描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515518060
1.本书以通俗易懂的文字、简洁明了的双色图解，告诉读者如何做好流程管理，可读性强，复制性高。
2.作为畅销书《管理就是走流程》的图解版，本书与原版内容并不重复，且有较强的互补性和延伸性。
3.本书的受众群体为渴望改进或建立一套简单高效流程的广大管理人士，亦可作为流程管理的培训教材，达到节省成本、提高效率、解放管理者的目的。
流程管理通过梳理企业的内部运行方式，合理规范作业，减少成本支出，降低不良损耗，提升工作效率以及优化服务质量，从而扩大企业效益。本书以双色图解的形式，从流程管理的整体规划、逐级梳理、高效执行、监督管控、考核到人、细致检查、重点优化等七个方面为读者逐步解读流程管理的本质，让流程植入企业管理的方方面面，确保责任到人，结果到位，全员高效。本书适合企业各级管理人士阅读。
第一章 流程管理：让一切工作变得简单
流程管理体系可以极大地影响企业的业务与绩效。流程管理正是通过一系列的管理制度与有效措施，对企业的各种流程进行梳理、整合、优化，确保流程的各个环节都能达到简洁、高效，从而提升企业的整体运营效率。
1.1规范操作，靠人不如靠制度
1.2提升效率，减少反复沟通与重复执行
1.3全面监管，每项工作都能找到责任人
1.4积累经验，将个体经验梳理成书面流程
1.5构建文化，流程管理常态化
第二章 整体规划：从全局角度编织企业流程网
流程管理工作的第一步，就是合理规划、设计流程，为流程管理工作打下坚实的基础。由于企业流程管理涉及整个企业，所以，在规划、设计流程时要从全局角度编织企业流程网。
2.1依据企业发展战略设计流程框架
2.2流程设计要实现端到端
2.3盘点流程清单，清晰规划逻辑
2.4流程要由归口部门设计
2.5将核心业务流程作为设计重点
2.6设计并绘制一张流程图
第三章 逐级梳理：全面解决流程散、杂、乱问题
通过对企业核心流程以及各部门业务流程的全面梳理，评估企业流程管理与运作现状，并进行优化与规范，从而建立标准工作流程手册。通过梳理流程，可以理顺企业的流程网，找出流程症结，重塑以客户为导向，建立面向客户、面向增值、面向过程的流程管理体系，使企业日常工作达到规范化管理，全面解决流程散、杂、乱问题。
3.1认清目标，实施全面的流程调研
3.2一级流程，通过组织架构划分管理功能
3.3二级流程，岗位设置要找到管理的承重点
3.4三级流程，明确岗位职责
3.5四级流程，定义每项具体工作的标准动作
第四章 高效执行：谁都担负职责，谁都没有特权
没有执行，流程管理永远都是纸上谈兵，没有任何实际意义。所以，流程的价值依靠高效执行来体现，即保证一切行动以流程为准，谁都担负职责，谁都没有特权。
4.1执行到位的流程才有价值
4.2给员工一个明确简洁的工作指令
4.3合理分工就能实现1 1＞2
4.4给每项工作设置一个“最后期限”
4.5充分发挥流程标杆的示范作用
4.6采用执行工具提升执行效率
4.7定期、分级与员工进行沟通
第五章 监督管控：保证执行效果“不跑偏”
由于对执行指令理解不准确、工作效率低下等种种问题，最终会影响流程执行的效果。所以，管理者要对流程执行过程实施一定的管控，发现问题及时指出并改正，避免由于长时间的工作失误导致“越走越偏”。
5.1利用PDCA循环实现闭环监督管控
5.2控制了节点就控制了进程
5.3事前要定责，事后要问责
5.4严格控制好关键风险环节
5.5适度授权，调动员工的积极性与创造性
5.6向有效监督要结果
第六章 考核到人：让员工更自觉、更积极
流程是否发挥作用，有赖于员工在工作中对流程的执行程度。通过绩效考核，可以更好地确保流程的执行情况，帮助管理者完成流程管理目标，真正将流程管理的作用发挥到极致，做到人人有事做，事事有人管。
6.1面向绩效的流程才能产生利润
6.2建立与流程挂钩的绩效考核制
6.3既要有任务，也要有指标
6.4用完善监督促进执行
6.5持续沟通保证流程绩效考核效果
