描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508675664
? 职场软实力提升：据统计，现代商务人士在职场中出现的错误，70%都是由于不善于沟通造成的；95%被解雇的员工，是因为没有处理好人际关系。商务人士要在职场中获得成功，必须具备良好的沟通能力，拥有广泛的人际关系。本书为商务人士提供了增进对话能力、与同事建立融洽的关系，学习说服的技巧，并撰写有效的电子邮件，信件和报告等方面的重要技巧。
? 丛书长销，经典再版：本书是Kogan Page出版社“创造成功经典系列”之一，该丛书汇集了约翰•阿代尔等知名作家，内容涵盖职场成功所的13项技能，例如，如何提升沟通技能，如何撰写商业计划书及报告与提案，如何成功地进行项目管理，如何与难相处的人打交道，如何高效利用时间等，目前已被翻译成30多种语言，印量超100万册。
掌握更多沟通技巧，方能在事业上获得突飞猛进的发展。无论是想要给面试官留下深刻印象，还是增强自己的团队领导力，《提升你的沟通技能》这本书都是我们的*向导。
本书汇集前沿沟通技能，以成熟的技术帮助读者精进与同事或客户之间的谈话。我们将了解如何快速有效地建立良好的友谊，如何准确地表达自己的观点，以及如何付诸行动。本书的主要章节涵盖听取意见、说服他人、展示自己及书写材料四个方面，其中书写材料包括电子邮件、书面报告和网络资讯。
有了《提升你的沟通技巧》的添柴助力，我们将*终在语言运用、声音控制及形象塑造方面焕然一新，进而随心所欲地精确展示自己的想法。
关于本书 / V
章 何为沟通 / 001
传递模式 / 003
从传递到接收：模式反转 / 004
了解彼此 / 009
沟通的新定义 / 012
第二章 如何进行交谈 / 015
优质交谈的三个基本规则 / 018
交谈为何出现障碍 / 026
将交谈置于语境中 / 026
确定双方关系 / 028
控制行为 / 033
交谈的使用 / 035
第三章 改善交谈的七种方法 / 039
阐明目的 / 041
建立思维框架 / 043
控制时间 / 050
寻求共识 / 052
摆脱争论 / 053
常作总结 / 057
使用视觉手段 / 058
第四章 询问的技巧 / 063
集中注意力 / 066
平等对待讲话人 / 070
营造宽松的环境 / 071
鼓励 / 072
提出有价值的问题 / 073
限定信息量 / 076
给予正面反馈 / 076
第五章 说服的技巧 / 081
人品、逻辑与情感 / 084
主要观点是什么 / 088
整理观点，使之合乎逻辑 / 091
表达观点 / 093
牢记观点 / 095
有效传达 / 096
第六章 棘手的谈话 / 101
六种棘手的谈话 / 103
什么使谈话变得棘手 / 104
我们是如何使棘手的谈话雪上加霜的 / 107
改善棘手谈话的三个步骤 / 109
第七章 演示报告 / 119
准备演示报告 / 123
驾驭材料 / 124
掌握听众 / 136
自我调节 / 137
回答问题 / 138
第八章 把你的想法写下来 / 141
电子邮件的问题 / 144
由说到写 / 148
编辑你的作品 / 150
第九章 建立人际关系网：新的交谈方式 / 161
要不要与他人建立关系 / 163
准备建立人际关系网 / 165
建立人际关系网的交谈技巧 / 173
开展后续行动并建立你的人脉 / 179
附 录 下一步怎样做 / 185
章 何为沟通 / 187
第二章 如何进行交谈 / 188
第三章 改善交谈的七种方法 / 189
