描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787519119591
李希贵校长新力作，难得的学校管理学佳作。阐明规律，提供方法和工作模型，全面深入地阐述学校的运营哲学和方法论，提醒人们扣好学校管理的*粒扣子。
本书是李希贵校长的学校管理学力作。作者积30年教育管理经验和教训，结合在北京市十一学校等的具体管理实践，从组织结构入手，把学校管理的“科学特性”梳理出来，阐明规律，提供方法和工作模型，全面深入地阐述了学校的运营哲学和方法论，提醒人们扣好学校管理的*粒扣子。
这对学校管理者深入理解和贯彻“立德树人”要求，建设“以学生为中心”的现代学校制度，高效地运营学校，极有启发和帮助。本书适合各级教育管理者、中小学校长和教师阅读。
前 言
第一章 战略高层
战略高层由多个治理主体组成
治理主体之间的制衡
校务委员会的人员构成
切割权力链
组织战略的管理
对组织边界的管理
第二章 教育教学一线
教育教学效益从何而来
平衡管理与教育的分量
学生成长责任中心
教育教学一线的结构
年级制
第三章 中层与中层管理者
区分中层和中层管理者
管理跨度
中层的组合方式与组织战略
从价值观到方法论
协商，寻求共同利益
第四章 支持人员
内部客户关系
客户类别
防火墙
支持人员以外的客户关系
第五章 研发平台
研发内容
研发机制
第六章 运行机制
促进支持人员履职
研发平台的运行
教育教学一线
战略高层
在校园里创造市场
双线监督
第七章 组织能力
薪酬体系、荣誉体系与职级晋升机制
划小组织单元与责权利等边法则
预算管理
矩阵管理
竞合关系
核心价值观
第八章 组织变革
变革时机
第三空间，让正确的人上车
探索期的管理
组织再造
培育内心的哨兵
后 记
参考文献
后 记
人类到现在尚没有解决令自己苦恼的一个问题：一个组织的生命常常与组织中的领袖人物有着过度的关联。
一个组织的辉煌，常常是因为他们迎来了一位卓越的领导者，而一个组织的衰亡，也大抵由于相反的原因。学校的情形也大致如此。正如社会上普遍流传的，一位好校长就是一所好学校，反之亦然。
我们当然不会无视这种现象带来的积极意义，然而，它隐含的消极影响，也同样给组织的发展带来了诸多困扰。
最大的困扰就是，一个组织似乎没有自己的生命周期，组织的生命似乎是由于它的领导者更替而被分割为几段，大部分组织甚至有几位领导者就明显地被分解为截然不同的几个阶段。这些不同的阶段自成体系，他们并不是组织本身作为一个独特的生命应有的发展逻辑。这些组织的领导者，常常把自己绑在组织的机体之上，甚至把组织视为自己的生命，扮演着一个救世主的角色而深陷其中，掉入一个永远也离不开组织的陷阱，以至于走上所谓同呼吸、共命运的迷途。
我们有必要为这样的组织领袖泼一盆冷水，我们深知，这样的组织不可能有自己的生命，其未来充满极大的变数。无论是把一个人绑在一个组织身上，还是把一个组织绑在一个人身上，都必然有着所谓荣衰与共，甚至同归于尽的巨大风险。
一个健全的组织，应该有自己的五脏六腑，有大脑可以思考，有肺可以呼吸，有胃肠可以消化，有心脏提供动力。每一个组织的领导者，应该真正把一个组织当作一个健全的生命，认真研究其生长规律，小心呵护它的三头六臂，用心感受它的喜怒哀乐，把自身的力量和组织的生命适度分开，认真权衡自己在组织中的力量，小心把握自己用力的分寸，有所不为有所为，和整个组织的人们一起，齐心协力，让组织成为一个可以自我生长的机体。
如果真如我们所愿，对一个有着良好结构和健康机制的组织，领导者应该用力很轻。
1．战略高层由多个治理主体组成
一家规范的公司，其战略高层绝不是总经理一个人，还包括股东大会、董事会、监事会等，各自的责任、权力、利益并不相同，互相制衡，形成一个相对安全的治理体系。
一所学校，同样不可以把责任和权力集中于校长一身。从现状来说，至少应有六大治理主体，共同组成战略高层。它们包括学校党组织、教职工代表大会、校务委员会、学术委员会、家长代表大会和学生代表大会（见图1-1）；民办学校还应该有董事会。
学校党组织在学校起政治核心作用，保障学校的办学方向，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，自觉担负起培养接班人的历史重任，在学校的重大决策中发挥关键作用。
