去做，自己的工作重点就是整合资源，做一个刘备式的人物，创造环境去吸引诸葛亮，赵子龙，关羽，张飞这样的专业人才。
3. 固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
中国市场从大众化转向小众化，是未来十年的大趋势。这是市场经济从“初级阶段”进入“中级阶段”的标志，而推动社会往小众化市场转变的原动力有两个：一是中产阶层的不断扩大；二是“80后”逐渐进入主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。对于中国企业来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，从过去关注温饱层和小康型消费者逐渐转变到关注中产阶层消费者，否则就很容易被淘汰出局，过去一直在享受的奶酪就会不见了。
可以说，小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放30多年来的第二个大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。面对小众化市场的出现，企业的市场营销体系必须做出重大转变，以适应小众化市场的需要。
•从产品的角度看，过去是生产大众化的商品，不同的企业生产相同或类似的同质化商品，决定胜负的关键是看哪家企业的成本低；
•从定价的角度看，过去是一味的低价策略，中国制造成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区，无法走向世界；
•从宣传与沟通的角度看，过去是地毯式轰炸，只要在电视台大做广告，敢忽悠，敢炒作，敢赌博，生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；
•从渠道的角度看，过去是比哪家企业的渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自然成为知名品牌，所以才有“渠道为王”这一说。
但是，随着小众化市场的出现，企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵，因为环境变了，主流消费群体变了。过去是大众化的商品，将来是差异化的产品；过去消费者是价格导向，未来消费者是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来一定是面对理性的中产阶层消费者，必须以理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗狂式地跑马圈地建渠道，未来是精耕细作上台阶，提高单店的亩产，提高单店的效益，让每一个店铺会说话。
俗话说：没有远虑，必有近忧。如果中国企业不能预见到市场上将会发生哪些革命性的变革，危机意识与主动转型就无从谈起，只能是被动应对。很多人都认为预见未来是遥不可及的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。其实，改革开放30多年来，我们一直沿着抄袭，模仿，跟随的模式惯性发展，尽管取得了令人瞩目的成就，但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟，更无法走向世界，征服世界。
可以说，中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越，能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样，全方位超越欧美企业。而要真正做到这一点，有一个前提条件，那就是必须用科学的方法论预知未来，知道未来某个行业，某个产业的走向和发展趋势，从而始终站在潮头，引领消费，而不是一直跟在别人后面走。
4. 视线之外的危险：iTV必将再次改变产业格局
当中国市场刚刚开始从大众化消费转向小众化消费的时候，欧美发达国家的企业已经悄然进入到了下一个阶段，那就是推动整个社会从小众化消费转向个性化消费，而领头羊就是苹果公司。我相信等到苹果的iTV问世的时候，大家就会耳目一新，明白到底什么是个性化消费，到那时现有的电视机制造企业和传统的电视台都会受到冲击，苹果必将带动整个世界从小众化消费走向个性化消费，再一次推动整个产业的转型和升级。
其实，苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”，也就是国人们常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念，这才是苹果的核心竞争力。这一点国人通过iPhone、 iPad、iTunes，App Store已经感受到了其魅力和威力，就算你把它解刨透了，也拿苹果没办法，这才是真正意义上的竞争优势，即靠“生物链”来制胜，达到不战而胜的境界。
伴随着苹果一起成长的软件开发商，得益于苹果公司的开发商支持部门，使得一些小公司也能在苹果平台上开发软件，只要你有好的创意就行。这是一个典型的“双边市场”，即苹果平台上的软件越丰富，客户利益就越大，买苹果的人就越多；而买的人越多，软件开发商的利益就越大，就会吸引更多的软件开发商加入，从而形成互动，交错上升。
