互联网 ：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型

　　《互联网 ：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》是国内关于“互联网 ”的著作，在准确解读国家“互联网 ”战略深刻内涵的基础上，从企业管理和经营的角度，深刻地阐述了传统企业如何通过自我颠覆、组织重构、管理进化、创新变革和跨界融合来制定“互联网 ”战略和行动计划，*终实现企业“互联网 ”战略落地的*终目标：把自己改造成为一个互联网企业！本书内容系统、思想深刻、案例生动，宏观上视野开阔，微观上鞭辟入里，为广大企业理解、制定和执行“互联网 ”战略提供了科学的指导！

 

《互联网 ：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》一共分为5篇：
　　篇（第1～2章）：首先从趋势、创新、管理等7个方面梳理了“互联网 ”时代传统企业经营环境面临的7大变化，然后从技术、路径、结构等方面给出了“互联网 ”释放给传统企业的5大预警信号；
　　第二篇（第3～4章）：首先指出了互联网 时代传统企业应该从竞争格局、产销边界、商业模式等6个方面进行自我颠覆并原点重建，然后讲解了企业应该如何实行敏捷变革与组织重构；
　　第三篇（第5章）：总结了互联网 时代企业管理进化的6个要素，如扁平化管理、创新机制设计、试错容错等；
　　第四篇（第6～8章）：首先从7个方面讲解了以数字为始、经济为主的互联网 转型融合之道，然后分析了传统企业互联网转型的7个关键要素（如组织轻捷、快速迭代、持续进化等）和6个重要武器（如突破原有壁垒、逃脱思维惯性、重构转型体系等）；
　　第五篇（第9～11章）：首先从多角度总结了企业“互联网 ”创新的8个困境（如战略失察、绩效迷失、自宫不足等）和企业“互联网 ”战略落地的7个驱动力（如切断传统依赖、关注边缘地区、重构商业模式等），然后讲解了企业如何在实施“互联网 ”战略的过程中使用精益创新方法。

王吉斌 
　　互联网领域资深的观察家、战略家和实践者，对“互联网 ”、传统企业的互联网化转型、移动互联网时代的企业管理变革和创新、互联网思维、App营销和运营、O2O、电商等都有深入的认识和研究，在大型传统企业从事互联网转型实战工作，实践经验丰富。同时，他拥有双博士学位，还是著名大学博士后。作为商业畅销书作家，著有《App营销解密：移动互联网时代的营销革命》、《O2O应该这样做：向成功企业学O2O战略布局、实施与运营》、《移动互联网商规28条：思维重构与生存新法则》等畅销书，在业界树立了良好的口碑和影响力。
　　彭盾　
　　互联网领域的实践派，海尔创客实验室业务合伙人，对“互联网 ”、传统企业的互联网化转型、App营销和品牌推广、O2O转型策略有深入的研究和认识，实践经验丰富。
　　作为商业畅销书作家，著有《App营销解密：移动互联网时代的营销革命》、《O2O应该这样做：向成功企业学O2O战略布局、实施与运营》、《移动互联网商规28条：思维重构与生存新法则》等畅销书。在《营销界》、《商业数字时代》等杂志上发表多篇文章，并担任《商业数字时代》专栏作者。同时，他也是微益中国项目的联合创始人和框架设计师。

序　除了自己，谁能阻挡我们在“互联网 ”道路上的前进步伐
前言
篇　“互联网 ”时代的瞬变和预警
第1章　“互联网 ”时代的7个瞬变
第1节　趋势之变：传统企业“互联网 ”转型趋势
第2节　形态之变：“互联网 ”会颠覆传统商业模式
在线化
碎片化
个性化
去中心化
去中介化
第3节　群体之变：产销权利产生分化
成建制的群体迁移
消费者的更大赋权
社群化的逐步形成
更强烈的环境剧变
第4节　创新之变：颠覆窘境急需破局
第5节　路径之变：为何“互联网 ”创新的文化和路径都需要重新设定？