何为重大决策，比较容易理解；如何发挥关键作用，却需要掌握好分寸。许多学校里发生的党政不协调，书记、校长闹矛盾，大都是因为权力的错位。许多时候，是因为人们对关键作用的理解有偏颇。
譬如，干部任免权，在目前的法律法规框架下，中小学实行校长负责制，但这绝不是校长一个人说了算。在各方充分酝酿的基础上，提名权归校长，组织考察的环节归学校党组织。考察组通过听取民意，进行民主推荐，形成考察结果，并提交学校党组织审议。只有符合任职条件的提名人选，才能得到校长的最终任命。
又譬如，财务权，学校党组织不可能本末倒置，钻到财务账簿里去，但对学校里的重大开支和敏感性收支，学校党组织必须参与审议，且拥有监督权。
更为重要的是，学校的育人目标、课程方案，尽管最终的决策权在教职工代表大会，但在提交教职工代表大会审议前，应该首先提交党组织把关、定向。
如此说来，党组织在学校重大决策中发挥关键作用，不是代替行政主体做事，而是在关键环节上起到四两拨千斤的作用。
教职工代表大会是学校教职工依法参与学校民主管理和民主监督的基本形式，负责审定学校章程、发展规划、教育教学改革等重大问题。特别要注意的是，事关教职工切身利益的事情，如薪酬分配、人事聘任、职称晋升、福利待遇等，都要提交教职工代表大会充分讨论。
由于教职工代表大会代表是由学校各个方面的骨干组成的，因而，还可以赋予其对校务委员会和学术委员会进行监督的权力。譬如，每年一次对校务委员会委员进行满意度测评，以决定其是否可以留任；对提名的学术委员会委员人选进行选举等。
教职工代表大会闭会期间，应该由教职工代表大会主席团负责相关重大工作，具体事务则由教职工代表大会选出的工会委员会处理。
校务委员会一般由校长、副校长、党组织负责人、工会主席等组成。在校长负责制的框架下，校务委员会通过给校长提供多维度、多视角的智慧，让决策变得更科学、切实、有效。
校务委员会的组成人员应该更多地来自代表一线师生利益的人，如年级主任、学科主任。要实现以学生为中心的价值观，校务委员会的构成人员如果大部分不了解教育教学一线的师生需求，信息获取不充分，甚至出现信息误读，校务委员会的决策就容易出现偏差。
学术委员会一般由学校中的优秀教师代表组成，主要负责审议学校的教育教学改革方案，学校教科研项目的立项、管理、评价，名师工作室的设立和管理，科研项目的招投标，职称的评审、推荐等。
为确保学术委员会的独立性，校级领导干部一般不宜进入学术委员会成为正式成员。在一个由没有任何行政权力的教师组成的委员会里，如果有一位校领导，校领导就很容易左右学术委员会的决策。
家长代表大会不同于目前学校普遍实行的家长委员会。由于一直以来没有形成真正的学区，因而，学校与社区的互动较少，家长很少有机会参与学校的各项工作，更不用说参与决策。于是，大部分学校选择一些热心学校事务的家长，组建家长委员会。这主要是为了方便家校沟通，尚不能真正成为学校的一个治理主体。
随着学区的明确和相对固定，学校与社区的互动会越来越广泛、深入，家长在学校治理中的作用会愈加重要，因此，家长代表大会的设立势在必行。当然，家长代表大会的代表，应该由家长选举产生，不可如过去的家长委员会成员那样大多由校方指定。由选举产生的家长代表大会，自然被赋予了相应的权利和义务。在一些事关学生切身利益的重大问题上，家长代表大会具有部分决策权，对教育教学等诸方面拥有知情权和建议权。
当然，需要划清家长代表大会的权力边界，家长代表大会不可过度干预学校的教育教学等专业工作，更不可绑架学校的具体事务。每年一次的家长代表大会要认真研判审议主题。在家长代表大会闭会期间，由它选出的家长委员会作为常设机构，负责处理日常事务。
学生代表大会的代表由学生选举产生，在事关学生切身利益的事项上，如有关学生的规章制度、奖惩办法、食堂管理、校服选用等事项上，拥有部分决策权。学生代表大会闭会期间，由学生会负责日常事务。
2．治理主体之间的制衡
明确了各治理主体的权力后，必须同步设计对权力的制衡机制，以防止任何一方的权力过度膨胀，误入决策陷阱。