第四章 询问的技巧 / 189
第五章 说服的技巧 / 189
第六章 棘手的谈话 / 190
第七章 演示报告 / 191
第八章 把你的想法写下来 / 191
第九章 建立人际关系网：新的交谈方式 / 192
官方调查显示，善于沟通能使你与众不同。2014 年，美国管理专业研究生入学考试委员会（Graduate Management Admission Council）对近600 名雇主进行调查，询问其在招聘新员工时看重的能力。结果显示，沟通技巧位列：平均来看，机构对其重要性排名是管理技能的两倍。前四项技能中，谈话与倾听名列前茅。
这些技能为何如此重要？
部分原因是命令-控制式管理模式已不再流行。在如今的项目式与矩阵式管理模式中，
当卸去管理权威之后，我们要有影响他人的独特能力。
此外，职场大环境也在改变，专业与职业间的界限逐渐瓦解。人们将资源外包并建立战略性伙伴关系，因此要与顾客、供应商及其他利益相关者建立有效联系。工作便愈发成为一种由交谈组成的网络。
然而，谈话与倾听的质量也受到前所未有的威胁。人们比以往更加忙碌；苦苦挣扎应对信息过载，工作交谈便沦为一条条待办事项；而且开放式办公室毫无隐私可言，要想与他人安静地聊聊，往往不得不跑去近的咖啡馆。技术正改变着沟通的方式，而人们对于这种改变的认识才刚刚起步。不过有一点可以确定，人与人之间面对面的交谈越来越少，书面沟通却越来越频繁：如短信、电子邮件、推特（Twitter）等。一些人盯着屏幕的时间远超过彼此对视的时间。
重新探索谈话与倾听技巧对我们而言迫在眉睫。在上述针对雇主所做的调查中，另外两项排名靠前的技巧分别为演示报告与写作，二者均与交谈有关。若能展开更高质量交谈，那么演示报告、电子邮件及报告都将从中受益。
因此，本书将一一阐述上述四种沟通技巧：谈话、倾听、演示报告及写作。一旦掌握这些技巧，你将能轻松获得梦寐以求的工作并终打造一份引以为傲的事业。
任何事情都始于良好的沟通。我们无论做一次演讲，写一封正式信件，抑或进行一次会谈，都离不开沟通，提升沟通技能可以让我们拥有跟美好的未来。《提升你的沟通技能》是任何一个想要有效表达自己想法的人的不二选择。
——《中西部评论》（Midwest Book Review）
第三章 改善交谈的七种方法
工作中我们会进行各种类型的交谈。其中一些是闲谈（通常被称为“闲聊”）；另外一些则是有计划的。如何使交谈更有效率？
本章将讨论七种已被证实有效可行的策略：
■ 阐明目的；
■
建立思维框架；
■
控制时间；
■
寻求共识；
■
摆脱争论；
■
常作总结；
■
使用视觉手段。
你不必马上使用所有策略，选择其中一项并练习数日。（在大量交谈中运用它！）直到你感觉可以在交谈中熟练应用这一策略，再去练习下一个策略。
阐明目的
把交谈想象成你与对方的旅行。假如事先不知道该往哪里走，你们很快就会偏离方向。只有双方都明确此行的目的地，才能顺利到达终点。
在交谈一开始就说明目的。我们把这一技巧叫作“给出大标题”：报纸通过大标题把整篇报道的主旨传递给读者，在交谈中我们也可以这样做：
我想和你谈谈开发计划；
我知道你在担心销售额，我这里有些线索或许能提供帮助；
我召集此次会议，是想就X 项目作一个决定。
当然，你也可以在交谈的过程中改变目的，就像在旅途中改变方向一样。这都没关系，只要交谈双方都清楚即可。实际上，如果在交谈开始就把目标定得过于具体会不利于你终取得成功。例如，在谈判中要事先想到几种有可能出现的结果：什么是你的结果？哪些是你愿意接受的？哪些是不可谈判的？
