新产品开发管理，就用IPD（华为公司一直在用的国内新产品管理方法）

多年来，华为公司一直在用IPD进行新产品开发管理，并取得了很好的成绩。本书是国内**部系统介绍IPD管理体系的著作。
 

IPD是一套产品经营管理体系，由于篇幅的原因，本书只能就中国企业需要的管理要素进行介绍：
以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建立端到端与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。
企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，当然在某些决策时也需要高层管理者的灵光乍现。在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和什么“独门秘诀”，需要理性与平实的管理方法。华为技术公司多年来一直在推行IPD技术，已经为中国其它企业做了标杆。

郭富才
中国大陆主持实施IPD咨询项目数量多、成功比例的咨询专家
2008-2009年主导实施的步步高通信科技公司IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一
深圳市汉捷研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师
2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理
服务过的客户有：
深圳宇龙酷派有限公司、河南中烟工业公司、中粮集团研发部、广东步步高通信科技、
海尔集团、广东美的集团、三一重工集团、中联重科集团、徐工科技、沈阳机床、中国印钞集团等

章 中国企业新产品开发存在的管理问题 11
节 重营销，轻创新 11
第二节 重产品实现，轻系统配合 13
第三节 周期长，浪费大，质量低 15
一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重 15
二、以牺牲质量为代价赶进度 16
三、错误的研发管理理念 17
第四节 新产品项目管理中的困惑 17
第二章 “理性、平实”的新产品开发管理观 18
节 新产品开发管理模式的变迁 19
一、单打独斗的发明创造阶段 19
二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段 19
三、跨部门团队工作机制阶段 19
第二节 新产品开发是一项投资行为 21
第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品 23
第四节 新产品开发要以市场为导向 24
第五节 新产品开发需要多部门合作 26
第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发 27
第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发 28
第八节 制订“端到端”的新产品开发项目计划 29
第九节 新产品开发是PDT经理负责制 30
第三章 什么是IPD 31
节 IPD管理模式 32
第二节 IPD流程概述 34
一、IPD概念阶段 35
二、IPD计划阶段 35
三、IPD开发和验证阶段 36
四、IPD验证和认证阶段 36
五、IPD发布阶段 37
六、IPD生命周期管理阶段 37
第三节 IPD团队概述 38
第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD 39
第四章 新产品开发的决策评审 40
节 新产品开发需要投资决策评审 40
第二节 建立投资决策评审委员会 42
一、投资决策评审委员会及其职责 43
二、投资决策评审委员会如何高效运作 44
第三节 新产品开发过程中投资决策管理 46
一、新产品开发投资决策点概述 47
二、IPD中的决策评审 47
第五章 建立市场导向的开发准则 49
节 抛弃唯技术至上情结 49
第二节 落实新产品开发的市场导向 52
第三节 系统收集客户需求 54
第四节 销售导向VS市场导向 57
第五节 以市场部门为主制订新产品开发任务书 60
第六节 制订新产品包开发任务书 62
第七节 新产品价格与设计成本管理 65
一、IPD管理模式下新产品定价策略 65
二、按价格牵引成本法设计新产品成本 69
第六章 如何进行跨部门工作 71
节 用项目团队拆掉部门的墙 72
第二节 IBM的经验：矩阵式组织 73
第三节 如何建立跨部门的开发团队 75
一、核心小组法 75
二、PDT团队职责 76
三、PDT经理职责 76
四、PDT核心和扩展组成员职责 77
五、职能部门团队职责 77
第七章 建立并行作业的新产品开发流程 79
节 正确理解IPD之结构化流程 79
第二节 建立全要素的IPD流程 81
一、企业各自为政现象严重 81
二、全流程管理 83
三、如何建立全流程意识 84
第三节 如何设计卓越的IPD流程 85
一、公司级三大主流程 85
二、如何建好三大流程 85
第四节 防止流程成为摆设 87
第八章 IPD落地实践的关键点 88
节 IPD咨询：企业的好帮手 88
一、IPD咨询的三个阶段 88
二、IPD咨询给企业带来的效果 91
第二节 开放的心态 93
第三节 充分准备，营造氛围 95
一、IPD变革涉及的方面 95
二、准备IPD变革，如何扩大影响 96
第四节 IPD变革：企业“一把手”工程 97
第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理 101
一、寻找得力的咨询方项目经理 101
二、寻找得力的甲方项目经理 102
第六节 成立IPD推进组，持续优化 102
第九章 中国企业IPD实施案例 104
节 华为实施IPD案例 104
一、IPD在华为引入背景 104
二、通过IBM咨询，实施IPD 107
三、华为IPD管理体系持续升级 109
四、IPD在华为的实施成效 110
第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例 110
一、现状与问题 110
二、IPD管理模式的引入 111
三、实施IPD带来的收益 113
第三节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围 114
一、欧帝尔电器公司产品创新困局 114
二、欧帝尔电器公司产品创新突围 116
三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果 123
第四节 三维通信IPD管理体系推进 123
一、三维通信IPD的推进（一） 124
二、三维通信IPD的推进（二） 124
三、三维通信IPD的推进（三） 125
四、三维通信IPD的推进（四） 126
第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例 127
一、企业情况与IPD的实施 127
二、失败原因分析 128
第十章 IPD运行过程中的疑惑解答 129
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法 129
二、业务流程重整与IT实施谁先谁后 129
三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了 130
四、IPD要在速度与质量之间做取舍吗 131
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度 131
六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力 132
七、投资决策评审委员会要考核PDT吗 132
八、PDT经理往往是技术强的人，这样好不好，为什么 133
九、PDT团队需要的资源无法到位，如何解决 133
十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点 134
十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作 134
十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求 135
十三、中小企业是否有必要实施IPD 135
参考文献 136