第6节　市场之变：如何不丧失“互联网 ”新市场的主动权？
第7节　管理之变：为何你的“互联网 ”行动总是慢半拍？
层级与扁平
控制与自主
等级与对等
雇员与合伙
体系与归零
共享与保护
结构与裂变
分工与协作
个性与规模
归零与起步
遗传与突变
第2章　“互联网 ”给传统企业的5个预警
第1节　技术的进步，催化“互联网 ”不可逆转的经济变革
第2节　过去的成功，成为“互联网 ”难以超越的转型障碍
第3节　路径的依赖，演化“互联网 ”寸步难行的层层陷阱
第4节　增长的放缓，预示“互联网 ”悄然来袭的警示信号
第5节　结构的变化，感知“互联网 ”生态变化的价值重组
第二篇　自我颠覆与组织重构
第3章　对峙反扑，启动互联网化的原点重建
第1节　传统优势或将加快消失
第2节　规模经济或将阻碍发展
第3节　竞争格局或将急剧调整
第4节　商业模式或将重新构建
第5节　产销边界或将相互突破
第6节　模式领先或将迅速迭代
第7节　成本优势或将丧失壁垒
第4章　“互联网 ”时代的敏捷变革与组织重构
第1节　“互联网 ”敏捷变革的4个原则
清晰目标原则
持续步进原则
网状结构原则
有效可用原则
第2节　足够的互联网化紧迫意识
第3节　坚强的互联网化转型梯队
发挥传统企业的优势
选择复合型的领导者
支持的高层领导
资源集中的指导团队
逐步扩大的志愿队伍
第4节　并行的网络状双运营系统
第三篇　“互联网 ”时代的管理进化
第5章　互联网 时代企业管理进化的6个要素
第1节　高度扁平、节点相连的网状结构
消失的企业边界
崛起的小型组织
扁平的网状结构
管理的中心渐去
标准组织的变化
直连节点的协作
第2节　富有激情、励志创新的机制设计
知识资本成为增值主要力量
管理难以驾驭的知识原住民
推动跨越领域的人与人合作
寻找到人才全新的驱动能力
重新审视梳理绩效管理体系
游戏化思维激活管理的方式
第3节　开放创新、与顾客共享的创客链
消费者王朝的到来
开放性的创新体系
真正以客户为中心
第4节　试错容错、全员实验的创新迭代
转型的速度比转型的质量更重要
转型的行动比转型的论道更重要
转型的实验比完美的构想更重要
转型的好钱比转型的坏钱更重要
第5节　因趣而生、内外链接的工作社群
工作社群的产生
工作社群的领导
工作社群的外延
第6节　边界消失、多方共享的生态平台
第四篇　跨界融合与互联网化转型
第6章　跨界融合——以数字为始、经济为主的“互联网 ”的转型融合之道
第1节　极目远眺：发现新趋势的观念和思维
第2节　跨界融合：建立属于自己的“美第奇效应”
第3节　合纵连横：捕捉传统企业与互联网化的新联系
第4节　自我质疑：找到破坏性的创新点
第5节　扩展边界：尽可能扩大自己的视野，找到边缘地带
第6节　固本正源：别忘记自己的竞争优势、核心竞争力和战略资产
第7节　绝地反击：工业互联网化与工业4.0
个性化时代的到来
将传统产业的每一个节点都互联网化
未来所有企业皆为互联网企业
第7章　传统企业互联网转型的7个关键要素
第1节　高度的敏捷性
第2节　组织的轻捷性
第3节　快速的迭代性
第4节　充分的容错性
第5节　功能的冗余性
第6节　适当的灰度性
战略的灰度
步进的灰度
冲突的灰度
管理的灰度
第7节　持续的进化性
第8节　组织的生态性
多样物种的生态性
自我管理的生态性
协作创新的生态性
第8章　互联网化转型的6个重要武器
第1节　突破原有壁垒，隔离原有掣肘
第2节　逃脱思维惯性，错开基因差异
第3节　重构转型体系，建立转型组织
第4节　激发潜伏人才，搜寻转型方向
第5节　整合社会外脑，共享外部资源
第6节　组建合适组织，启动内部创业
第五篇　“互联网 ”时代企业的创新困境与驱动
第9章　“互联网 ”创新的8个困境
第1节　地位束缚—传统优势和思维范式成为互联网化的束缚
第2节　战略失察—对互联网时代市场转变和消费者变化的战略性失察
第3节　系统失灵—互联网化创新管理体系的系统性失灵
