描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787520700559丛书名: 精益制造
章 大野耐一先生的教诲
教诲1 即使进行了说明，也没人能理解，只好在现场仔细指导
教诲2 改善就是要“向终工程靠近”
教诲3 不是现在要组装的车辆的零件，不放在生产线边
教诲4 批量形成会妨碍制造技术的进步
教诲5 十人中的九人或是十人中的一人
教诲6 班长是破坏标准的人
教诲7 多能工化是要让他也学会下一工程的工作，让物料向终工程流动
教诲8 那图右上方的红圈是什么？
教诲9 是你这个课长让他做的？还是作业者自作主张？到底是谁？
教诲10 行灯的标准作业是一亮灯就过去
教诲11 标准作业是看板的起源
教诲12 按“启动开关”时，作业者是静止的。不能边走边按吗？
教诲13 买了昂贵的设备，为何还要让领高薪的优秀班长来操作？
教诲14 制造部的技术员要成为横向纬纱
教诲15 看板的小收容数是五个
第二章 经营者的职责——让丰田生产方式保持成功
针对丰田生产方式的管理与组织
根据制造环境的变化，改变组织
领会制造的基本——看现场的方法、物的四种状态
第三章 管理者的职责——让部下能够工作顺利
对各位管理者的期许
为部下构建有利于推动“物的流动化”的环境
把权限转移给现场——培育能担大任的督导者
构建能激发干劲、维持干劲的生产线
第四章 派驻海外经营者的职责
1. 向外派各国的经营者、有外派经验者取经
2. 将海外工厂的经营想象成三层楼房
3. 培养能说“对不起”的职场文化
4. 以丰田生产方式作为经营的支柱
5. 在公司内外推动丰田生产方式
6. 从当地管理者中，选任供货商的指导者
7. 在供货商推行丰田生产方式
8. 经营者一年应指导访问供货商三次以上
9. 工厂可由厂长以下的当地管理、督导者营运
10. 以日语为公司的共通语言
11. 成为被信赖的经营者——尊重对方，你也会深得信赖
教诲1即使进行了说明，也没人能理解，只好在现场仔细指导
这一段话摘录自大野先生在一九八八年，丰田汽车总公司工厂营运五十周年的纪念文稿，前后文如下：
从昭和三十八年（一九六三年）左右开始，看板已经扩展到整个工厂了。当初并不是先有了宏大的构想而开始，我们也不知道未来会发展到什么地步。
提升生产力
抑制生产过多
然后由较少的人来生产
这些事情是无法计算清楚的。
即使进行了说明，也没人能理解，只好在现场仔细指导。
在昭和十九年（一九四四年）的主管名册上，初见大野先生的名字，担任丰田汽车制造部门的管理者，当时他是总组装课的课长。那时组装线一个月中有一星期以上的时间在收集零件，实际生产的时间不到两个星期，经历了让人头痛不已的月末集中生产方式。大野先生于昭和二十年（一九四五年）调任机械工厂的主任，以此为契机，开始了今天为世界各地采用的丰田生产方式。
大野先生在其后十六年间的总公司工厂工作生涯中，虽然逐步构建出操作多台、多工程作业、目视管理、一个流、看板方式等各种丰田生产方式的基础要素，但这绝非一朝一夕所能完成的。就如大野先生本人的回顾所述，先在其权责范围内切实进行，随着权责的扩大，再将新的做法推行出去。
到了昭和三十八年（一九六三年），大野先生就任总公司工厂的厂长，终于在迄今无法掌握的粗形材部门的铸造部、锻造部导入了看板生产方式，从粗形材部门到机械部、总组装部，以连锁的看板连接整个工厂。从本节开头大野先生的文稿中，我们可以感受到当时大野先生“无论如何，一定要让它成功”的豪气。
粗形材部门的铸造部、锻造部，比机械工厂还要放任现场，现场的匠人气质也更浓。面对这样的粗形材部门，大野先生发挥了领导力，身先士卒地展开了排除浪费、提高附加价值、只制造良品的活动。
大野先生在构筑新系统时的做法有以下几点成功的秘诀：
1.经营者身先士卒的领导力。
2.决不妥协，不怕失败。发挥坚强意志与热情，在对方能彻底理解之前绝不松懈。
