描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515516097
1.图书《管理就是带团队1～2》自面市以来，长期占据管理实务类图书排行榜前列。其中《管理就是带团队》主题是团队管理要点及管理法则，《管理就是带团队2》主题是人心管理。本书将团队管理中如何解决人才的选用育留问题放在了首位，12则人才培养的方法与步骤让团队管理更接地气，定位专精，实战实效。
2.不论是从专业高度还是实战层面，本书两位作者都是人力资源咨询培训领域的专家。本书源于管理实践及一线咨询，又能返璞归真，将团队管理问题从人的角度彻底加以解决，提供的一系列方法及工具可借鉴、可复制、现学现用。
图书《管理就是带团队1～2》自面市以来，长期占据管理实务类图书排行榜前列。其中《管理就是带团队1》主题是团队管理要点及管理法则，《管理就是带团队2》主题是人心管理。可以说，管理的根本在于带团队，带团队的核心就是管人，管人的核心就是怎么选人、育人、留人。企业在经营发展的过程中，人是*要素，一切的战略规划、经营目标、业绩指标等都需要人来完成。所以，把人招来，把人用好，把人留住，充分发挥人在企业中的作用，是团队管理者的首要任务。作为丛书的延伸版，本书重点将团队管理放在人才的“选用育留”层面，以三大篇章加以阐述，紧抓当前企业亟待解决的人才问题，给方法，给工具，给案例，帮助企业建立人才战略，将干将招得来、用得好、留得住，助力管理者提升团队战斗力，提振企业经营力。
上篇 招得来：优秀人才怎样招
企业发展离不开人才，怎样让优秀人才为己所用？这是管理者必须认真思考的问题。要想顺利招来优秀人才，企业需要在招聘策略、薪酬策略以及企业文化等诸多方面体现出优势。
第1章 招聘策略
招聘不是单向的交流，也非拍脑袋式的决定，而是企业与人才双方敞开思想去沟通。企业有什么样的人才战略、招聘思路和选人原则，直接关系到所招聘的人的质量以及与企业价值观的匹配度。
1.战略视野：企业最需要什么样的人才
2.蓝海战略：低成本、高效率的招聘策略
3.招聘思路：优先内部选拔，其次外部招聘
4.选人原则：重点要看匹配度与能力值
第2章 招聘准备
在确定招聘策略之后，企业应为特定的招聘活动做好相应的准备，比如组建招聘团队，确定招聘渠道，设计招聘流程，发布招聘信息，筛选简历，通知求职者面试等。做好了招聘准备才能有的放矢，才能从容考察求职者，甄选最适合的人才。
1.招聘团队：面试人员的选择标准
2.招聘渠道：对症才能下药，招聘渠道要精选
3.流程设计：设计科学招聘流程
4.职位描述：欲练招聘神功，先写岗位说明
5.筛选简历：精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”
6.面试通知：电话邀约一二三
第3章 面试攻略 34
面试是一门技术活，是对面试官察言观色能力和提问技巧的考验。每一场面试都应该针对具体的岗位情况制定面试攻略，这样才能从众多应聘者中选出最适合自己的人才。
1.提问技巧：问得准才能更好地了解对方
2.察言观色：判断应聘者是真厉害还是有水分
3.结构化面试：应聘者到底合格吗
4.综合评估：三种框架帮你选出优质人才
第4章 聘用入职 46
经过面试这一环节，面试官要作出录用决定。究竟选择什么样的人才，需要遵循一定的原则加以判断，如人才与企业匹配的原则、技能匹配原则、薪酬匹配原则等。用一句话来说，聘用人才要选“最适合的”，而不是“最好的”。
1.背景调查：谁说人才背景调查可有可无
2.聘用总则：不求最好，但求最适合
3.技能匹配：没有专业能力什么都是白搭
4.薪酬匹配：你给的薪水与人才的期望匹配吗
5.本土优先：人才本土化，为长远留人考虑
6.入职流程：办好入职手续，给新人一颗“定心丸”
中篇 用得好：怎样把人才用好
如何用好人才，直接关系到人才是否能为企业创造价值。管理者若能把握好四个要点，即明确用人原则，设定工作目标，提供适合平台，重视绩效考核，定能将人才的潜能释放出来，为企业的发展提供强大支持。
第5章 用人原则
管理者的用人策略、智慧即用人原则，如量才适用、扬长避短、协调互补等。有了这些原则，才能确保将人才放在最适合的位置上，做其最擅长的事，从而最大限度地发挥人才的价值。
1.量才适用：确保人才在最佳的位置上
2.大材小用：任命有少将能力的人做连长
3.扬长避短：让人才发挥“优势效应”
4.疑人敢用：谁说用人不疑、疑人不用
