描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787518203529
★ 超实用的团队管理书，作者多年的团队管理经验及理论研究的结晶，精彩的案例，详实的细节，照着做，就能收获一个强大团队！
★ 扎实的内容、犀利的语言、实战性强，读后让人醍醐灌顶。
★ 23幅形象生动的插图，让您一看就懂，一学就会。
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章老鼠怕猫，那是谣传！——“团伙”的威力
“州官能放火，百姓可点灯”
强调“价值观”的蠢事，只有“猫”会做
“全员老板（头头）制”
第二章垂而不死的“团队”
团队“垂而不死”的理由
团队“垂久必死”的宿命
“乔帮主”的“光”与“影”
华为的“虚”和“实”
海底捞的“幸”或“不幸”
第三章人之初，性本善
“尽善”
“好人”刘备，“坏人”曹操
“善”的魔力，“恶”的威力
“善”与“恶”均可遗传
倘若“善中有恶，恶中也有善”，历史可会改写？
第四章性相近，习相远
杂牌军时代的文化才是含金量的文化，
千万别弄反了，弄丢了
“敌人”往往是个伪命题，是你自己为自己“创造”出来的
一位“和钱有仇”的老板
第五章“暗默知”与“形式知”
“暗默知”与“形式知”的长与短
“学不会”的“暗默知”，“学得会”的“形式知”
“舍己之长，取己之短”的悲剧
“传家宝”扔不得
打造“旧制度”的升级版
第六章A加B除以二
“所有人都理性”，这种看法本身就是的“不理性”
“做傻事”的老板，往往是聪明的老板
“堕落”的中国人，也许才是真正进步了
第七章“人治”是团队管理的境界
“人”走了，“根”能留住吗？
“不值钱”的精英与“值钱”的废物
“筛人”有毒，慎为之
“金子”许三多的启示
第八章重回初心——将“杂牌军精神”进行到底
不忘本！
“好人”做“坏事”，必有内因！
“法”不容“情”？未必！
当初心成为一种基因
第二部分文化制胜——为团队注入强大的遗传基因
第九章无所不在的“文化”——“没文化”与“乱文化”也是一种团队文化
“没文化”是可怕的文化
“走心”是件一本万利的事
第十章让制度为初心服务
解剖“初心”
没大没小没规矩
一个神奇的按钮
第十一章“情感”与“制度”——从“水火不容”到“水乳交融”
赢不了“情感”，就不可能有真正的“双赢”
“海底捞”的撒手锏
第十二章规模扩张之道——“以多打少”与“以逸待劳”
心急吃不了热豆腐
一个台湾人的烦恼
第十三章个性与共性——从“物以类聚”到“海纳百川”
“同路人”未必同路，反之亦然
不争气的“空降兵”
“改良”的技巧
第十四章江山易改，禀性难移？
第十五章团队文化建设的“五星级音乐厅”理论
“环境”的威力
制造“习惯”
第十六章强大团队的永恒课题——“机器性”与“人性”的PK
第十七章没有“私生活”的团队不是好团队
团队领袖的N宗罪
团队领袖的“赎罪”之道
第三部分文化之争——驾驭团队的秘诀
第十八章头头们的“文化之战”
县官不如现管
“有威信的群众”可怕
第十九章“强者过招智者胜”之“以利取人”
第二十章“强者过招智者胜”之“借力打力”
做导演，不要做演员
第二十一章“强者过招智者胜”之“斗而不破”
“亮哥”的智慧
让你的“敌人”胜利，是打败他狠的战术
第二十二章“强者过招智者胜”之“无为而治”
“影子英雄”陆逊
一个真实的故事
第二十三章“强者过招智者胜”之“不变之变”
“大变化”的前提
悲摧的“闫三刀”
团队中的“游击战”
明修栈道，暗度陈仓
“智慧”与“阴谋”，差之毫厘，谬以千里
那是几年前的事了。
铁哥们儿赵凯给一位新近发迹的土豪老板当助理，看似平步青云、春风得意，实则危机重重、朝不保夕。