教职工代表大会对校长的权力予以制约，学校所有重大事项必须经教职工代表大会审议，且必须采取无记名投票的方式审定，投票结果必须当场公布，任何组织和个人均无权改变教职工代表大会通过的方案。为进一步约束校长的日常决策行为，可以设计每年一次的对校长的信任投票，达不到规定比例的信任票，即可启动免除校长职务的程序。
为防止教职工代表大会决策因时间变化、上级政策调整等各种原因带来的失误，特殊情况下，校长有权对教职工代表大会通过的方案提出暂缓实施的建议。提交教职工代表大会主席团同意后，校长可对有明显问题的方案或有关条款实施冻结，并待下一次教职工代表大会审议修改后实施。如有必要，也可经教职工代表大会主席团同意，提前召开教职工代表大会对相应方案进行修订。如教职工代表大会通过审议认为原方案没有修改必要，则仍按原来的方案执行，校长不得再次干预。
同样，在学术领域里，学术委员会为最终决策机构。当然，对学术委员会也要有相应的制衡。比如，学术委员会成员候选人由校务委员会提名，提交教职工代表大会审定，达到80%以上赞成票方可当选；三年一个任期，每个任期结束时必须调整三分之一的委员。学术委员会由三位委员轮流担任主席，每位轮值主席主持一年工作。特殊情况下，校长如果认为学术委员会决策存在明显问题，可通过校务委员会审议，对学术委员会的决定提出重新审定的议案。学术委员会可进行二次审议，如二次审议仍维持原决定，校长则不得再次干预。
3．协商，寻求共同利益
在米歇尔·海克曼（Machael Hackman）等著的《领导学：沟通的视角》一书中，有一个广为流传的案例。在一家图书馆里，有两位读者因为窗户开还是关而吵架。一个想让窗户开着，另一个想让窗户关上，他们为应该让窗户开到多大程度而争论不休。无论是开一条缝，开一半，还是开四分之三，两人都不满意。这时，管理员进来了，她问了一个人为什么想让窗户开着——“有点新鲜空气”；她问另外一个人为什么想让窗户关着——“防止有风”。想了一会儿，管理员将隔壁的一扇窗户打开了，这样既带来了新鲜的空气又没有风。
一个组织内的中层，与没有上下级隶属关系的同级或不同级别的人有诸多联系。在与这些职位的联系中，他大都是有求于对方。从表面看来，对方根本没有与他合作的必要性。这时候，他需要具备的技能就是协商。
协商之所以如此重要且成为中层的常用技能，就是因为它可以帮助中层与对方形成合作，其中的关键就是与对方寻求共同利益。
我们来看看教务主任需要协调的关系图谱（见图3-11）。
当教务主任需要开展一项工作的时候，最方便、最简单的是只与自己所属的主管有关，不需要涉及图谱中的其他人员。然而，在现实中这几乎是不可能的，大量工作需要图谱中众多的人参与。
譬如，全市的化学课堂教学展示活动将在学校举办，主办方要求校长致辞，要求学校橱窗营造与化学有关的教学氛围，要求看到跨学科的教学改革特点，等等。对学校，尤其对涉及的人员或部门来说，这些要求不一定很合理，但对教务主任来说，他又希望满足主办方的要求，以进一步拉近关系。于是，他要去与校长协商，希望校长能利用十分钟的开幕致辞机会，更多地鼓励一下化学学科的老师，因为他们的改革确实代表了未来的教学改革方向，有可能对其他学科起到很好的引领作用。虽然眼下的势头很好，但也遭遇瓶颈，如此一个适合进行鼓励的场合，对校长来说也是机会难得。
营造氛围则需要与学校办公室协商。教务主任注意到，在校园最显要的位置有几个橱窗，内容是优秀校友及其老师的故事。于是，他事先让一个化学社团的学生搜集了一部分在大学学化学专业的校友与化学老师的故事，并且让这些校友写下了中学化学课和化学老师对他们的影响。这样一次活动对社团的学生影响很大。这些资源，可以帮助学校办公室办一期全新的校友及其老师的展示橱窗，既充满新意，又能满足活动的要求。至于课堂教学如何体现跨学科特征，许多学科一直在探索。如何借助本次活动更上一层楼，教务主任找到了在这方面特别热心的生物学科主任和语文学科主任。如果他们借本次活动的舞台，推动各自学科教学与化学教学的融合，这样既可满足化学课堂教学活动的需求，又可推动各自学科的教改进展。
至此，教务主任通过协商，为所有协商方都找到了各自的利益，顺利完成了自己的活动任务。
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