描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787509014554
第一章 体验曲线初体验
第二章 品牌体验 入门
第三章 品牌体验（一）企业战略
第四章 品牌体验（二）品牌价值
第五章 品牌体验（三）无界互动
第六章 客户体验 入门
第七章 客户体验（一）工作目的
第八章 客户体验（二）体验旅程
第九章 客户体验（三）体验创新
第十章 员工体验 入门
第十一章 员工体验（一）企业文化
第十二章 员工体验 （二）团队资本
第十三章 员工体验（三）人才梯队
这本书的诞生可谓是一个梦想成真的过程。小时候不怎么喜欢念书，到了中五（内地的高中），才开始爱上学习，一发不可收拾。1990年我出国学经济，1995年毕业后回国成为英资太古集团的培管，1996年被安排在内地各城市负责可口可乐的推广工作。期间，我看过的书不少，却发现内容千篇一律，读了《老庄》、《易经》等经典作品才明白，万变不离其宗，便开始尝试建立一套管理体系，希望在不同企业任何情况都能够应用得上。
香港是一个中西文化合壁的地方，能集各家之大成，我相信自己在这样的环境中能给管理学带来些新的突破，这是我当时愚昧天真的想法。经过无数次与不同的人交流以后，我便深深体会到“井底之蛙”的意思。这里要感谢对体验曲线给过反馈的人，特别是曾说“香港不是搞学问的地方，你又不是哈佛毕业，更不是麦肯锡的顾问，注定白干”的一位客户。我有好几年，彻底放弃了研究，踏实地工作。
但命运很有意思。2003年，我莫名其妙读硕士继续深造，本来专业是电商物流，后来发现这个专业并我不适合，就转去读营销。因为这个原因，我重燃对体验曲线的热爱，也在这个时候，接触到《体验经济》（The Experience Economy）一书。这本书可以说是我人生的转折点。就是体验经济的“体验”两个字，让我开始构思本书的框架。体验，原来就是宗。2015年，我与《体验经济》的作者约瑟夫·派恩(Joe Pine)在青岛见面，得到他对体验曲线的认可，成为了他在大中华的合作伙伴。因此，写这本书有三个目的。一是中西合壁做出一套能放诸四海的管理概念，协助企业把体验做好。二是让企业通过掌握体验设计思维，凡事多从利他出发，从而实现共赢。三是最重要的原因，以此书庆祝老妈70大寿，感恩老妈养育之恩。
最后，感谢多位好友不离不弃的支持，包括胡静儿、陈肇良、叶德政、黄中文，以及各位关注此书的好朋友。这本书由365篇短文组成，文中没添加更多颜色，似有很多不完善的地方，读者若有任何意见和问题，欢迎与我交流。期待与读者们见面，丰富彼此之间的体验。
蔡伯伟
虽然移动互联网改变了客户的消费模式，但传统媒体在客户的体验旅程当中依然有着很关键的位置。比如户外广告，就能协助用户更好地理解到企业的资讯，从而作出购买的决定。伯伟的“品牌一世”，提到品牌需要与客户无解互动，线上固然重要，线下也不能忽略。这本书的案例，说明全渠道互动对企业能带来1 1>2的价值。书中的国内外案例，对营销人员是很丰富的营养剂。
博纳户外广告有限公司（POAD）行政总裁兼创始人 江建业
智慧城市给市民带来的就是更好的生活体验。要创造好的体验，一定要坚持用用户导向。《体验曲线》正是引导企业从用户出发的一本书。关键的一个学习点是，企业的目的不应以盈利为本，而是给客户和员工设计出非一般的体验。因为只要达到这个目的，盈利必定恒丰。这个逆向思维，对于初创企业来说，也是值得深思。
香港创科汇主席 林永亨