原来，这家企业从“杂牌军”转型至“正规军”时日尚浅，遇到了许多重大的管理问题。老板本以为经过艰苦打拼，企业终于初具规模，步入正轨，从此可以大展宏图，实现霸业，没承想自己的“子弟兵”异常不给力，简直就是“吃嘛嘛不香，干嘛嘛不成”，整个队伍如同一盘散沙，怎么折腾也攥不成一个拳头，让他空怀一腔宏愿却难以施展。这还不算完，令这位老板更为郁闷的是：在他看来，似乎“杂牌军”要比现在的“正规军”更有战斗力。那个时候，虽然是粗衣敝屣、风餐露宿，但是团队上下没有一个人叫苦叫累、怨天尤人，说句不夸张的话，在那些日子里，团队里的每个人天天就跟打了鸡血似的，玩了命地跟着老板打天下。如今鸟枪换炮，终于进入实现梦寐以求的“土豪梦”的快车道时，为何大家反而没了精神，眼瞅着直奔“土鳖”而去呢？
这位老板困惑不已，只好通过挖墙脚的方式求助于“空降兵”——彼时已在圈内多少做出点小成绩的小有名气的赵凯。
虽说赵凯这次的跳槽让自己的收入水平至少来了个三级跳，他的脸上却并没有喜色——天下没有免费的午餐，他知道这个道理；“空降兵”是九死一生的赌局，这更是一个地球人都知道的常识。
于是，他找到了我——一个至少在他个人心目中可以被称为“管理专家”的主儿。
“专家，给支个招呗！到底怎么做才能鼓捣出一个给力的团队？”
“，千万别骂我。如今这年头，没有比叫一个人‘专家’更恶毒的损人方式了！”我没好气地说，“第二，你这个问题真的没法回答。如果一定要我给一个答案，那只能是八个字——‘随心所欲，顺其自然’。 ”
不是没诚意，更不是刻意忽悠他，长期以来，在我心目中，“如何建立一个强大的团队”几乎是一个无解的课题，与其三言两语敷衍一下他，不如老老实实说实话。所以，至少对于当时的我而言，能送给他的也只有这八个字了。
显然，颇有几分孤傲与清高的赵凯对我的回答并不满意：“我就知道你小子深藏不露，怕我抢了你的风头。不过没关系，如今这年头，管理书籍多如牛毛，从你这儿学不到，我可以从书上学啊！”
“，我真不是深藏不露，也确实没什么可藏的。给你支几招又不是出卖国家机密，有杀头的罪过，我藏它干嘛啊！再说了，咱俩又不是一家公司的，你工作出成绩和我出风头有什么关系？”我连忙替自己辩解，“第二，为了证明我的诚意，再跟你说句掏心窝的话，那些管理书籍基本上没什么用，还是不看为好。你想啊，只要看几本书就能把所有问题都搞定，大家还有必要看那么多书吗？那作者和出版商还不都得失业，市面上怎么能冒出那么多新书啊！所以说，‘管理书籍多如牛毛’这事本身就意味着‘这些书基本没用’，看了也白看！”
赵凯乐了：“你这是歪理！人家书上说得再对，你自己领会不了那是你自己的问题。看书看不出彩来，学不到东西是你自己废物，只能证明你自己悟性不够，道行太浅，怎么能怪人家写书的人呢？”
坦白说，赵凯这话说得在理。我承认我的话有些偏激——三人行必有我师，书中自有黄金屋，这些话的意思我懂。只不过，我心里还是有些不服气。明摆着有太多的管理书籍就是忽悠人的，乍一看这些书上说的东西句句都是真理，可又全都是废话，因为没有几句是扎扎实实接地气的。可这些书摆明了并不想为此承担责任：看了之后有用功劳是它的，看了之后没用罪过是你的——谁让你自己道行浅，没悟性！
所以，我并不是一个恐书之人，实在是被太多的庸作、烂作伤透了心，不敢再抱有任何不切实际的奢望。不过，鉴于我的这位铁哥们儿异常坚定的决心，我也不好说什么，只有真诚地祝福他“好好学习，天天向上”了。
果不其然，仅半年，赵凯就被那位老板“请走”，再一次来到职场生涯的十字路口。
心情极度低落的他打电话给我，说要请我吃饭。我知道这顿饭不是什么好饭，但找了十来个借口都没躲开，只好硬着头皮赴宴。
饭桌上的局面大家可想而知。都说“一个女人顶得上五百只鸭子”，可那天饭局中的赵凯一个人就能顶五千只鸭子，活脱儿一个现代版的“祥林嫂”。
在痛诉命运的种种不公之后，赵凯感慨地对我说：“现在回过头来想想，你当初说的那八个字还真是一句真理！”
“哪八个字？”不是装傻，我确实忘了。
“‘随心所欲，顺其自然’啊！现在想起来，管理这玩意儿真的没有一个固定的模式，还真是一个萝卜一个坑，如何鼓捣全在自己，谁也代替不了！”