5.优化组合：注意人才的搭配与互补
6.用养并举：想让马儿跑，先让马儿吃草
第6章 设定目标
安排工作时，管理者务必要明确下属工作目标，如应该做什么，做到什么标准，什么时间内完成，让下属永远带着目标去工作。同时，管理者还要尽量将工作任务与人才的兴趣契合起来，这样下属做事才会目标明确、干劲十足。
1.愿景分享：告诉员工企业的目标和蓝图
2.契合兴趣：岗位设定要与个人兴趣相结合
3.目标分解：可视化的目标激发员工积极性
4.商讨计划：与员工充分讨论目标的执行计划
5.目标执行：在规定的期限内达成目标
第7章 提供平台
很多时候，管理者不会用人，人才的价值发挥不出来，与管理者不给人才创造平台和机会有很大的关系。试想一下，有能力的人得不到最佳的表现机会，或被放在不适合自己的位置上，他们的能力怎么能最大化发挥呢？
1.岗位轮换：培养多面手人才
2.项目竞标：定好项目后，开展项目竞标
3.权责统一：让听得见炮声的人做决策
4.资源倾斜：分配倾向奋斗者
5.自由空间：弹性工作制度
第8章 绩效考核
日本“经营之神”松下幸之助曾经说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核。”绩效考核是保证公平、体现员工价值差别的关键，也是奖惩激励的重要依据。
1.绩效考核：茶壶里的饺子我们不承认
2.绩效指标：针对具体岗位设定考核指标
3.绩效量化：绩效考核量化管理的4321法则
4.绩效面谈：沟通和反馈，还是面谈比较好
5.绩效改进：绩效考核目的在于绩效改进
下篇 留得住：人才凭啥不想走
核心员工离开企业，会对企业造成难以估量的损失。因此，留住人才是企业节约运营成本的最佳途径。如何才能让人才死心塌地地留下、兢兢业业地工作呢？管理者必须在薪酬、福利、培训、职位晋升等诸多方面满足人才的需求。
第9章 薪酬管理
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行确定、分配和调整的动态管理过程，是企业人力资源管理体系的重要组成部分。薪酬管理直接关系到人才的选用育留，如何让薪酬成本合理化、回报最大化，是薪酬管理的一大难题。
1.薪酬目标：薪酬与人才的价值相匹配
2.岗位评估：在岗位评估的基础上进行薪酬设计
3.薪酬分析：分析岗位薪酬现状并作调整
4.薪酬策略：各有所长的四种薪酬类型
5.薪酬结构：确定薪酬的组成部分及各自比重
第10章 福利激励
福利就是间接的报酬，包括补充性工资福利、年终奖、保险福利、退休福利等。福利虽不是金钱，但有时候能比金钱发挥出更大的作用。在企业留人方面，福利激励是不可替代的。
1.弹性福利：让员工根据需要自主选择
2.年终奖金：与员工利益共享
3.特色福利：你的企业特色福利有哪些
4.带薪休假：别让“年假制”名存实亡
第11章 培训育人
所谓培训是指企业开展的以提高员工素质、工作技能、工作绩效的一种活动。尽管培训会增加企业的运营成本，但从长远来看，培训有利于提升员工绩效，能为企业带来效益的增加，是一种价值回报巨大的投资。培训让员工在企业里获得成长，对留住优秀人才也是极为有益的事情。
1.资源整合：用“3C”策略整合培训资源
2.需求调查：给员工最需要的培训
3.校园新人：“五步成才法”助新人职业起航
4.核心员工：“角色意识 高效执行力”培训双保险
5.外派培训：特定时期下的必要性选择
6.效果评估：四种方法全方位测评培训效果
7.职业规划：辅助员工制定职业生涯规划
第12章 晋升通道
职位晋升是人才在职业生涯中追求的重要目标，职位越高代表企业对人才价值的认可度越高。职位不只是能力的体现和对工作成绩的承认，还是个人地位的象征。所以，企业的晋升制度是否完善合理，直接关系到人心激励和留住人才的砝码轻重。
1.晋升原则：能者上，庸者下
2.基层提拔：海尔集团的“海豚式”晋升
3.双向晋升：从管理职务和技术职务两方面搭建晋升通道
4.底牌晋升：想晋升，先培养出你的接替者
5.荣誉晋升：员工表现越好，荣誉级别越高
管理的根本在于带团队，带团队的核心就是管人，管人的核心就是怎么选人、育人、留人。电影《天下无贼》里，老戏骨葛优扮演的黎叔说了一句很经典的台词：“21世纪最缺的是什么？是人才！”这是一句放之四海而皆准的精辟之言，对企业来说尤其如此。
企业发展离不开人才，尤其是离不开高素质的优秀人才。现实却是企业界普遍遇到了一个人才难题，即优秀人才招不来，招来的人用不好，用得好的人才留不住。