目标大致可分为两类：探索问题与寻找解决办法。当你在思考大标题时，需要自问：“是要探索问题还是要寻求解决办法？”人们常认为所有就某一问题产生的交谈，其目的都是为了寻求解决的办法。因此，你会发现自己不知不觉就朝向寻找解决办法的方向去努力，而没有做到事先准确定义或理解问题本身。（在下一节“建立思维框架”中我们将会对此进行更多讨论。）
在会议中，好是在议事日程上公布此次会议目标。“议事日程”是“待完成事项”，以此来列举会议中要做的事项，而不仅是想说的内容。例如，不要写类似于“信息技术基础设施”这样的简单标题，而要写成“审查关于技术支持的供应商选项，选择优先竞标者”。这样，你就说明了交谈目标，参会者都清楚该如何去交谈了。
建立思维框架
给交谈活动设置框架能极大改善你的交谈情况，简单的方法是将其一分为二。
我们可将思维看作是由两个阶段组成的过程：阶段是对问题进行思考，第二阶段是考虑解决方案；阶段探索现实并将我们发现的问题转化为语言，第二阶段处理语言并决定实施某一行动。也可以说，阶段思维是认知，第二阶段思维是判断。
人们常会忽略阶段思维。我们总认为自己了解正在处理的事情。但显而易见，第二阶段思维的质量直接与阶段相关。若我们对某一情况的认知受到限制，那么对其做出的判断也会相应受到限制。如果误解了某个问题，那么我们有可能会提出糟糕的解决方案。
我有时认为人们过度热衷于寻找解决办法。迫于时间压力及结果导向，人们常常直接跳到第二阶段思维，而花在阶段思维的时间远远不够。人们或许不愿处理过于棘手的问题；毕竟它们会使人感到恐惧，而且人们不喜欢忍受尚未解决的问题。好能处理问题：弄清问题、解决并摆脱它。
避免直接跳至第二阶段思维。给阶段（即问题阶段）思维尽可能多的关注，留出充足的时间，确保交谈参与者步调一致。
技巧就是找到两个思维阶段之间的联系。娴熟的交谈者会把如下几方面联系起来：
■ 过去和现在；
■
问题和解决办法；
■
要求和答复；
■
消极观点和积极观点；
■
对于事实的看法和对于后果的推测。
交谈的四种类型
思维的两个阶段可被分解成为四种交谈类型，分别是：
■ 发展关系的交谈；
■
寻求可能性的交谈；
■
寻找机遇的交谈；
■
旨在采取行动的交谈。
这四种交谈类型可以构成一个单一的、更大型的交谈，它们也可以单独发生在某一过程或项目的不同阶段之中（如图3-1 所示）。
发展关系的交谈 这是一种探讨性的交谈。通过交谈，我们可以建立或发展某
种关系，以期终实现目标。
这类交谈中的主要问题有如下各项。
■ 我们是谁？
■
问题是什么？
■
你如何看待这一问题？
■
我们与目前的问题有何关系？
■
我们之间的联系是什么？
■ 我们如何看待事物？
■
哪些问题是我认识不到而你却可以认识到的？
■
哪些问题是你认识不到而我却可以认识到的？
■
我们看待问题的方法在哪些方面存在相似点或差异？
发展关系的交谈可能会显得犹豫、尴尬或让人感到难堪，因此，这类交谈总是匆匆收场。想象一下你在聚会上与陌生人进行的交谈，这种交谈总是令人感到棘手。良好的发展关系的交谈不能仅仅只停留在“你做什么工作”“你住在哪里”这样的问题上，而是要定义双方的关系，处理手头的问题。
寻求可能性的交谈 寻求可能性的交谈使交谈得到进一步发展：它进一步深化了阶段思维，提出了双方的着眼点是什么。
寻求可能性的交谈中，关键问题包括如下各项。
■ 实际问题是什么？
■
我们真正的意图是什么？
■
这是个问题吗？
■
如何从不同角度看待这一问题？
■
能否从不同角度解读这一问题？
■
如何做到这一点？
■
若从别人角度看，这一问题是怎么样的？
■
这次跟上次有什么不同？
■
我们以前是否做过类似的事情？
■
我们能否将其简化？
■
我们能否将问题拆开来看？
■
这一部分是什么样子？