纵观中国的电视机制造企业，很少有企业从产业链的角度看问题，尽管大家已经意识到了智能电视机是未来的趋势，开始研制智能电视机，却没有把个性化消费当做主题，还没有实现内容提供商，播出机构和设备提供商的整合。
苹果的iTV将会是什么样呢？没有人能完全猜得出来，但是循着苹果产品创新的轨迹和思维模式，我们不妨大胆地猜测一下，也许能给大家一些启发，猜错了也请大家原谅。其实，早在1998年出版我的套培训光盘“市场营销与可持续发展”时我就曾经谈过这个话题，那就是“寻找产品创新的源泉”，任何一个改变世界的好产品都是按照这个思路去开发的。
我们不妨问问自己：现在的电视机存在什么问题？我们每天看电视的时候有什么不满意的地方？简单说来至少有很多显而易见的不足：
一是做不到想看什么就看什么，依赖于电视台播出什么才能看什么，所以是被动地接受，而不是主动地寻找；
二是做不到用户定制，无法根据用户的年龄，爱好，健康状况，生活习惯等要素得到相应的个性化节目和服务；
三是清晰度不够高，就算是全高清的1080P，也跟去电影院看电影有很大的差距，视听效果欠佳。
除了看电视之外，如果是玩游戏，同样有不满意的地方，就拿微软的体感游戏来说吧，目前采用光盘或者硬盘作为媒体，体感游戏的反应速度还有点慢。我相信苹果也会针对这个问题有所突破，一方面利用App商店或iTunes下载软件，用户可以得到物美价廉的软件，另一方面会采用更先进的互动模式。除此之外，还有很多其他问题，大家不妨想一想，拉出一份清单来，找到了这些不满和困惑就等于找到了产品创新的源泉。
也许苹果的iTV诞生后，会给整个电视产业和互联网游戏、视频等领域带来革命性的变化：
•传统的制播分离模式也许会被打破，人们想看什么就可以看到；
•观看电视的费用低廉，同时不被烦人的广告骚扰；
•也许苹果的iTV会成为知识管理的平台，人们把自己的有关信息输入进去之后，可以按照个人的特殊需要得到想看的节目，比如有某一种疾病的人不能吃什么，应该吃什么？比如鱼香肉丝怎么做？孩子出现某些症状怎么办？后台的知识管理系统会根据每一个用户的需求进行加工处理，从而给出接近的答案，那样的节目也许是很多人梦寐以求的；
•另外，苹果的iTV分辨率也许会远远超越现有的1080P标准，从而对蓝光体系造成冲击，再一次拉高人们的期望值和客户体验。
可以说，个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模订制”，也可以称为是“个性化订制”，“一对一营销”，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是订制，这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。
现在互联网上面的信息鱼龙混杂，可信度有问题，针对性不强，就算找到了答案人们也不敢轻易相信，不知道哪些网站能相信，换句话说还没有形成类似“支付宝”那样的从事知识管理的中介机构和保障机构，能够撮合互不相信的两方进行交易。
说到知识管理，很多人也许很陌生，记得2002年我在北京大学光华管理学院的“华商名人堂”上担任主讲嘉宾时，曾经讲过这样一番话：15年之后，知识管理这个岗位，会成为很多企业重要的岗位。因为我相信中国企业早晚有一天会实现从中国制造到中国创造的转型，唯有完成这个历史使命，中国企业才能跻身于优秀跨国公司的行列。
据我所知，当今世界伟大的IT企业无一例外都在投入巨资从事知识管理方面的研究，而中国企业到目前为止，还没有听说哪些大型IT企业正在做这方面的长远规划和产品研发。我坚信，未来世界一定是大的越来越大，小的越来越小，换句话说大家观看影视剧、玩游戏的屏幕会越来越大，而沟通用的工具会越来越小，两者可以实现互联互通。未来的大趋势一定是移动互联和大屏幕显示，即电脑的尺寸逐渐缩小，而显示器的尺寸逐渐变大，小的电脑连上大的显示器就做到了“鱼与熊掌可以兼得”。
其实，苹果真正厉害的是iTunes平台，App商店，以及iCloud云服务，这是苹果与诺基亚和其他手机制造企业的不同。我坚信未来是一个基于客户价值而跨界整合的时代，跨界整合与中国人熟悉的多元化经营完全不同。在中国，很多做食品的企业去做服装，做电器的企业去做房地产，类似的例子比比皆是，都是多元化经营，因为哪个行业的利润率高，人们就去哪个行业，但是不同的产品和服务之间却没有交集，没有互动，无法形成产业链，到头来企业就变成了大杂烩式的集团公司，没有了定位。
十几年前，我曾经给《销售与市场》写过一篇文章，谈的是“平台制胜时代”，我相信优秀的企业一定是搭台唱戏，筑巢引凤，调动全社会的资源为自己服务，谁会整合社会资源，谁就能成功。
既然预见未来如此重要，那么如何才能做到呢？方法很简单，那就是顶层设计–战略规划和商业模式设计。换句话说，战略规划是从过去看现在，从现在看未来。因为：昨日之选择，今日之结果；今日之选择，明日之结果。战略规划就是预见未来，看清未来，把所有可能的变化预测出来，就像战争之前的沙盘演练和电脑兵棋推演一样，要考虑到各种可能的变化，预见到视线之外的潜在危险。
所以说，一个企业要想取得长久的成功，就要在产业链上做文章，通过多年的不懈努力，打造一个令竞争者难以抄袭、模仿和跟进的产业链，唯有这样才能保持领先地位，拥有核心竞争力。
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