第4节　人才缺失—互联网化创新人才的流动性与储备不足
第5节　绩效迷向—互联网化的绩效体系导向的改变
第6节　自宫不足—如果没有颠覆，则称不上互联网化
第7节　技术错认—互联技术并不是“互联网 ”创新的全部
第8节　组织拖累—传统的组织结构拖累了你的“互联网 ”创新步伐
第10章　“互联网 ”战略落地的7个驱动力
第1节　解散：打破思维惯性，逃脱安逸地区，放下转型焦虑
第2节　卸载：切断传统依赖，忘记过往优势，卸载传统理念
第3节　发现：关注边缘地区，洞察消费变化，发现进化信号
第4节　重建：重建企业文化，培养创新能力，改变流程体系
新的企业文化
新的能力框架
新的流程体系
新的人才队伍
第5节　隔绝：依托传统优势，绝缘原有母体，形成单独组织
隔绝联系—互联网化的颠覆性创新将产生于组织之外
寻找边缘—互联网化的颠覆性创新必定类似创业型的组织
跳出舒适—互联网化的颠覆性创新摧毁的或将是自身
建立平行—创造一个不受困境干扰的新流程
第6节　启动：培育一线火种，形成正向飞轮，立即植入基因
来源一线—培养宝贵的创新火种源
正向循环—及早启动颠覆性创新的正循环
根植流程—将互联网化的创新能力逐步根植于企业的流程
第7节　抢滩：重构商业模式，争夺话语权，伺机绝地反击
主动融合生态，重构商业模式
发挥自身优势，争夺话语权
依靠但不依赖，伺机绝地反击
第11章　精益创新——快速开展“互联网 ”的驱动
第1节　敏捷之法，灵活之器
第2节　探索发现，迭代纠错
第3节　求证需求，验证假设
第4节　启动原型，迅速实施
第5节　验证价值，验证增长
第6节　极低成本，快速试验
尾声　失之于互联，崛起于移动，决胜于“互联网 ”
鸣谢

我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。 但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，将不可避免地把组织引向不正确的轨道。
　　—《21世纪的管理挑战》　著名管理大师德鲁克
　　当智能手机开始普及，网络接入速度加快，资费降低，社交平台大规模增长，支付平台全面开放，消费者、供应商、劳动者、平台、地理位置、移动支付等均已准备完毕，移动互联网时代已经全面到来。
　　互联网对人类的影响使得人类正处于一个经济、社会与技术大变革的时代，“世界近百年来发生的技术变革比人类历史上任何时期都辉煌”。
　　移动互联网时代不同于互联网时代，更不同于工业时代，它又一次改变了商业规则、商业模式、管理理念和思维方式。但是在“互联网 ”的战略中，管理进化和互联网化转型沿用的管理根基却是上一次工业革命中的基本假设，这难免会把我们的企业引入歧途。
　　技术进步带动管理进步，移动互联网属性映射到企业管理，使得管理理论和经济理论发生了重大变迁；传统企业与移动互联网产生高度融合，“互联网 ”的转型成为传统企业超越新兴互联网企业的绝佳契机；新兴互联网企业不再是颠覆传统企业的重要力量，颠覆传统企业的或许是它们自己。因此，我们将迎来三个重要的变革。
　　变革一：工业时代的管理理论和经济理论在互联网 时代将会过时
　　我们来回顾一些重要的企业管理理论和经济理论，这些理论创造了伟大的企业，这些伟大的企业也为管理创新创造了卓越的成绩—通用电气使用管理原理来解决科研混乱的问题，杜邦用投资回报技术取得领先地位，宝洁的创新管理全球领先，丰田善于利用每一个员工的智慧……
　　但是，你在研究和实践中也会发现：这些理论并不完全适用于急剧变化的移动互联网时代，不足以完全支撑你在移动互联网时代的“互联网 ”转型和发展。
　　时过境迁，在互联网 时代，这些以工业化规模生产为基础的管理理论已经不适合。
　　下面我们看看已经发生了怎样的改变。
　　信息更加对称与消费者赋权。