■
这一部分给人什么感受或看起来是什么样子？
寻求可能性的谈话的目的并不在于是否应该做某事，或者应该采取何种行动，而是寻找看待问题的新方法。
我们可以通过如下途径找到看待问题的新方法：
■ 换个角度看问题；
■
对目前发生的事情从不同角度进行解释；
■
试图区分问题本身与你对问题的认识；
■
询问他人如何看待问题；
■
将问题分解为若干部分；
■
把问题的某一部分分离出来并仔细观察；
■
把问题与更广的思维网络相联系；
■
询问该问题是什么情况。它有什么特点？你有何感受？
寻求可能性的谈话可能会激发创造力：头脑风暴就是个好例子。但探寻不同的观点有可能引发冲突，爱德华•德•博诺（Edward de Bono）称之为“对抗性思维”。（稍后将会在第六章详细介绍。）
这不是作决定的时候。例如，如果你在主持一场会议，要鼓励人们提出想法，但也要提醒自己不应当轻易下结论或草率提出批评意见——无论针对其观点还是个人。特别要注意控制交谈的情绪，婉转询问对方产生这种感觉的原因。
寻找机遇的交谈 寻找机遇的交谈使我们进入第二阶段思维。
此类交谈主要包括如下问题。
■ 我们从哪些方面采取行动？
■
我们能做什么？
■
基于何种可能性作为出发点？
■
哪些可能性切实可行？
■
我们给自己设定的目标是什么？
■
潜在的障碍有哪些？
■
如何得知自己已经获得成功？
这类交谈着眼于未来的行动，即从若干个可能性中寻找共同目标。因此，这种交谈是关于计划的。许多好的想法终未能实现，正是因为人们没有绘制出通向机遇的路径。寻找机遇的交谈的目的就在于构筑这样的路径。你要对可能采取的行动从如下方面进行评价：资源、支持及技术。
评估是连接可能性与机遇之间的桥梁。你可以开始确立目标，设立里程碑，设置障碍并明确成功的标准。如何判断自己已经实现了某个目标？
倒推式规划通常会比预先规划更有效。回顾你的初目标，它是否有所改变？将自己置身于心愿得偿的未来。这样的未来是什么样子？给你什么样的感受？那时发生什么？你如何筹划才能实现这样的未来？通过倒推式规划，你能够简化计划并发现采取行动的新机遇。
旨在采取行动的交谈 在这类交谈中，双方就要做什么、由谁完成及何时去做达成一致。但要把机遇转变为行动不仅仅需要意见一致，双方还应许下承诺，即对于行动的保证。
在会面或会议尾声进行一次旨在采取行动的交谈很有必要。毕竟，如果交谈终没有取得任何成果，那其意义何在？旨在采取行动的交谈可以平衡提出要求及做出承诺。若有必要，可一步步开展这类交谈。
如何开展旨在采取行动的交谈
1. 要求对方在某一时刻做某事。要明确表示这是请求，而非命令。命令可能产生立竿见影的效果，但很少能使人们全心投入。
2. 现在对方对你的请求可能有四种回答：
——他们可以接受；
——他们可以拒绝；
——他们可以承诺稍后会接受或拒绝；（“等×× 时我告诉你。”）
——他们可以讨价还价。（“我做不到那一点，不过我可以……”）
3. 双方进行谈判，直到对方做出肯定答复。“到×× 时我会做××。”
做出承诺的一方会使用这样的措辞。对此不要简单回复“好的，我会这样做”。如果对方具体说明他们会在何时做什么，并且如果他们亲自将其写下来，这样他们才更有可能去做。在会议结束时使用这一技巧取得对方采取行动的承诺。如果人们公开承诺会做某事并写下来，那么他们更有可能去兑现诺言。
只有按顺序进行，这四种交谈才能真正收到实效。每一次交谈的成功或失败都取决于上一次交谈是否成功。如果你这一次谈话出现障碍，问题就会以某种非语言形式延续到下一次谈话。例如，发展关系的交谈中如果出现问题，就会影响到寻求可能性的交谈，使之成为可能出现的冲突、隐蔽意图或“性格冲突”。未被我们探索的可能性终也会变成白白流失的机遇，同样没有经过保证的承诺有可能会导致诺言终无法兑现。