“可不是嘛！实话实说，无论是德鲁克、比尔?盖茨，还是稻盛和夫、李嘉诚，甭管多牛的主儿，让他到中国内地来管理一家街道企业，都一准抓瞎！”这句话一出口，不知为何我心里有种特解气的感觉。
“就是就是。”赵凯赶忙附和，“就拿我那家祖宗企业来说，为了管好它，我真是连吃奶的劲都使出来了。仅一个多月就看了十来本管理书籍啊！甭管我怎么折腾，就是愣不见效！你说气人不气人？！”
他点燃一支烟，狠狠地吸了一口，又吐出一个大大的烟圈，继续说道：“你比方说吧，我买了一本名叫《用制度管人》的书，这可是一本超级畅销书，号称‘只此一本便可搞定一切’。我按照书里教的招把公司所有的制度重新捋了一遍，自我感觉能和世界五百强企业有一拼。可公司里那些土鳖硬是不上道，愣是让这些制度形同虚设，只能躺在文件夹里喂老鼠！”
“呵呵，这你不能怪书啊！人家教给你的是一般性的东西，你得根据自己公司的情况做适度的调整，仅仅照猫画虎哪成啊！”
“这你可真小看我了。哥们儿好歹有着十几年的职场经验，这点道理还能不懂？”赵凯不屑地说，“我没少调整，问题是无论你怎么调整都没戏啊！到头来只见制度越来越多，却不见人有任何长进！”
赵凯越说越兴奋：“后来和老板一商量，干脆从外边请高人！说出来不怕你不信，不到半年的时间，我们就找了不下十家国内外著名机构做咨询，据说水平各个和麦肯锡有一拼，花了至少几十万人民币，可你猜怎么着？外甥打灯笼——照舅（旧）！唉，这些主意大都是我给老板出的，结果到头来弄得我自己一身臊，反而成了我的一大罪状！”
眼见他越说越激动，我也不知如何劝解，只好默默地听着。
“你比方说吧，”赵凯继续沉浸在“祥林嫂”的意境中无法自拔，“书上说‘留人’需要三个条件：晋升机会、学习知识、给钱。我们没少提供晋升和培训的机会，也没少花钱，可照样留不住人！不只这些，更气人的还在后边。我们花大价钱辛辛苦苦培养出来的人，尤其是那些关键部门的关键人才，别看嘴上天天说会效忠公司，到后一准让别人挖墙脚！白忙活了半天，便宜都让别人占了，我们公司整个成了人才输送站！
“还不只这些。书上说‘好的团队必须有明确的目标’，可我们制定了一大堆目标，真正能实现的连百分之一都没有！于是只好调整目标，无论怎么调整，绝大部分目标都永远只能躺在纸面上，根本变不成现实。”赵凯咽了口唾沫，继续说道，“于是我就想，也许这是执行力的问题，便买了一大堆执行力方面的管理书籍，也都号称‘只此一本便可搞定一切’。可无论使什么招，什么PDCA循环法、KPI关键指标考核……只要书里写的我基本上都使上了，到头来别的都见着了，就是见不着效果。唉……”
说到这里，赵凯忽然不作声了，两眼看着地面发呆。
“我再给你讲一件事，一准能气死你！”缓了一会儿神，他又开始了絮叨，“所有的管理书籍都会强调一条——‘好的领导者必须身先士卒、以身作则，才能有威信，有号召力’。说实话，这个道理我懂，从小我就信这个。可你猜怎么着，还真是撞了邪了！在我们那家公司，无论你怎么以身作则、冲锋在前，都丝毫感动不了那些祖宗员工。在他们心里，即便你活活累死也是应该的，他们只负责在一边旁观。因为他们打心眼里就认为这些事情本来就是你的事，与他们无关！哎，那个词怎么说来着？对了，麻木不仁！
“所以，到后结论只有一个：还是人的素质不行！可这也恰恰是气人的一点。你说，人的素质这玩意儿是天生的还是后天形成的？你要说是天生的，那人类为什么要学习，为什么要受教育？可你要说是后天形成的，就更说不过去了，我们为培训员工可是下了血本啊！光国内这些大师级的培训师，我们就请过不下十位，各种培训课更是多到数不清，可无论你怎么教育，愣是没效果啊！人家死活不吃这套，你说气人不气人？！”
“呵呵，那是，要是大师们的培训课真的那么有效果，随便上几堂课就把大家的问题都解决了，那你让这些大师吃什么去啊？这不是断人家财路嘛！”我笑着揶揄道，“言归正传，现在你该相信当初我跟你说的‘管理书籍多看无益’的话了吧？如果你不信，那就等于承认自己道行太浅、悟性太差，理解不了人家书中的真意。哎，这句话怎么听着那么耳熟？好像某个人曾经也跟我说过。”