在移动互联网时代，客户体验决定了用户的选择，特别在内容设计上。比如，网红、产品、故事的配搭，只要到位，往往能产生一传十、十传百的效果。伯伟的品牌体验设计框架，重新定义品牌，让读者对品牌营销有不一样的理解。
湖南卫视《我是大美人》副总经理、长沙市政协委员 胡智翔
我每天都会接触到不同管理理念的人，但伯伟对体验设计的钟爱及执着，在业内少见。体验曲线有一个理念，就是“把体验旅程的起落，化成用户体验的喜乐”。诚然，企业总有兴衰，但这其实都是一个必经的历程，只要坚持不懈地创造出良好的体验，赢得客户和员工的信任，企业就能长盛不衰。
香港管理专业协会总经理 胡志君
体验设计是受到中外业界的肯定研究题目。这本书的设计本身也是绝佳的阅读体验，365篇小短文，无图案，只有精练的文字。伯伟亦留下私人微信二维码，继续与读者交流体验设计，这也符合当下流行的O2O模式。体验曲线，就正如客户体验之父约瑟夫·派恩所说，是一个非常有价值的工具，值得读者认真学习领悟。
上海国际广告节组委会 执委会副秘书长 许文超
伯伟在中文大学修读营销硕士学位的时候，已经明白客户体验的重要性。毕业后一直致力把所学的应用在工作上，并整理成《体验曲线》。他在全球*服装制造商之一的晶苑集团实践员工体验，也取得了良好成果。此外，伯伟亦灵活运用了我创立的“左右圈”概念。简单而言，左圈代表客户需要，右圈代表企业优势，而中间重叠部分为现时客户的满意度。左右圈的关键就是用户为主，而《体验曲线》里提出的“品牌一世、客户一位、员工一路”，也符合这个方向。这本书有助读者提升换位思考的能力。
香港中文大学逸夫书院院长 陈志辉
员工如水，水能载舟，亦能覆舟。所以，任何追求长青的企业，都应该协助员工与企业一路同行。伯伟的《体验曲线》，给“员工一路”构建了系统化的框架，从企业文化到团队资本到人才梯队，协助企业创造良好的员工体验。
香港铁路有限公司管理训练及组织发展主管 曾永昌
企业想要长青不老，关键是企业在对的时间（生命周期）做对的事（品牌体验、客户体验、员工体验）。对于本书的读者来说，本书不仅仅是介绍了“品牌-客户–员工”的体验设计框架，更重要的是希望读者能学习到其中的体验思维，而这种思维，就是打开体验宝藏的钥匙。
沃博联亚洲采购前高级总监 叶德政
伯伟在体验设计领域实战了20多年，如今费劲心血终于完成了《体验曲线》一书。通过书中的365篇短文，伯伟想要传达的，就是让企业以客户为核心，令每一个触点创造成为客户的选择，打造以客户为主导的自主体验旅程。
体验设计研究员 黄中文
什么是体验曲线
体验曲线即企业的生命线，贯穿于客户、员工、品牌之间，好、中、差的体验形成了曲线的起落。有效掌握曲线变化，化曲线起落为体验喜乐，便能盈利恒丰。体验之所以重要，是因为产品容易抄袭，
服务容易模仿，唯独体验是企业和用户共创而来的，体验对于用户来说，是唯一的。
C·K·普拉哈拉德（Prahalad, C.K.）和文卡特·拉马斯瓦米（Venkat Ramaswamy）在2004年的一篇文章《共同创造体验价值》（Co-Creation
Experiences: The Next Practice in Value Creation）中认为，传统价值创造方式已经改变。生产者不再是唯一的价值创造者，消费者也不是纯粹的价值消耗者，而是与生产者互动的价值共创者，亦即体验共创。价值共创，就是企业与客户合作创造价值，它既不是企业取悦于客户的手段，也不是客户通过参与为企业创造价值，而是企业和客户作为对等的主体共同为彼此创造价值的过程，两者在价值共创过程中通过持续的对话和互动共同建构个性化的体验、共同确定和解决需要解决的问题。
体验曲线初体验