在浙江三维通信公司做咨询时，这家公司的李董事长给我讲了一个故事。

公司于20世纪90年代初开始创业的时候，为了推出新产品，花大价钱从法国聘请了一位资深的技术人员研发新产品。这位资深的工程师不怕别人的闲言碎语，细致地、周期较长地推出了新研发的产品。为什么周期长？因为他考虑的要素多一些，如可生产性、可测试、可安装，以及协议兼容、产品使用环境、产品标准、可靠性等。凑巧的是，这位董事长也花了大价钱聘请了一对中国夫妻来公司研发新产品。当时，这对夫妇开了一家小公司，为了“挖”这对夫妻，把他们公司库存50万元的元器件也一同“挖”了过来。后来发现，这对夫妻推出新产品的速度明显快过法国技术人员。但董事长后来又发现，这对夫妻推出的新产品速度快，但从市场上退回来也快，因为存在问题，如协议匹配的问题、高低温适应的问题等，要返修。而法国技术人员研发的新产品，虽然推出周期较长，但基本没有从市场上返修回来的机器。

据华为早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。该员工负责的个项目是HJD48，运气不错，为公司赚了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。后来的C＆C08和EAST8000又重复了前面两个项目的结局：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，在那个年代，华为研发依靠个人英雄。

上述案例在中国企业比较常见，产品开发成功上市具有偶然性，依赖人，而不是依赖团队和管理机制。德鲁克说：“组织不能只依赖天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。偶然的成功和个人英雄主义给公司带来不确定性，随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力降低，这种不确定性更大。要改变这种方式，唯有找到一套管理思想和一套经过成功企业验证过的实践办法。
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD），就是一套管理思想与管理成功实践的结晶，它是一套产品经营管理体系，不仅仅指新产品开发流程。
我于1991年大学毕业后，投身于中国核试验事业，在中国核试验基地某核技术研究单位从事技术工作10年，然后转业到巨龙集团工作，后又到中兴通讯工作。2005年年初，我投身于研发咨询工作，致力于IPD的管理变革和咨询事业。
10年的咨询时光，既亲身经历成功的IPD实践为企业创造的巨大价值，也耳闻目睹失败的IPD咨询项目给企业带来的伤痕。曾几何时，我深切地意识到咨询是一个天大的“良心活”。成功的咨询项目、优秀的咨询师只是一个必要条件，除此之外，还需要非常多的企业内在因素的配合。
企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，当然，某些决策也需要高层管理者的灵光乍现。在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和“独门秘诀”，需要理性与平实的管理方法。华为多年来一直在持续引入国外系统性的管理方法，成为中国其他企业的标杆。
IPD是一套产品经营管理体系，本书由于篇幅有限，只能就中国企业需要的管理要素介绍以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建立“端到端”与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。