“也信，也不信。”赵凯依然不改孤傲与清高的本色，不肯轻易服输，“我觉得不是管理书籍没用，而是我的运气不好，没有看到真正管用的好书。”
这回又轮到我语塞了——他说得对。书本身没有问题，问题是好书太少。道理很简单，如果我们总将读书人的“不上道”归结为“这些人的素质太差，道行太浅，没悟性”，那么书籍本身又有什么用呢？如果书籍所能“超度”的都是些圣人或人精，那么我们这些凡夫俗子又有什么看书的必要呢？光给圣人和人精们做书不就完了？可话又说回来，真正的圣人和人精，人家自己就能“超度”自己，根本就用不着天下的写书和做书人去“超度”。所以说，“超度”我们这些凡夫俗子，才是书籍存在的意义。换句话说，“超度”不了凡夫俗子的书，只能是庸书和烂书。这样理解并不过分。
那天晚上我失眠了，想了很多。赵凯的经历并不罕见，有太多的团队管理者曾经、正在或即将遇到与他一样的难题、一样的苦恼，包括我自己。
我们都曾或多或少地试图求助于各种管理书籍，但也都曾或多或少地受过这些书籍的忽悠。
问题出在哪里？就出在这些书籍大都只说出了事物的“其一”，却没有说出事物的“其二”；只说出了事物的某种共性，却有意无意地忽略了事物的某些极为重要的个性。
举个例子。你身处某座陌生的城市，要寻找1路公交车站，于是你向一位本地人问路，他告诉你：往西走五百米就能到达那个车站。你按照他的话往西走了三百米，却发现那里是个巨大的工地，正在进行地铁的施工，于是你只好往东走，绕了一个大圈才找到1路公交车站。
在这个案例里，很显然那个本地人并没有骗你——在你西面五百米的地方，确实有这个公交车站，这一点本身并没有错。问题是，这只是事物的“其一”，这件事还有“其二”的部分，即公交车站附近是一个大工地，你必须往东绕个大圈才能到达目的地。而我们现在的许多管理书籍，扮演的正是那个“本地人”的角色——它只告诉你事物的“其一”，却不告诉你这些事物是否还有“其二”的一面，更不要说当事物呈现出“其二”的一面时你应该如何应对了。
之所以绝大多数管理书籍看似无比正确，却没有任何实际用处与效果，根本的原因就在这里。事情的真相是，在管理的世界里，其实有许多事物不只具有“其二”的一面，还会有“其三”“其四”“其五”……的一面，层次越复杂、越深入，这些事物就越接地气，越接近管理者的真实处境，越接近管理者迫切需要解决的真实问题。
所以，经过几年的沉淀，我终于动了“自己写点什么”的念头。不为别的，只为向大家呈现更多的“其二”“其三”“其四”……
这是一个使命，也是一个挑战。但是我有信心，这种信心来源于两点：，我不试图把自己伪装成一个“专家”，摆出一副居高临下“诲人”的姿态。正因为我明白有些事情永远不会有的正解，所以我将放低自己的身段，不仅要给大家提供一些答案，还要更多地与大家一起去探寻答案。也就是说，尽量让我的文字起到一个抛砖引玉的作用，激发大家的灵感，共同去寻找一个相对理想的结果。因为只有这样的结果，才是真正属于每一个人自己的、接地气的结果。第二，我将不会把自己渲染成一个虚伪的“成功者”，恰恰相反，我会和大家分享许多失败的经验。因为只有这样做，思考才能真正有深度，并真正从这样的思考中汲取有益的养分。
后，此书出版之时，我将亲自送一本给我的铁哥们儿赵凯，并希望能从他的嘴里听到一句：“终于看到一本‘有用’的管理书了。”
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有团伙。
问你一个略微有些脱线的问题。千万不要往深里想，请务必在三秒钟之内用你的直觉回答。
这个问题是：在你的心目中，团队和团伙哪一个战斗力更强？
相信不出大的意外，七成以上的人会选择后者。
没错，在我们的直觉里，“团队”这个词似乎有些僵硬、刻板的感觉；而“团伙”则是一个虽带着几分邪气，却又活力四射、充满诱惑力的名词。