6.6做好绩效反馈，改进绩效结果
第七章 细致检查：望闻问切寻找流程“病灶”
对流程进行整体、细致的检查，找出流程中存在的“病灶”，重点解决问题，让流程进一步得到优化，提升流程的实用性和高效性。
7.1流程检查是手段不是目的
7.2自查、互查、专项检查
7.3用流程稽查法检查流程执行度
7.4从流程绩效看流程运行结果
7.5评估客户满意度以倾听客户评价
7.6利用流程审计给流程做全面检查
第八章 重点优化：修复漏洞，打开症结
为什么企业流程会经常陷入瘫痪停滞的状态？因为流程具有生命周期，需要不断地设计、梳理、开发、调试、部署、维护、优化乃至淘汰。所以，管理者应该阶段性地对流程进行评估与监控，通过不断发展、完善、优化业务流程，保证流程的持续适用性，确保企业高效运营。
8.1流程优化要以产生问题的原因为重点
8.2建立流程优化专项小组
8.3收集、分析、整合优化需求
8.4用优化方案指导优化行动
8.5根据优化需求选择具体的优化工具
8.6木桶原理：识别、优化流程中的短板
流程走顺了，企业就管好了
任何一项工作的有序开展，都需要按照其中的逻辑顺序依次进行。流程管理是一种以规范化地构造端到端的工作流程为中心，以提升组织绩效为目的的系统化管理方法。流程管理通过梳理企业的内部工作运行方式，合理地规范作业，减少成本支出，降低不良损耗，提升工作效率以及优化服务质量等一系列活动，从而改变企业机构重叠、职能交叉、流程不闭环等问题，使每个流程都可以从头至尾由一个职能机构主导管理，做到机构不重叠，业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达到缩短流程周期，节约运作成本，提升工作效率，提高工作质量，扩大企业效益的作用。所谓管理就是走流程，流程走顺了，企业也就管好了。
华为董事长任正非说：“企业管理就是抓三件事：客户、流程与绩效。”华为采用流程体系提升管理水平，着力把控三个方面：所有流程都指向客户需求；“让一线直接呼唤炮火”；流程做跑道，激励做燃料。
首先，所有流程都指向客户需求。在国内企业尚未大规模实行流程管理时，华为就已经看到了流程管理的重要性。华为先后与IBM、合益、德勤、盖洛普等公司合作，大量引进先进的管理理念，全面启动从“游击队”向“正规军”的转型，正式引入IBM的集成产品开发体系（IPD，基于全球产品研发管理诸多最佳实践提炼的管理框架，强调以客户需求为产品开发基点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品开发、技术开发三大流程满足客户需求）。通过这样的方式，依托客户拉动，实施全流程贯通，提供从一个市场到另一个市场的“端到端”服务，做到了真正意义上的“零库存”。
其次，“让一线直接呼唤炮火”。为实现这一目标，华为打散了原本跨部门的销售部，划归到各个业务部门中，按照业务单元将产品部门、销售部门以及服务部门纳入一个经营单元。通过这一举措，华为改变了原来客户经理接触客户，之后再呼唤后方解决方案专家、交付专家的模式，有效地消除了层级过多、内耗过大的弊端，实现了三个人直接共同地解决问题，有效缩短了决策流程与沟通成本。
最后，流程做跑道，激励做燃料。华为将流程管理执行得非常彻底，但是这并不代表工作无法变通。实际上，华为是流程固化、人员云化的。在流程管理中，各个部门实现了无边界合作。华为不仅通过流程保证了工作的有序性，还通过项目管理、衡量指标、人力资源和绩效、共用件管理等周边体系，明确了员工需要做什么才能驱动流程，同时也在线记录了员工实际做了什么，以此实现对员工的激励。
从华为的流程管理案例可以看出，这样一个庞大的企业是如何通过流程管理实现企业效益不断攀升的。实际上，管理就是走流程，将流程引入管理，从流程规划、梳理、执行、管控、考核、检查以及优化等多个层面出发，让流程植入企业管理的方方面面，真正成为企业管理的一部分。
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