　　德鲁克其实很早就指出：互联网重要的作用就是零距离。因为信息对称，使得消费者能够更加了解产品，有能力参与产品的开发、生产，于是消费者王朝和消费者赋权的时代到来。在商业宗旨变化的今天，企业不仅仅是提供更好的产品和服务，更多的是提供以用户为中心的解决方案，当一个消费者的能力比企业还大，所能影响的朋友（强关系）比企业还多的时候，我们所面对的商业逻辑、观点都发生了相应的变化。
　　个性化代替了规模化。
　　因为有了互联网，消费者所面对的不再是稀缺经济或者超市的几个货架，而是互联网上一眼望不到头的产品列表；因为供应大大增加，消费的个性化需求迸发，大规模的制造变成了规模化的定制，甚至是私人定制。排浪式的消费已经过去，个性化、多样化的消费时代已经到来。
　　去中心化和金字塔组织结构的倒塌。
　　移动互联网时代去中心化、去中介化特征凸显，每一个人都是信息的节点，没有中心，领导的职能大大削弱。无为而治、倒金字塔结构、阿米巴组织、海星模式、创客组织层出不穷。
　　激励方式的变化。
　　移动互联网时代的员工不再完全是胡萝卜加大棒之下的螺丝钉，他们有足够的信息掌握企业的核心，有足够的能力聚合一批消费者，有足够的速度响应市场变化，有足够的知识进行自主创新。以工资奖金为代表的激励和约束机制出现了蜕化，取而代之的是KPI取消、挑战性、专业主义、游戏化生存。
　　企业的组织边界正在消失。
　　消费者和生产者的边界已经不是那么明显，企业开始无边界生存。企业内部可以通过移动互联网的工具进行信息沟通；企业外部可以吸纳全球的资源，而移动互联网进一步降低了诺贝尔经济学奖获得者科斯提出的“交易成本”，传统意义上大企业存在的基础正在进一步崩溃，生态性的企业群落正在形成。
　　泰勒、亨利·法约尔、马科斯·韦伯等管理大师的一系列管理理念和规则组成了现代管理的理论基础。但是，标准化管理在提供精准控制的同时，意味着任何不符合标准的都是离经叛道；目标管理在确保个体与整体目标一致性的同时，切断了目标之外创新火种产生的渠道；科层体系在确保自上而下控制的同时，阻碍了企业每一个节点的水平流动；可预测性的战略制定会降低对非连续性的、突发性的、动态性的环境的敏感度；在以X理论为主的外部理论中，会让我们无法看到责任、荣誉、热情作为个体力量迸发的可能。
　　一个世纪以来，社会、政治、经济、科技等方面的变化，特别是信息技术、互联网、移动互联网、“互联网 ”，令这些传统管理假设开始出现不适应性。特别是到了移动互联网的今天，当用户变成了参与者，当企业的边界消失，当服务变成体验，当员工比你更了解市场，当体力劳动者变成脑力劳动者，企业的战略管理、商业模式、资本构成、人力资源管理等都会发生很大的变化。以工业规模化为基础的管理原则反而成为制约企业创新、转型和发展的力量，组织的活力在这些管理原则背后荡然无存，一切都按部就班，这些多年来没有任何人质疑过，企业就这样走向了灭亡。
　　我们对变化得越来越快的企业管理原理，以及如何转化为管理的新实务实在是研究得不够，与越来越快的环境变化和趋势，以及“互联网 ”的要求距离得越来越远。虽然我们在商学院所接受的教育已经够多了，但是，这些建立在工业时代基础上的管理方式，在以高度不确定性、“破坏性创新”为代表的移动互联网商业环境大变革中是否还足够有用？
　　变革二：“互联网 ”将成为传统企业危境逆袭的优势
　　第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术创新成果引入传统工业，改造和提升着传统产业，创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场。
　　—工业和信息化部　苗圩
　　传统企业家恐惧地看到，信息技术、互联网技术，特别是移动互联网技术的发展，以及各种匪夷所思的创新应用，正在搅局传统企业的生存法则。
　　更有悲观论者以为传统企业会消失，以为百年企业都会像诺基亚一样—我们并没有做错什么，但是我们输了。更有旁观者，十分热闹、开心地围观传统企业与新兴互联网企业的对赌。