为什么会这样？
很简单。团队似乎是必须借助外部的某种强制力才能勉强凑在一起的一群人；而团伙则是一个完全靠自觉自发、浑然天成的生命体。是的，在很大程度上，“团队”是无生命的、死的东西，而“团伙”则是有生命的、活的东西。
这可是一个耸人听闻的观点，也许颠覆了迄今为止管理学中所有的常识。但事实就是这样，无论你愿意抑或不愿意承认。
我们在港台和国外的警匪片中常常会看到这样的场面：明明是猫捉老鼠的游戏，结果往往是老鼠占上风，让貌似强大的猫狼狈不堪、疲于奔命、吃尽苦头。尽管碍于某种共通的道德规范，后胜出的一定是猫，却丝毫改变不了老鼠在观众心目中的强者地位。
不信咱们可以一起回忆一下。无论是中国香港的周润发、刘德华，还是外国的阿兰?德龙、马龙?白兰度，在这些巨星的银幕生涯中，到底是扮“猫”的次数多，还是扮“老鼠”的次数多？又或者到底是“猫”的角色经典，还是“老鼠”的角色经典？
其实不只是在银幕上，生活中亦如此。相信只要你不是太固执，就一定会认可我的话：每一个团队里都会有几个团伙，而且这些团伙往往都会比团队的力量更强大。很多事情看似团队的领导在做决定，其实真正的决策者常常是那些团伙的头头——他们点头、配合，事就能成；他们不点头、不配合，任凭你再着急上火，想办成事也照样没戏。更要命的是，单单强大也就算了，这些团伙还有一个强项，就是命大：它们往往都很长寿，具有极强的抗打击能力。经常是团队都垮了，团伙却还在。即便新的团队成立，这些团伙依然存在、活跃，可谓打不倒的不倒翁，其生命力之强大真无愧于“老鼠”的英名。
“州官能放火，百姓可点灯”
当然，团伙也有软肋，也有分化瓦解的时候，但是这种瓦解一般都源于团伙内部，很少有人可以利用外部力量打垮团伙。这一点也颇符合老鼠的本性——人类和老鼠斗了几千年，却一直拿这个既强大又命大的团伙没辙，只能眼巴巴地看着人家把鼠夹当健身器材，把鼠药当营养午餐，让人家吃饱喝足外带锻炼身体，一代更比一代强，一代更比一代旺。照这个势头发展下去，估计有一天即便老鼠团伙真被灭了，也只能是它们的基因发生了变异，开始自相残杀惹的祸，否则，要想看到人类灭鼠的那一幕，恐怕只能去电影院了。
公平地讲，按照管理学的基本逻辑，团伙确实有其存在的必要性和必然性。
从必然性来说，只要有人的地方就有江湖，只要有江湖的地方就有团伙。职场（亦即我们常说的“团队”）就是这个世界上存在范围广、规模的江湖，所以这片江湖自然也就成为各路团伙得以繁衍、茁壮成长的肥沃的土壤。因为物以类聚、人以群分，当某个团队内部的两个或两个以上的人走到一起的时候，你是不可能阻止他们以某种方式（当然是自觉自发的方式）形成一个团伙的。这几乎是人类的一种本能，不是单靠某种学问或某种制度性安排就能轻易改变得了的。
从必要性来说，团伙的存在极大地丰富了团队的内涵和可能性，既给团队带来了困扰，也给团队带来了机会和希望。关键看你怎么理解，怎么处理，怎么运用。
一个有趣的现象是：几乎所有的老板都很喜欢在下属面前做这样的训示——“你们不要想着搞小团伙，要公司一盘棋！”其实这种话只能用来骗鬼，甚至连老板自己都骗不过。因为也许老板自己就是一个小团伙的积极践行者，尽管他们自己不会承认这一点，他们会把这种小团伙形容为一个领导核心，而且实事求是地说，这样的领导核心确实有其存在的必要。问题是，你不能只许州官放火，不让百姓点灯。如果你认可自己的团伙，又有什么理由否定下属的团伙呢？
强调“价值观”的蠢事，只有“猫”会做
既然这个叫作“团伙”的家伙如此顽强，拥有如此强大的生命力，那么，接下来的问题就是：团伙的威力到底源自哪里？这种威力是否可以复制到团队身上呢？
这是一个靠谱的问题，也是一个值得深究的问题。
让我们从“团队”的基本概念说起。
按照管理学家罗宾斯的观点，所谓团队，就是两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