3.长时间持续跟进。因为要实现稳定的维持、改善，需要很长的时间。
由此可见，应尽量避免经营者与领导者在短时间内更迭。丰田生产方式之所以能够有今天，主要的原因是大野先生在制造部门一贯不变地进行了他的工作。
我行我思………………
本栏以“我行我思”为名，是我对大野先生教诲的体验或心得。
我于昭和四十年（一九六五年）被配属到丰田汽车的总公司工厂机械部。部长对我说了约一小时的新进员工须知之后，就告诉我“你的工作在上乡工厂，赶快去吧”。
一到上乡工厂才知道，为了建立新的生产线，总公司工厂机械部的技术员几乎都常驻在那里。代Mark-2的引擎工厂在大野厂长的领导下，自动生产线上物的流动方法、设备应有的状况、异常信息的发出方式等，都正处在紧锣密鼓的试行错误的阶段。
大野先生跟我说：“新人站到可以看见行灯的检查台上去看。”现在我还记得站在上面的感觉。技术员们的脸色非常紧张，一副拼命的样子。原来是大野先生要来了。
大野先生一来，把大家集合在可以清楚地看到行灯的地方，一一巡视亮灯的异常地方，听取检讨报告，并要求保全部门提出对策。当时Mark-2新车刚刚发布，引擎却无法按计划生产出来。
大野先生几乎每天都到现场来，并做出各种指示，也常常一发现生产线的连接方式有问题，就要求大家在周末通宵进行修改工作。
当然，大野先生也曾经在星期一一早复检改善状况，结果说“之前的方法比较好哟！”，周末又把它改了回来。
大野先生认为，当时新设自动生产线上物的流动方式，将会是未来的基本模式，所以对我们的工作非常关心。他一定会到现场来亲自确认，不满意的话，会一直改到满意为止。我们也逐渐了解到，大野先生也是带着拼命思考的心情来到现场的。
至此我们才深刻体会到，所谓的“试行错误”就是这样啊！
我曾问过上司：“这里就维持现状吧！下个车型再改变可以吗？”主管会回答：“不好的东西如果放任不管，马上会被人错误地模仿，因此现在就要马上改变。”然后又加一句：“看到异常不能当作没事而走过去，要知道每天在现场工作的人正遭遇困难与付出劳动，当然不可以放任不管。”
听到这样的说法，我为能在这么好的职场工作而高兴。
我认为大野先生的认真态度也影响了部下，因此才会有这样的回答。
虽然昭和三十八年（一九六三年）时，我尚未进入公司，但我可以想象铸造部、锻造部在导入大野方式的时候，一定也和我刚进公司时的情形一样，每天到现场，和管理者一起拼命想办法，逐渐构建起了新的生产系统。
教诲2改善就是要“向终工程靠近”
即使在丰田，也很少有人用这样的表现方式，我当时也是次听到，因此对这样的说法留下了深刻印象。这说法虽然很容易了解，但也可能有人无法充分了解其意义，因此下面仔细说明一下当时的状况。
这件事情发生在我三十岁左右，当时我担任总公司工厂机械部的技术员，场景是第三机械课的卡车底轴组装线。那时的差动零件生产线和主线连接、同步生产，而为了确保质量，耗费许多时间在终调整上，因此延误了供给主线的时间，使主线常常因缺料停下来，成为主线安定生产的障碍。
为了让主线不受到此差动零件生产波动的影响，我们将此差动零件生产线移到隔壁的专门工厂，以完成品的形式供给主线。也就是将原属于主线的差动零件生产线与主线分离，在另外的专线上生产，再将成品供给主线。结果，主线的停线问题减少了。
当我们在现场向大野先生报告此项改善时，他回应说：“虽然主线的停线减少了，但在差动零件生产在线的调整工时并未改变啊！改善就是要持续向终工程靠近，目前的做法是让工程离终工程愈来愈远了。”
这段话所传达的想法是，技术员本来的工作就是调查、调整作业异常的原因，找出能让现场顺利制造出良品的条件。但现在的做法却只是以生产技术不足为由，逃避本该面对的问题。
因为技术不足所以无法接近终生产线。这句话提醒我们制造良品的条件是多么重要，也提醒了我们制造的本质。
一听到“这不是真正的改善”，就立刻感受到大野先生深入观察的敏锐度，虽然我们没有逃避的意思，却选择了容易的方法，心里还认为这真是好方法而沾沾自喜，真是汗颜！