　　是的，历史已经无数次证明了，每次产业变革都会催生一批新模式、新业态，它们会为传统企业带来革命性变化。
　　移动互联网与传统产业的相互渗透正在深刻地改变着产业的组织方式，改变着传统的生产方式，改变着企业经营的商业模式，改变着企业内部的管理方式，加速形成新的企业与用户关系。例如，大规模生产向大规模定制生产转变，使得企业生产出来的产品不再大量趋同，而是更具个性化；从以传统的产品制造为核心，转向提供具有丰富内涵的产品和服务，直至为顾客提供整体解决方案。
　　对于传统企业来说，这一切冲击既是机遇又是挑战，因为困局往往意味着机遇。一旦找到“互联网 ”这把打破困局的钥匙，就必将迎来新一轮的成长。这次冲击也是传统企业新的春天，就看转型和管理进化的速度和步伐了。
　　《连线》创始主编、《失控》作者凯文·凯利也认为：一个大企业有固定的流程，有比较成熟的流程，这就会让其中的产品、研发等限制其中，可能达到某一个高点之后就陷入一个局部优势，缺乏内部创新和把握新机会、新机遇的能力。往往看到的一些创新是从边缘的地方起来，存在自下而上的情况，企业内部也是一样。
　　是的，如果完全自上而下，说好了往哪边走，往往企业是没有活力的，是很僵化的，尤其在互联网变化特别快的产业里面是非常危险的，可能不到一年的时间就会发现落伍了。
　　但是，如果传统产业的“互联网 ”转型成功，其威力是完全能超过新兴产业的。正如《消费者王朝：与顾客共创价值》的作者所称：一些传统的企业并非会消失，而充满活力的互联网企业也未必能存活，一种全新的企业即将出现—传统企业与互联网企业交融，即传统企业的互联网化。
　　一批有领先意识的传统企业已经开始了转型步伐，颠覆性创新并非仅仅从新兴企业产生，传统产业一样能产生。
　　第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术的创新成果与传统产业融合，一旦和传统产业相结合，借此改造和提升传统产业，将会创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场，而传统产业是接受改造的对象和其发挥威力的基础。如果没有传统产业，任何“互联网 ”和互联网化都将是无源之水。
　　工业和信息化部总工程师张峰认为：信息技术正在以前所未有的广度和深度加快推进生产方式、发展模式的深刻变革，尤其会给传统工业的发展方式带来颠覆性、革命性的影响。从某种程度上讲，“互联网 ”正成为一种大趋势。
　　在工业互联网化领域，如果说互联网是人与人、人与服务的连接，那么工业互联网就是机器与机器、机器与人、机器与服务的连接，这将使用户呈几何级数增长。但是，基础必须是传统产业。
　　新一轮产业互联网化将促进传统产业与互联网产业的融合，其浪潮正在显现着互联网重塑产业链的巨大影响力。“互联网 ”在改造传统商业模式的效率之外，还推动了互联网行业向更广阔的业务领域扩散。
　　不可否认，互联网新兴企业悄然无息地瓦解了一些传统销售渠道、服务方式和盈利模式，但是仅有这些变革根本不够，传统企业重要的技术能力、创新能力、生产能力一旦和互联网结合，将会迸发无比强大的竞争能力。海尔、华为、万达、荣昌洗衣、华谊兄弟、顺丰等大型传统企业，携带着重资产、大队伍、新技术，已经开始了新一轮的互联网化转型的绝地反击。
　　组织重构的“互联网 ”—擅长管理转型带动经营转型的海尔，对内部组织结构和管理方式进行了大幅度调整，颠覆了传统的企业观念，把每一个人变成创业者。
　　商业模式的“互联网 ”—已经在移动互联网领域有所作为的华为，提出用数字赢未来，通过数字化来重构新商业。
　　这次“互联网 ”的进化，根本不是鹿死谁手的问题，也不是赌博谁输谁赢的问题，而是看谁融合得更快的问题。
