描述
开 本: 128开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787300260273
在互联网带来的这一轮商业变革中，海尔是极少数成功转型并走出一条自己的平台经济之路的传统企业之一。在这背后海尔经过了怎样艰辛的探索、承担着怎样的压力、有哪些不为人知的故事，海尔转型又给管理界带来哪些商业思想的创新和启示？张瑞敏到底是一位什么样的企业家？
郝亚洲坚持6年深入海尔，从其长期对海尔的观察和思考中，以生动的笔墨记录下了海尔转型路径、张瑞敏管理思想的进化，以及商业世界从海尔的实践中得到的管理启示。无论是企业家、创业者，还是企业研究者、财经记者，都可以从本书中重新认识海尔、重新思考商业的进化。
海尔在张瑞敏的带领下，探索出了一条自己的数字化转型之路。以“用户价值*”“人人都是CEO”等理念为核心的“人单合一”模式塑造了数字经济下的海尔。今天的海尔是全球数字化转型的标杆，无数*的管理学家和企业家研究海尔、学习海尔。
本书作者郝亚洲长期对海尔进行零距离的观察，他旁听海尔例会、访谈海尔高管、跟随张瑞敏出访，从源头上思考海尔转型的发展脉络及张瑞敏管理思想的进化。作者通过27篇文章以极富感染力的语言，从不同角度阐述了海尔转型所带来的经验和智慧，本书不仅是对海尔数字转型的总结和思考，更是一部管理思想的进化史。
上篇 从流水线到资源平台
1.海尔周六例会
2.海尔生态圈战略
3.海尔不想挤
4.在AOM年会阐述“人单合一”
5.让二次元疯狂的海尔和作为陪伴者的海尔
6.从流水线到资源平台
7.这里没有帝国，只有平台
8.迷失的独角兽和进击的大公司
9.海尔辩证法
10.作为金融衍生品的牛
11.海尔你学不会
12.海尔会在红利期停留多久
13.海尔电商简史
14.人单合一的高度
下篇 从泰勒到张瑞敏
15.致管理者
16.29条军规
17.要蒲公英，不要兰花
18.从泰勒到张瑞敏
19.打领带、穿布鞋的张瑞敏
20.关于硅谷悖论
21.谁终将声震人间
22.消灭时间的人
23.张瑞敏的大数据观
24.不二
25.观自在三章
26.你若是芙蕖，就在红泪清露里盛开吧
27.重新定义创新和企业家精神
海尔不想挤
2015年12月17日，张瑞敏在乌镇举办的第二届互联网大会上发表了一个大胆的观点：现在没有真正的互联网企业，只有拥有互联网技术的企业。张瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那个孩子，一举戳破了在国内已经膨胀多年的泡沫。
对于传统产业的公司而言，鼠标 混凝土就是所谓的“互联网 ”。在这些自以为看破新经济本质的人看来，互联网不过是一个高效的信息渠道。
张瑞敏此前接受《财经》记者采访时有过这样一段表述：
互联网 企业绝不是简单的“油 水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户付薪”。
比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网 ，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。
去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权力全部让渡，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。
去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。
互联网 对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。
过去海尔也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。
企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤压，别人看明白之后都会跟你去挤压。海尔不想挤，就必须从头摸索。
“海尔不想挤”，这就是当初张瑞敏问安德森创客做大之后去向如何的本意。我们总说互联网思维，却不过是穿着新鞋走老路，除了在营销上或许会产生爆炸性的效果之外，组织在营销之外的环节又会走到工业时代的路径上。这样的例子在中国的创业公司中并不少见。
ERP是组织互联网化的必要非充分条件。如果要完成向互联网公司的转型，则要对权力充分分解。这里说的“分解”，不是传统意义上的“分权”“下放”。在分布结构的网络中，信息权力不是资源拥有的权力，这是和工业组织完全相反的情况。
张瑞敏的思考不是凭空而来，在我看来，这同样是一个摸着石头过河的过程。2012年，小米和特斯拉被舆论奉为颠覆者典范，无疑也成了海尔内部讨论的热点话题。尤其是张瑞敏对员工提出“交互产生价值”的要求时，我遇到的每一个平台主都会和我讨论小米是如何做到的。
我本人也经历过对小米神话的迷恋。有一次，我刚买了一台MI2，在旁听周六例会时，忍不住玩了起来。会中休息时，杨绵绵过来说：“别人都在讨论，为什么你在这里玩手机？”
和用户交互只是互联网公司的一个特征而已。熟练使用各种社交工具，对于海尔而言，有些难度，但并不意味着海尔就无法进行互联网转型。张瑞敏想的是体系问题，一个标准的互联网公司应该具有怎样的特征，支撑这些特征的背后力量又是什么。有人说是去KPI，有人说是合伙人制度，有人说是去层级，这些都是盲人摸象。单纯从个别细节去考量，后的结果就是“混乱”，而不是复杂科学中倡导的“混沌”。据我所知，有些宣称去KPI的公司，在事实上处于无人决策的尴尬境地。
在互联网大会上，张瑞敏面对的是和海尔看似泾渭分明的中国互联网的巨头，对于他来说则是中国商界的后生们，他结合自己的变革实践发表了见解：
我从我们自己的转型探索当中体会到，互联网企业，首先是能够融入互联网的企业，而不仅仅是将一些互联网技术进行应用的企业，比如说大数据、智能制造，应用互联网技术只是必要条件，并非充分条件。我个人想，互联网企业，应该使企业成为互联网的一个节点。打个比方，把企业比作一台电脑，如果连入互联网就无所不能，脱离互联网可能就一事无成。企业连入互联网，就可以充分利用互联网上的各种资源，可以开放自己和互联网一起成长。这是我对互联网企业的一些认识。
张瑞敏认为，互联网公司不同于工业时代公司的重要一点是“零距离”。事实上，这个答案已经在他脑子里盘存了两年。2013年，“互联网思维”平地一声雷，几乎将中国商界炸出一个理论的陨石坑。我们和当时来海尔参观的凯文•凯利(KK)一起午餐时，我问过KK这个问题：“何谓互联网思维？”KK愣了一下。我担心自己的口语表达不够准确，又请他的翻译问了一遍，KK面无表情地摇了摇头，说自己在美国没听说过这个词，他也解释不了。
那么，到底存不存在互联网思维呢？我认为答案是肯定的。当然，“互联网思维”这个词值得商榷。在很多经典的管理理论中，是可以找到相关表达的，比如“体验经济”，这是一种场景融入；再比如普拉哈拉德提出的著名的“N=1”“R=G”，这可以看作互联网思维的前身。
张瑞敏在回答什么是“互联网思维”这个问题时，就提出了“零距离”的概念。“零距离”是一个高度凝练的概括，它同为因果。其包含了三种关系的表述：顾客和用户的关系，员工和用户的关系，互联网工厂和用户的关系。
“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这是张瑞敏在2013年提出的海尔想要达到的“三无”境界。这三个层面在落地具象化之后，就是上述的三种关系。
评论
还没有评论。