书中的内容，有的是我10年来研发管理咨询经验的总结，有公开发表的文章。有的文章发表在汉捷咨询月度电子期刊上。有的文章使用了专业顾问研究的观点，包括汉捷咨询总经理胡红卫先生、汉捷公司原资深顾问徐旭先生等的观点；也使用了华为在IPD变革过程中的一些观点。另外，西安财经学院商学院黄慧婷副教授参与编写了本书第五章内容（IPD管理模式下新产品定价策略）。在此，一并表示感谢。

一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重
我发现，新产品开发项目进度难以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里”。项目进度延期严重，许多企业反映，50%以上项目进度延期，能够按照计划完成的研发项目少之又少。

1999年，IBM在为华为做咨询时，给出在电信设备供应商行业新产品上市晚一个月会导致以下结果的结论。
（1）销售收入少530万元。
（2）利润减少265万元。
（3）额外增加375万元的研发成本。
咨询前的情况是，华为新产品开发的周期为70多周，而业界强的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。

研发浪费严重，研发项目立项评审后，在研发过程中缺少相应的业务决策评审机制，没有过滤，不能及早结束市场不成功的项目。新产品磕磕绊绊地走向了市场，终死在市场，达不到初定义的销售目标。
我在佛山的一家做家用电器控制器产品的企业调研，研发副总反映：“虽然只有160多个研发人员，但一年要做1000多个开发项目。”我问：“达到预期收益目标的项目有多少？”回答：“不到20%，有些项目是销售人员催着做的，但做着做着，销售人员就不提这件事了，后不了了之。”有限的研发资源由于公司管理不善，被大量地浪费在没有必要应对的项目上。

二、以牺牲质量为代价赶进度

2009年，我在广州的一家测绘仪器企业和总经理交流，他说：“公司的产品需要快速上市，需要在广大的客户现场反复验证。”稍后，我和公司的服务人员交流，他们告诉我：“客户评价公司的产品——‘你们公司的产品质量不好，只是价格便宜，在一些小工程上采购你们的产品，在大型工程上，我们还是采购国外的产品’。”

“相信结果，不相信过程管理决定产品的质量”，这是中国企业新产品开发的通病。

1999年9月，IBM咨询顾问组对华为质量管理方面给出的结论是，华为应确定质量方针。在当时的环境下，华为对速度的要求总是以牺牲质量为代价。如IBM顾问组发现，161个项目中只有20个项目通过终验收。
三、错误的研发管理理念
没有好的研发管理观念和机制，就不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造转型，重要的是改变研发管理理念和机制。
下面是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式。
（1）没有产品规划。老板说研发什么就研发什么；销售人员向研发人员提出什么产品就研发什么产品；需求模糊，如要好看的、便宜的、质量好的产品。
（2）相信市场机遇，不相信产品战略规划。研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品的外观，然后又快速地被其他竞争对手仿制。
（3）研发人员工资高，具有优越感。产品成功过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹，相信研发人员的突发灵感，相信技术“大拿”。
（4）进度优先，质量第二。在研发过程中做出的样品没有问题，一到批量生产就有问题了。
（5）公司层面缺乏行之有效的绩效管理体系，没有人对新开发的产品市场成功负责（如果说有人负责，也是公司总经理负责，但总经理往往不在项目现场）。