　　洗衣起家的荣昌，瞄准了生活服务的后一公里，将荣昌门店升级为基于移动互联网和O2O模式的居家服务站；善于守正出奇的万达公司，将所有的网上资源全部给了电商公司，放手让电商去发展，并且将电商业务板块列为战略型的五大板块之一；华谊兄弟收购了银汉科技、卖座网，已经在打通娱乐和互联网的边界；顺丰在全国启动“嘿客”便利店，实现本地服务O2O，进行商品预购、线下体验、快件自寄自取等。
　　互联网革命如同蒸汽机革命、电力革命一样伟大，蒸汽机和电力革命奠定了整个工业和现代社会的基础，互联网和电力一样，也是基础设施。基础设施一旦普及，先使用电灯的并不一定有先发优势，后使用电灯的并不一定就落后。传统产业的互联网化，将成为传统企业超过新兴互联网基因企业的优势。
　　变革三：颠覆你的并非是互联网企业，而是你自己
　　从某种意义上讲，过去的一段时间里，不少巨头轰然倒下，与其说是技术路线选择有问题，不如说是没有跟上互联网时代的步伐。
　　—工业和信息化部　苗圩 
　　诺基亚巨人倒下，体温尤热；数码相机是柯达发明的，但是柯达并没有抢占到数码相机的“风口”……很多企业具有丰裕的资金、优秀的品牌、的技术、广阔的市场、强大的成本控制能力和质量保证能力，但是依然失败了。
　　纵观巨人们倒下的历史，所犯的基本错误，不是资金、技术、市场方面的，而是组织、文化和管理的问题；不是被别人颠覆的问题，而是被自己所颠覆—产业在推进“互联网 ”的进步，而企业的组织、文化和管理依然停留在工业时代。
　　“熟知并非真知”，黑格尔在《小逻辑》中的一句名言表明熟知与真知是有区别的，甚至可以说有着很大一段距离—熟知只是看到了眼前事物的轮廓，而对其内涵却未加深思，因而并非是真知；对过去成功的熟知，或许会成为一种思维定式，对未来和变化失去敏感性，因而制约了互联网化的转型。
　　创新往往在边缘地带产生，改革往往由问题倒逼。即使你具备了出神入化的互联网思维又怎样？即使你启动“互联网 ”又如何？商业模式不改变、企业管理不进化、组织结构不改变、企业文化不更替，技术、资金、市场、规模、品牌……这些曾经的优势，在互联网化进程中甚至会变成弱势。
　　在今天，“互联网 ”的提早起步或许是一种竞争优势；但是到了明天，或许就是竞争的一个基本条件。移动互联网在吞噬传统企业的同时也在吞噬自己，使得自己不停地保持进化和领先，唯此才能避免被无情吞噬。
　　更重要的是在第三次工业革命—互联网浪潮来临的背景之下，我们需要更多的时间、更多的历练和更多的耐心去迎接这场企业管理进化和转型的挑战。
　　在未来的发展进程中，移动互联网浪潮带动经济的转变、产业的转变、商业模式的转变以及竞争方式的转变，企业管理的进化和转型将会面临新的要求，而这些要求难以想象。
　　要么互联网化转型，要么死亡。除了我们自己,谁能阻挡我们前进的步伐？从现在开始，让我们加入这场“掉队即死亡”的战争中，和你的竞争对手在新的同一起跑线上一决高下！
　　如果你愿意成为其中之一，欢迎你进入本书的世界。

篇
　　“互联网 ”时代的瞬变和预警
　　无知和弱小不是生存的障碍，傲慢才是。
　　—科幻小说 《三体》
　　从世界近代史和现代史来看，创新从一个科学的基础理论研究成果转化为实用技术有两种模式：渐进型和突变型，这两种模式在创新学科领域称为渐进性创新和颠覆性创新。
　　信息技术理论的发展推动了互联网的出现，这是典型的颠覆性创新；当互联网向移动互联网进化的时候，并非是简单的渐进性创新，而是带有强烈的颠覆性创新的特性，其所带来的改变，不仅仅改变了世界，改变了你我，也改变了企业。
　　这场“互联网 ”转型的焦虑症如期而至。每一个企业都奔跑在前进的路上。在大部分人眼中，从所谓的传播角度来说，互联网只不过是一个小小的工具，移动互联网仅仅是从“桌面”到“掌中”转移的一个小小的工具而已。
　　但是，因为移动互联网更大程度地改变了用户场景、使用方法、连接方式，也同时改变了商业模式、思维方式、组织机构、激励因素以及创新方法，所以企业的管理和转型已经从战术层面上升到战略层面，继而影响到企业的各个层面。