如果大野先生说：“怎么这样做？立刻改回原来的做法！”我们也只能照办，但大野先生是用谆谆教诲的方式，让我们因犯错而抱歉、反省，并了解到必须尽快研究出制造良品的条件，让前工程的生产线尽量接近终生产线。
大野先生认为，年轻人虽然会因不明究竟而犯错，但比起什么都不做，做了却失败反而更好。虽然结果一样是三振，但与其什么都不做被三振出局，还不如挥棒落空三次被三振出局。即使挥棒落空三次，也一定能有所收获。我们也从这挥棒落空三次的三振比喻中，了解到了改善的真正意义。
再深入想想，如果能减少工程间的库存，就能让前工程向终工程靠近、减少库存的分量，而将前工程连接到后工程，则是彻底的方法。大野先生这句话非常容易理解，听过一次就永远不会忘记。在之后的工作中，我都自我确认、向技术员确认改善的结果是否向终生产线接近了。
我行我思………………
名为改善，实际上却经常可见离终工程愈来愈远的例子。例如：
1.将修正不良的作业外包；
2.将去除毛边的作业外包；
3.将筛检良品的作业外包；
4.将树脂零件的浇道切断作业外包。
这些虽然都是反面实例，但确实存在很多。
为什么这些作业不适合外包？有人认为外包的工资比较低，这样不是比较有利吗？但如果这些作业的工程是在公司内，大家一定会看到其中的问题，也会因此想到必须对其做些什么改善。
例如会想到，是否有不会产生毛边的锻造方法或没有浇道的成形方法，诸如此类的改善需求。
如果看不到工程，谁也不会想到要做什么改善，结果就是不断把困难的工作外包出去。乍看之下公司内一片祥和，殊不知在不知不觉中，公司的技术已逐渐落后，丧失了竞争力。
我曾遇到过让我大吃一惊的例子。在调查几项零件的供应链时，竟有从阶到第四阶的供货商，生产地点分散在日本中部、四国、九州岛的广泛区域中。至于全体有多少库存，我想一定不会少于半年的需求量。虽然这可能是在长期历史背景下产生的结果，但共同现象可能是各阶的供货商均不断寻求“是否有更便宜的外包供货商？”，结果把原本应该自己做的工作逐级外包出去。
企业若能减少供应链上的阶层数，向终工程靠近，即使发生了什么异常，也能不慌不忙地承担所有的供给责任，进行危机管理，也因此可以成为累积技术、技能的优良企业。
大野先生教诲的“向终工程靠近”，换言之是因为“向终组装线靠近就对了”，所以随着大野先生职位的晋升、管理范围的扩大，大野方式的推行范围扩大的过程中，我们也认识了“向终工程靠近”的历史。
在缩短生产前置时间方面，大野先生重视的是“流动化”。他在机械工厂担任课长时的改善就是“暂时维持机种别配置，先做快速换模，减少生产批量”。
接着是“虽然一人操作两台机械提高了生产力，但生产批量却无法下降。于是将机种别配置改成工程顺配置，大幅降低了生产批量”。这样的做法还提高了生产力。为了抑制生产过多，更进一步开发出了“后工程到前工程领取、前工程补充生产”方式，也就是实现了Just in Time的看板方式。
接下来回顾一下大野先生的职务经历与改善的历史。
第三机械工厂的课长时代
更进一步扩大工程顺配置，变更成各零件的工程顺配置。后工程的组装线是以五台为单位生产，且后工程领取是以五台为单位，到各前工程去领取组件的零件，这项领取作业如同水蜘蛛在水面上左右快速移动，因而被称为“水蜘蛛领取”。
这种方式的优点为同车种的生产线，即使各零件的工程布置在不同地方，透过后工程的“水蜘蛛领取”，也能调整各前工程的生产进度。
各零件的终工程，只要在下一回的领取之前，补充生产出少五台，一个单位的完成品即可，因此可以减少完成品库存，让空间上分离的前工程，实质上更接近后工程。
组装厂长时代
组装线是五台批量生产，生产时以五台相同的车辆为单位，组装工厂用领取组件平板车，也就是五台组件的后工程领取，将后工程的组装线与前工程的机械工厂、车体工厂连接起来。
领取五台组件的平板车，平板车本身被视为一张看板，因此也被称为平板车看板。
评论
还没有评论。