“曾经有一份真挚的爱情摆在我面前……人世间最痛苦的事莫过于此……如果上天可以给我个机会再来一次，我会对这个女孩说我爱你。如果非要给这份爱加上一个期限，我希望是……一万年。”
这段深情款款的台词，就算听了几十遍，每当快要播出这一幕的时候，我们还是会引颈期待。期待的可能是至尊宝非卿不娶的无奈，
也可能是紫霞仙子非君不嫁的肯定。但最有可能的，其实是一种体验， 就像周星驰的电影，难以名状，却无可取代。这种百看不厌的体验， 就是不缺产品、服务泛滥的红海市场里的必杀技！
早在1998年，《体验经济》的作者约瑟夫·派恩就指出，体验是企业的竞争力。在移动互联网时代，抄袭模仿远胜创意，今天所谓的好产品，明天可能会一文不值。如果企业继续产品服务思维，就会一直停留在竞争激烈的红海。唯有体验，才能让用户念念不忘，反复回味那一段曾经。好的体验，如鱼得水，鱼不会察觉到水的存在，因为自然，因为习惯。当用户与企业的关系变成习惯，哪怕旅程中经历高低起伏，都会是宝贵的经历。
企业生命周期
一年有春夏秋冬四个季节，人也有逃不过的生老病死，而企业的生命周期，就两个阶段：零到一，一到恒。企业想要追求恒久丰盛，
需要掌握好利润公式的三个核心元素：品牌体验、客户体验和员工体验。这样才能稳步从零到一，再从一到恒。
一般来说，在前期，零就是企业的起步，内部未成形，外部没拓展。求生，大概是大部分处于零阶段企业所面对的难题。所以，客户非常关键。第一个客户到底从何而来？有了第一个，如何获取第二个？有了第二个，又如何确保第一个留下来？客户的来源，是从零到一要解决的问题。当企业有了稳定的客源，就算是进入了一的阶段。这个时候，企业就开始考虑，如何从一到恒，成为长青企业。
所谓创业难守业更难。要恒丰，企业需要不断创新。管理之父彼得· 德鲁克（Peter
Drucker）指出，企业只有两个基本功能，即营销和创新。创新，是为了应对竞争对手和满足用户需求。当然，能否创新就要看企业自身的能力。企业的生命周期能否得以延续，在于三个利润元素的整合。
利润之源
有只蝎子想过河，但是它不会游泳，于是找到一只青蛙，拜托青蛙背它过河。青蛙说不行，如果我带你过河，你会用毒针刺死我。蝎子说，我不会那样做，如果我刺了你，我也会被淹死，于是青蛙就答应了它。可是到了河中间，蝎子还是用毒针刺了青蛙，青蛙临死前问蝎子，明知道我死你也活不成，为什么还要攻击我呢？蝎子回答：“对不起，这是我的本性。”
很多企业的本性，就是赚钱，最终下场便和蝎子无异。利润固然重要，但利润并不是企业的经营目标。那企业的目标到底是什么？万变不离其宗。寻找答案，从宗出发，也就是回到利润公式。最普通的利润公式就是：利润= 收入- 成本。
企业想要增加利润，就要提高收入、降低成本。提高收入，传统做法就是研发新产品，降价抢销售，但市场从来没有独孤求败，只要一家企业有任何风吹草动，多米诺骨牌效应就马上展开。最终，就是惨烈无序的竞争和一场场以暴易暴的价值战。至于控制成本、策略性裁员、无止境地加班，也只不过是治标不治本的措施。
新利润公式
产品若无价值，哪怕免费，也不会有市场需求，服务若无新意， 哪怕极致，也会让市场厌倦，更何况多米诺骨牌效应本就是抄袭的代名词。今天让企业成功的，明天就能让企业失败，诺基亚、柯达便是经典案例。唯独体验，从用户需求出发的产品，才能让用户感受到从陌生，到相遇相知，再到深爱的阶段。
体验经济下的利润公式，依旧是收入- 成本= 利润。不同的是元素。不再只是新产品好服务，而是好客户体验强化用户黏度，鼓励重复购买，制造口碑营销，使客户份额转变成市场份额，企业收入稳步提高。不再是裁员加班，而是好员工体验，使每位员工为了客户和企业三赢，多走一步，加倍努力。但盈利能否持续发展，就是盈利恒丰，