控制时间
交谈花费时间，而时间是一种完全不可再生的资源，因此准备交谈时及交谈过程中都应控制好时间。
控制准备交谈的时间
算算你有多少时间。不要想当然地认为时间不够，现实一些。如果有必要，提前约好之后的会面或在日程表上计划好下次会议。
控制交谈过程中的时间
大多数交谈在不同阶段速度不一。通常，有效的交谈在开始阶段进展缓慢，之后会逐渐加快速度，但这也没有固定的规律。
由于多种原因，交谈也许会进行得过快。矛盾的是，达成一致意见或意见相冲突都会使得交谈速度加快。双方可能过快制订了解决方案或者屈服于“群体思维”（groupthink，即大家想法一致，因为这样感觉放心）。或者，不同意见引发一场情绪化的争论。
反之，当我们发现被困在某一问题（或仅仅是关于此问题的某一个观点）上时，交谈速度会十分缓慢。当你听到他人不再展望未来，而是开始分析过去或偏离主题时，你就需要向对话注入新的活力。
当然，能够发现交谈速度变得过快或过慢，这本身就已经很好了，但我们该如何重新获得对交谈时间的控制呢？
<<< 练 习>>>
用一上午时间监测你交谈的节奏。哪些交谈速度过快？哪些又过慢？在下午同样对交谈进行监测，但同时应该采取行动调整节奏。如果交谈速度过慢，对交谈要点进行总结，以便结束这一阶段的谈话；敦促对方采取行动或揣测对方说话的用意：“关于……是什么意思？”若交谈速度过快，可以尝试思考或转述对方的说话内容，而不要直接回答；或者提一些开放性的问题，即一些以英文字母“w”开头的问题，例如“为什么”（why ）就是一个不错的问题；再或者通过简单停顿也可以放缓交谈速度。
寻求共识
令人满意的交谈能让彼此都感觉已经达成共识。交谈开始时，双方都会从自己的思维领地出发，有着各自不同的观点；但交谈结束时，双方会发现彼此已经达成共识，可以并肩面对未来。为寻求共识，你可能需要转变立场并改变观点。交谈（或一同移动）是实现这一目标的方法。
我们向对方提出请求或给予对方许可，使这种转变得以发生。如果你想请求对方许可，进入其思维领地，你可以：
■ 提出试探性问题；
■
用婉转的话语表达（“也许我们应该……”“我想……”“我认为……”“有可能……”）；
■
开口说话前稍作停顿；
■
频繁转移目光或低头看；
■
直接提出请求（“你是否介意我提到……”“我能否就……随便谈谈”）；
■ 对于对方言辞及行为进行试探性评论。
在对方给出许可前不要继续。对方可能会直率地给出回应（“请直言”，“我真心欢迎您提出真实的想法”，“我不介意您那样说”），也可能会用其他方式表示，如点头、微笑或身体前倾等。反之，拒绝也可以直截了当——
“我希望你不要谈这些”，或者用其他形式表达。对方可能会逃避你的问题，给出模糊的回答或者反过来问你一个问题作为回答。他们的非语言行为更有可能暗示其真实感受：双手抱胸，身体向后靠在椅子上，焦躁不安及避免目光接触。
摆脱争论
当你询问他人对于某件事的看法时，他们很有可能会告诉你这件事存在哪些问题。人们总是认为探讨某个观点的途径只有支持或反对两种形式。或许是因为多数人读书时都学习过辩论，对抗性思维已植根于人们的头脑中。
“辩论”（debate，该词源自拉丁文，意为“打倒”）像一场口头的拳击比赛。根据辩论规则，如果我们能成功证明来自他人的反对意见是错的，则可说明自己的观点是正确的。甚至有时不需要证明别人的观点是错误的，而只需要对提出这一观点的人进行嘲讽或抨击，也能说服别人相信你的观点的正确性。（通常被称为“人身攻击的谬误”。）