　　《黑天鹅》中讲的“幸福的火鸡”故事和你在管理学中熟悉的“温水煮青蛙”、“恐龙的灭亡”等故事非常类似，都是说幸福的火鸡和暖洋洋的青蛙舒服地过着日子，它们忽视了环境的变化，来不及进化 ，后死去的故事。
　　所谓“黑天鹅事件”，就是欧洲人大多自信地认为所有的天鹅都是白色的，不可能存在黑色的天鹅，直至发现澳大利亚黑天鹅，彻底改变了他们的观念。就如同我们面对移动互联网时代的到来一样，我们绝不认为自己赖以生存、备感荣耀的成功企业，拥有规范、精细化的管理以及严谨、严密的组织结构，就像一台永不会生锈的机器，会因为移动互联网这只“黑天鹅”的出现，而突然出现故障，停止运转，后土崩瓦解。
　　正如《黑天鹅》举出的火鸡例子—一只每天有人喂食的火鸡，幸福而快乐地生活，喂了1000天，直到复活节到来，按照惯性思维，火鸡认为主人还会提供好吃好喝的，完全没有预料到“黑天鹅”事件出现了，火鸡的大限已到，喂食的那只手变成了拧断火鸡脖子的那只手，火鸡所幻想的吃饱喝足、饭后散步的美梦彻底破碎。
　　按照惯性思维，企业按照传统理念进行管理，用传统方式挣钱、激励员工，幸福生活，快乐无忧。但是有一天，基层的员工比你更了解市场，消费者似乎在一夜之间通过移动互联网和你联系；中层干部一脸茫然，不知道趋势如何变化，管理如何执行，你所幻想的美梦也被彻底击碎。更为可怕的是，移动互联网时代带来的改变，不仅仅是黑天鹅所代表的不确定性事件，而是真正存在！
　　这时候，你需要的就是发现瞬变、拥抱挑战的战略眼光—并不是移动互联网砸掉了你的饭碗，而是由经济产业结构所决定的，你的传统对手不来袭击你，依然会有其他的企业来砸掉你的饭碗，而且更重要的是，随着“互联网 ”的双向启动，你未来的竞争对手不一定是你现有的竞争对手。
　　正如著名管理学家德鲁克所言：互联网消除了距离，这是它的影响。因为距离消除，效率提高，成本竞争力、营销竞争力、品牌竞争力等资源自然向更具效率的企业流动。
　　著名战略学家迈克尔·波特认为，战略促使企业从成本领先、差异化和聚焦三个基本点获得竞争优势。他将基于这些基本点的战略称为一般战略。
　　现在，互联网快速激活成本领先战略，能够以非常低的单位成本向价格敏感的顾客提供标准化产品，所以小米能够以柔道战略跳过传统大牌手机企业的营销渠道，以更低的成本取得价格上的领先。
　　现在，互联网所造就的社会化媒体、碎片化市场更能将具有共同兴趣的社群聚集在一起，产品更加细分，消费者更容易聚合，差异化的理念更容易直达消费者。波特认为差异化战略能够更加容易向价格相对不敏感的顾客提供产业范围内的独特产品与服务—各种差异化的营销方式、品牌理念将面向更加细分的消费群体，这正在挑战传统大牌企业的市场根基，正在一个个地拉走用户，一群群地占领市场。
　　模仿型、排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费渐成主流。其重要依据是以移动互联网为代表的技术创新，特别是传统产业相对饱和，但基础设施互联互通和一些新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会大量涌现。
　　过去非常成功、令人尊重的伟大企业如诺基亚、摩托罗拉等并非没有发现这一趋势，而是原有的企业结构、路径依赖、渠道设计、思维模式、管理体系等限制了企业在趋势面前难以转型。
　　以移动互联网为代表的技术创新以及带来的一系列颠覆性应用，已经远远超过原有发明者的想象，这一创新所颠覆的并非只是传统企业，甚至在数字化生存时代，创造了新的产业，促使颠覆性创新层出不穷。
　　如同尼古拉斯·尼葛洛庞帝在1995年的作品《数字化生存》中所描述的一样：并非只与计算机有关，还关乎人们的生活。到今天，也可以称为：并非只与移动互联网有关，并非只与“互联网 ”有关，还关乎传统企业的生死。