这三大难题的存在，导致企业常常做出三种无奈的应对举措：
→常年占据招聘网站的首页，频繁发布招聘信息，招聘会一场不落，结果是招聘成本居高不下。
→缺乏科学的岗位设置和职位安排，在重用谁、提拔谁之间来回应付，结果是人才抱怨连连。
→滥用高薪、高职和长期聘用合同，人才仍然对企业缺少归属感，很难抵挡其他企业的高薪诱惑，结果是人财两空。
作为人力资源咨询培训工作者，我见过太多类似的问题，也接待过太多类似的企业咨询。
对于“人才招不来”这个问题。如果招聘信息发出去了，人才没有招到，那是招聘方式方法的问题；如果求职者面试后离去，那是企业吸引力的问题；如果人才招进来了，还未过试用期就自动离职，那很可能是企业没能帮助人才适应好新的工作岗位，没有做好入职培训等相关工作。
对于“人才用不好”这个问题。如果一个人无法胜任工作岗位，企业应该考虑是不是他不适合这个岗位或不具备本岗位所需的能力；如果一个人执行力低下，责任意识淡薄，那么企业就应该在设定工作目标及绩效考核上做文章；如果一个人觉得自己有工作能力却没机会发挥，那么企业就应该从搭建平台、创造机会、完善机制等方面想办法。
对于“人才留不住”这个问题。团队管理者一定要重视调查离职员工的想法，倾听他们对企业的意见及建议。是薪酬设计不科学、福利激励不到位、培训育人方面拖后腿，还是晋升通道不畅通？只有从这些方面去反省和自查，才能找出企业在留人方面存在的问题，从而制定有针对性的人才流失预防策略。
招人、用人、留人三大问题不是孤立分开的，而是有机联系的。人才招得来，才有人可用；人才用得好，才能确保留人；优秀人才留得住，才能提高企业对人才的吸引力。因此，企业在选用育留方面需要明确以下几点：
在人才招聘方面，必须明确招聘目的——为什么要招人？为什么要招这个人？招进来是让他完成哪些工作？为了完成这些工作，他应具备哪些知识、经验和技能？
在人才使用方面，必须明确用人原则——这个人有哪些优势，又有哪些不足？他是在最佳位置上吗？有没有给他设定工作目标？工作有没有契合他的兴趣？企业是否为他提供了公平竞争的舞台？人才的权责是否统一起来了？
在人才留用方面，必须明确关键人才——哪些人是企业最倚重的，是企业不可或缺的关键人才？企业薪酬设计是否能体现人才的价值？福利激励是否能真的赢得人心？晋升通道是否能让人才看到了自己的上升空间？
由慧泉文化策划出版的图书《管理就是带团队1～2》自面市以来，长期占据管理实务类图书排行榜前列。作为丛书的延伸版，本书重点将团队管理放在人才的选用育留层面，以三大篇章加以阐述，紧抓当前企业亟待解决的人才问题，给方法，给工具，给案例，帮助企业建立人才战略，将干将招得来、用得好、留得住，助力管理者提升团队战斗力，提振企业经营力。
在高明的管理者眼中，基本没有无用之人。他们不仅善用人长，还会巧用人短，力求*和*合理的人力资源配置，让各色人等互补共赢。具体应该怎么实施，我想看完本书一定会对您有所启发。本书对人才“选育用留”的理念阐述和制度演绎，值得中国所有的企业家借鉴参考，尤其是致力于公司永续经营的企业家更是如此。
——中国管理培训联盟主席 俞志坚
“人力资源是企业可持续发展的*资源”，伴随着产业趋势变革、公司战略和组织发展，这一观念越来越被广大企业家认可。本书堪称HR领域有关人才“选育用留”的管理心经，书中阐述的诸多带队理念、方法、工具切实有效，值得广大同仁学习借鉴。
——恒安集团党委书记、恒安管理学院负责人、共享中心副总裁 刘 莹
无论是“选人”还是“育人”，都只是“用人”的准备动作而已。培养出来的*人才如果无法留住，再伟大的企业梦想也会成为黄粱一梦。因此，相比“选人”和“育人”，“用人”和“留人”对于企业永续经营更为重要。本书提出的人才“选育用留”观点，具有很强的实战意义和指导价值。
——中国管理培训联盟秘书长、北大纵横商学院副院长 韩晓宾
“选育用留”是以人才为主线的人力资源工作线，每个环节都需要用到人才评鉴。人才评鉴正逐步成为企业人力资源管理尤其是人才选拔和评估中必不可少的环节。本书精辟阐述了践行基于成就共享用人文化，发现、投资、培育人才，赋予他们能量、挑战和重任，将薪酬向业绩突出者倾斜，持续提拔出类拔萃者成为合伙人，千方百计让优秀人才长久留任，突破了常规HR领域的思辨范畴，十分值得读者深入思考与互动交流。
——人力资源管理专家、北大纵横高级合伙人 曹子祥
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