但不管在多么正式的场合下进行的争论，都阻碍了人们对于新观点的探索及发现。且争论使彼此情绪激动，从而影响到交谈本身的质量：人们往往忙于捍卫自身观点，神经紧张，身心疲惫，根本无暇寻求高质量的交谈。
推论的阶梯
“推论的阶梯”（ladder of inference，如图3-2 所示）使谈话摆脱争论，它初由克里斯•阿吉里斯（Chris Argyris）提出。他把人们在交谈中的思维方式比作梯子：梯子底部代表观察，代表行动。
■ 从观察出发，我们首先通过筛选“数据”登上个横档。（我们自己选择观察对象。）
■ 在第二个横档上，我们根据对类似数据的过往经验揣测其“意义”。
■
在第三个横档上，我们将上述意义概括为假设。
■
在第四个横档上，我们根据假设构建心智模式（或“信念”）。
■
我们根据心智模式采取行动。
交谈时，我们总会在梯子上上下移动。相比于向下移动，我们更擅长向上移动。事实上，我们还有可能在数秒内向上跳过所有横档。这种“跳跃式推论”（leaps of abstraction）使我们能够迅速采取行动，但同时也会限制交谈的范围。更令人担忧的是，我们的心智模式帮助我们在梯子上向下跳，从对未来的观察中选择数据，因此进一步限制交谈的范围。阿吉里斯称之为“反射环”（reflexive loop），也可称作思维定式。推论的阶梯给我们提供了更多选择，帮助我们决定在交谈中该何去何从。它放慢我们的思维，使我们可以：
■ 更清醒地意识到自己的想法；
■
使他人能了解到我们的想法；
■
询问他人的想法。
重要的是，推论的阶梯能让我们从“梯子上走下来”，抛却个人的信念、推测及意见，“重新登上梯子”，拥有共同的目标及信念，终平息对抗性思维。
运用推论的阶梯的关键在于提出下列问题。
■ 你所说的话的支撑数据是什么？
■ 我们能就这些数据达成一致吗？
■
我们能就这些数据的含义达成一致吗？
■
你能否给我介绍下你的推理过程？
■
当你说“某某话”时，你的意思是“我所说的意思”吗？
例如，若我们之中有人提出一系列的行动，另一人可以通过提出下列问题谨慎地爬下推论的阶梯。
■“你为什么认为这个可能有效？”“为什么这是个好方案？”
■“你认为你会做出怎样的推测？”“你是否考虑过……？”
■“这会对……有何影响？”“是否意味着……？”
■“你能否举个例子?”“是什么让你特别注意这一点的？”
更重要的一点是，推论的阶梯可以帮助我们呈现自己的想法供对方检验。如果我们正在提出行动方案，可以问下列问题。
■“你认为我的想法有什么问题吗？”
■“你能否变换角度看待这一问题？”“你如何将它们整合到一起？”
■“在不同情况下，这是否会有所不同？”“我的推测正确吗？”
■“我是否有遗漏之处？”
该模式的优势在于，你无须经过特殊训练就能运用。作为一种很实用的方法，你可以马上投入使用并挽救即将沦为争论的交谈。
<<< 练 习>>>
在纸上画出推论的阶梯，在每个横档处写下若干上文提到过的问题，并把纸放在钱包或书包等你容易找到的地方。下次与人交谈时，若发现意见不合，拿出这张纸，有意识地“爬上”或“爬下”推论的阶梯。提出问题，验证假设，展示你的思维环节并要求对方说明其思维环节。看看交谈会向何处发展。接下来，回顾推论的阶梯在交谈中作为一种工具是怎样发挥作用的。
常作总结
总结有助于我们完成本章中所讨论的其他全部环节，总结使我们能够阐述自己的目的并确认双方目的是否一致；有助于我们梳理会话，并确认我们在阶段思维与第二阶段思维中的进展；同时也有助于我们更有效地控制时间，寻求共识和化解争论。
总结不是简单重复对方所说内容，而是用自己的话重新解释他人的观点。这包括：
■ 认可对方提出的要点；
■
欣赏对方讲话的立场；
■