　　正如我们无法想象手中的智能手机的性能已经超过多年前的计算机一样，摩尔定律的应用已经可以归结为一个事实：计算机更加快捷、廉价，体积更加小巧，性能变化速度是上一代的两倍。也正如梅特卡夫关于网络价值呈指数增长的定律指出的：一部或两部电话无足轻重，但是上亿部电话所产生的连接，将产生平方级的网络价值。
　　当移动互联网所连接的用户不仅仅是人，“物”也进入连接的时候，“互联网 ”将人、物、商业和万物联系在一起，其将冲破经济与技术的限制，建立任意连接，从而产生颠覆性创新的力量，改变商业模式、业态与产业。
　　“互联网 ”和移动互联网带来的创新层出不穷，人类、社会和国家机构都需要时间去调整，由此引发的巨大变化，对传统产业的冲击，以及所带来的反应速度和创新之间的差距，已经成为一个新的矛盾。
　　由此引发颠覆定律：科技呈指数增长，但是经济、管理、法律在慢速变化，企业推进“互联网 ”，只要走在前列，植入管理，注入文化，企业将受益无穷。
　　我们依然能够感受到，20世纪工业革命用新的商业、新的管理取代马车—历史大潮并非你我所能阻挡的—颠覆性创新并不会因为传统的、大型的企业步伐缓慢而停止如期而至的步伐。移动浪潮来临的时候，冲击的不仅仅是商业模式，其所带来的颠覆性创新，将对战略管理、管理体系、组织结构、人力资源、供应链系统等领域产生浪潮式冲击。
　　支撑企业运行、创新、变革的核心之一还是企业的管理，即使所谓互联网思维改变了头脑中的东西，难以跟上的管理进化也将成为企业转型和生存的掣肘。很难想象，所谓一个具备互联网思维的企业，一个实施了“互联网 ”的企业，还是原来的那一套管理，结局会多么凄惨。
　　这时候，你首先需要的就是发现瞬变、拥抱挑战的战略眼光—对于互联网，从排斥到拥抱。如果不自我更新，“复活节”这一天很快就会到来。
　　即使是互联网新兴企业，也需要实时发现瞬变的战略眼光。面对一个快速变化和不确定的未来，昨天还在使用的先进武器和管理，今天就可能已是明日黄花。
　　昨天还在骄傲自满的新兴互联网企业，视自己为“站在传统企业门口的野蛮人”，今天早上一爬起来，也会发觉已经被其他企业超越，自己一不小心就变成了传统企业。
　　如此而言，传统企业有一点“互联网 ”的焦虑症是再正常不过的事情—但是如果整天陷入焦虑而没有改变，就没有任何借口了。首先需要具备发现瞬变、拥抱挑战的战略眼光，然后管理方式要进化，企业要转型，你总得首先发现变化，找到方向，确定走哪一条道路吧。
　　研发的“互联网 ”—当消费者能够参与价值的创造，从消费者出发再回到消费者那里，你的商业模式和经营方向将发生改变；
　　需求的“互联网 ”—当产品的需求以全新的角度、情感的角度、人性的角度、设计的角度预见性地挖掘，而且所面临的需求是不确定性的，你的创新能力和创新方式将发生改变；
　　营销的“互联网 ”—当营销战略中核心的定位，因为消费者的参与而没有按照企业设定的轨迹形成，而是产生于消费者的意见之中，经典的营销管理的4P、4C和STP战略将发生改变；
　　渠道的“互联网 ”—当渠道发生在互联网上，曾经对传统企业做出过巨大贡献的传统渠道，今天却成为企业转型的巨大包袱—扔不掉，摆不脱，去不了；
　　组织的“互联网 ”—当互联网的连接和效率提高驱动企业边界消失，当阿米巴组织通过互联网能够自我形成，企业的组织结构将发生改变；
　　激励的 “互联网 ”—当体验经济成为主流，当员工的驱动力不再受到萝卜和大棒的控制，而趋向于自我实现、挑战的激励，人力资源管理将发生改变。
　　正如谷歌的执行董事长埃里克·施密特爱问的问题：现在和之前有什么区别？有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？—移动互联网技术让一切皆有可能，但是否可以拥有掌控未来和感受未来的机会，取决于传统企业是否具有发现瞬变、拥抱挑战的眼光。
　　后还是谈及互联网大佬们喜爱的《三体》—在宇宙中你永远不是弱的，也必然不是强的。无知和弱小不是生存的障碍，傲慢才是。
　　好了，下面我们开始进入正题。