这里面有几个关键因素。
首先是人数：必须有两个或两个以上的人。
其次是目标：必须有共同的奋斗方向。
后是规则：必须有具备约束力的游戏规则。
当然，除此之外，还有一些辅助性的因素也很重要，比如说个体的能力、相互协作，等等。
毫无疑问，以上这些基本因素，团伙同样具备。
那么，为了解开团队与团伙战斗力差异之谜，就只能比较一下这些因素的优劣了。
首先，人数方面显然不会有这种差异，这种差异只会存在于目标、规则、能力和相互协同等方面。
那么，目标方面的差异是什么？
显然，团伙的目标往往要比团队的目标更瓷实、更具操作性。而真正可怕的是，团伙的目标和团队的目标往往是背道而驰的，甚至不夸张地说，团伙的目标就是要破坏、打倒团队的目标。
比方说：团队的目标是尽量让成员多干活少拿钱，而团伙的目标是尽量让成员少干活多拿钱；团队的目标是牺牲小我，成全大我，而团伙的目标则是牺牲大我，成全小我；团队的目标是先干活后吃饭，团伙的目标则是先吃饭后干活；等等。
正因如此，在游戏规则的形成和相互协作（即执行力）方面，团伙远比团队更为强大。由于团队的目标是大我，所以势必会强调自我牺牲，游戏规则不可避免地会具有某种强制的特性，因此不容易被成员接受与贯彻，很难具有真正的执行力；而团伙的目标是小我，是抵制自我牺牲，所以游戏规则必然会具有某种自觉自发的特性，因此必然会更容易被成员接受与贯彻，体现出更为强大的执行力。
不仅如此，其实上面的分析还遗漏了一个更为关键的因素，就是价值观。团伙之所以更具战斗力，是因为成员可以轻易地共有一种强大的价值观。往好听说，这叫“志同道合、患难与共”；往难听说，这叫“臭味相投、一丘之貉”。令人遗憾的是，尽管每一个团队都会大力强调“共有价值观”的重要性，但只要稍微有点正常感知能力的人都知道，这只是一句骗人的鬼话，根本没有半点严肃性。地球人都知道“越缺什么就越要强调什么”的道理，反过来说，也就是“越强调什么就越缺什么”——你见过哪个团伙天天把“价值观”三个字放在嘴边的？这种蠢事“老鼠”是断然不会做的，会做的只有“猫”。
“全员老板（头头）制”
再往深里分析一下，这一现实更让人不寒而栗。
都说“文化管人”是管理的境界，可真正做到这一点的团队凤毛麟角。经过前面的分析，我们将发现一个不幸的事实：所有的团伙都轻易达到了这一境界。不对，更准确的说法应该是：“文化管人”这件事对团伙来讲只是一种常识罢了，完全是小菜一碟，根本用不着专门把这一点拿出来说事。
不仅如此，团伙让人惊惧的超强战斗力还体现在另外一个事实上，那就是领导力——团伙的头头往往要比团队的领导更为强大，拥有更惊人的威信与号召力。这一点在国外的警匪片中也体现得极为鲜明：一般来讲，“猫”对“猫王”的态度是极为不屑的，甚至常常弃之如敝屣，和“猫王”对着干；而“老鼠”对“鼠王”则是言听计从，甚至是心悦诚服，甘愿两肋插刀，即便赴汤蹈火也在所不惜。
这还不算完，更恐怖的事实还在后头：有许多团伙其实根本就不需要什么头头，因为每个成员都是头头，大家喜好相同、目标一致，心往一处想，劲往一处使，一切都是自觉自发、浑然天成。在这种状态下，团队要想和团伙为敌，几乎毫无胜算。
这种状态，也是“文化管人”的极致，我将之称为“全员老板（头头）制”。如果哪个团队成功实现了这一点，那么它的战斗力将傲视群雄，天下无敌。
相信把话说到这份儿上，许多团队管理者会感到很丧气。其实大可不必，对团伙现象做一次深刻的解构，对建立一个强大的团队而言是至关重要的，甚至可以说是重要的。
只要我们能像建设一个团伙那样去建设团队，我们就一定能得到一个无比强大的团队。这并不是天方夜谭，我在本书中将要谈到的一家叫作“南国丰田株式会社”的日本公司就做到了这一点。日本人能做到，做了几千年日本人师傅的中国人当然也能做到。
我对这一点深信不疑。
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