理解由此立场而形成的信念。
认可别人的话并不代表同意其内容，只是表明你在认真考虑他们说的话。欣赏对方的感觉不意味着你有同感，但的确表明你承认对方的感受。理解对方的信念也不一定表示你有同样的信念，但说明你尊重它。这些都表明，总结有助于共同解决问题。
使用视觉手段
很多交谈会用到视觉元素。观察坐在餐厅或酒吧聊天的人们，注意看他们的手势和面部表情如何丰富其语言内容。此外，还有很多方法可以使我们的思维可视化，在一张纸上草草记下交谈的要点，使用活页纸涂画或制作幻灯演示，我们也可以构建模型或向他人展示某物是如何运作的。有效的视觉手段是让我们说的话在听者脑中产生相应的视觉图像。
把观点记在纸上
通常，这种做法对于交谈（尤其像会议这样的集体谈话）会很有帮助。随手记下的图案、图画或涂鸦都会帮助我们倾听、总结并理解所讨论的内容。这些也可以成为交谈的中心：当人人都能看到彼此的思维时，思考会变得更加高效且有力。
思维导图（mind map）是使思维视觉化的有效途径，特别是能帮助我们进行阶段思维——联系不同观点，从而鼓励我们寻求看待事物的新方法。思维导图在记录思维的同时，也可以改善思维。
先在相对简单的交谈中尝试使用思维导图。使用思维导图记录一段电话交谈，检查自己使用思维导图的熟练程度。然后将此技巧应用到面对面交谈中，请别人观察并协助绘制导图。思维导图是会议的有效辅助工具，因为此时交谈的动态变化更为复杂。很多经理都使用思维导图记录会议，或作为会议记录的提示。
<<< 练 习>>>
当你需要对一个项目、报告或演示整理相关思路时，可用到以下练习。
■
在一张纸中间画出主题的视觉图像。
■
记下头脑中所想到的与这一中心主题相关的所有内容，不要修改或限制任何观点，所有想法都有潜在用途。
■
沿着从中心向四周辐射的线条，用大写印刷体写下单词。
主要观点靠近图形中央，细节问题向边缘扩展。
每条线至少需要与一条其他的线相连。
运用视觉展示方法：颜色、图案、标记等。
找出你创建的一组组观点。如果你愿意，你还可以给每组设置标题并编号。
运用隐喻
隐喻（methaphor）是以具体形式呈现出的观点。隐喻一词是指“迁移”或“转移”：是通过把某个事物比作另一个事物来说明你的意思，使听者能以全新途径认识它。隐喻是运用想象力来支撑并发展你的观点。
在不知不觉中我们运用了大量的隐喻。如果你想扩展对于隐喻的使用，可以先在日常交谈中留心隐喻的使用。
<<< 练 习>>>
下面的练习可以让你在思考问题时有效拓展思路，尤其是在思路停滞不前、完全找不到任何解决办法时效果更为显著。
■
首先写下问题。可用陈述句写下问题出现在哪里，或者用“如何……”的句式。
例如，问题可以是“团队协作进行得不太顺利”或 “如何帮助团队更好地协作”。
■
现在问问自己如下问题。
——问题是什么样的？
——假如这是另一种情形，如板球比赛、一座中世纪的城堡、火星上的任务、一所幼儿园，那我该如何处理？
——其他人会怎样处理这一问题，如园丁、政客、工程师、理发师或演员？
——这种情形给人什么感觉？
——假如把这个问题比作一个动物，会像哪种动物？
——像描述自己身体一部分那样描述这一问题。
■
现在努力寻找你所用到的隐喻与问题本身之间的联系。隐喻对于未来的行动意味着什么？
为找到这些隐喻你可能需要放慢交谈节奏。当你找到一个恰当的隐喻时，你就会意识到。（此处“找到”是隐喻。）因为这时交谈就像突然着火了。（这也是个隐喻！）在你意识到你正以一种全新的方式看待问题时，你会感觉自己被注入了能量（此处为第三个隐喻）。
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