还有最后一个元素——品牌体验。好的品牌体验犹如夫妻，用户甘愿在人生旅程中与品牌从一而终，不离不弃。
品牌，是企业给用户的一个承诺。只要守住这个承诺，爱就不会衰弱。客户、员工、品牌，就是新利润公式的核心元素。而企业的目标，就是实现“客户一位、员工一路、品牌一世”。盈利恒丰，就是达到目标的结果。体验，就是企业的竞争力！
换位思维
换位思维是设身处地为他人着想，即想人所想，是体验设计中的关键元素。体验与产品和服务最不一样的地方，就是体验设计并不是从企业出发，体验好与不好，不是企业说了算，而是用户说了算。一直以来，用户只会通过“招聘”有价值的方案来获取好的体验。如果方案能有效地协助用户完成工作、解决用户痛点，或者创造出意想不到的乐点，就会给用户带来好的体验。
方案的设计，应该更多从体验出发，而不是基于产品思维或者服务思维。从产品或服务的角度去设计方案，最终难免会回到企业导向模式，远离客户导向，违背体验曲线的核心。康奈尔大学心理系教授托马斯·季洛维奇（Thomas Gilovich）指出，快乐源自体验，而不是东西。“东西”只会带来短暂的欢愉，因为体验才能留下难忘的回忆。
IDEO，全球创新的设计公司，提出了设计思维的五个步骤：共情、定义、构想、制作和测试。第一步共情，其实就是换位思维，所以，
换位思维，是体验设计的关键点。
企业目的
企业的目的不是盈利，而是“客户一位、员工一路、品牌一世”， 盈利只是结果。一家企业要盈利恒丰，三个利润元素缺一不可。
如果只是做好其中一个元素，距离盈利恒丰仍有一大段距离。企业做好其中两个元素，也只不过是一个进程。企业要同时做好三个元素，才能走向盈利恒丰。这个循序渐进的路径，符合企业生命周期的步伐，也就是“零到一，一到恒”的框架。
企业刚开始的时候，都在寻找方向，为生存而拼命，更多的是产品思维，但产品思维不会给企业带来竞争力，因为在产品上竞争，等于进入了红海市场。所以，此时企业若能从“客户一位”出发，从产品转向体验，便能稳住其中一个关键元素。至于另外两个元素，品牌和员工，在“零到一”的时候，可能没多余的精力去关注，但这个短暂的忽略对于始创企业的存活不一定带来关键的影响。
当“客户一位”见成效，企业便需要处理品牌和员工另外两个利润关键元素。在“零到一”的阶段，到底是以品牌为先还是以客户为先，则需考虑这个方案在市场上是否拥有先动优势。如果有先动优势，
企业可以考虑先从客户出发；如果市场已经有服务商，则从品牌出发。
触点初体验
要有效掌握体验曲线，先要理解触点为何物。简单地说，触点就是互动时刻，而这个互动，可以是人与人，也可以是人与环境、人与信息、人与物件等。比如，用户到肯德基吃午餐，第一个触点可能是人与招牌，第二个是自动门，第三个是店内氛围，然后一直延伸下去，
便成为用户和肯德基的体验旅程。体验由触点而生，所以，每个触点都可能决定整个体验过程。比如，肯德基的自动门坏了但没张贴告示， 害得用户傻傻地等，这个自动门的触点便给客户带来差的体验。因此，
触点的设计与管理对企业来说是非常重要的。
触点管理，可以从三方面入手：
1. 单一触点。
2. 体验旅程里触点与触点之间的互动和整合。
3. 目的实现，就是整个体验旅程完成后，用户原本的需求是否得到满足。
触点易学难精，犹如中国象棋。棋友要知道各棋子的走法，一点也不难，但要把每步棋都走好，达到百战百胜，需要的不仅是深谋远虑、谨慎行事，更多的还是换位思考。
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