描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787308186223
☆《》杂志将供应链列为本世纪*重要的四大战略资源之一！
史蒂夫·乔布斯在1997年一回到苹果就改革了供应链，使产品更快地到达消费者手中。
在竞争对手关闭门店时，Zara进行了供应链改革，这使其成为零售领域中*价值的公司。
☆企业掌控上下游的战略手册，管理者不可不读的管理指南！
一本书掌握供应链的跃迁方法，绩效和营收的提升之道。
一本书囊括零售、高科技、金融、电信等行业的管理智慧，行业知名专家20余年的经验之谈。
随着产品差异化程度的降低和市场扩张机会的减少，对采购和供应链的忽视使得沃尔玛、IBM、宝洁、辉瑞等一个个曾经卓越非凡的公司都陷入了困境。
但*聪明的管理者却看到，企业的竞争优势实际上来自支撑产品和服务的供应链。世界权威的《财富》杂志将供应链列为本世纪*重要的四大战略资源之一。史蒂夫·乔布斯在1997年一回到苹果就改革了供应链，使产品更快地到达消费者手中。在竞争对手关闭门店时，Zara进行了供应链改革，这使其成为零售领域中*价值的公司。
本书集结了零售、高科技、金融、电信等行业的*实践，将供应链管理划分为若干部分，继而提供了新零售时代采购和物流的优化方案：通过卓越的服务提高客户满意度——通过有效运营提升周转效率并降低风险——找到*供应商——推动跨职能协作——在供应链和采购的助力下增加收入，本书能帮助企业管理者了解供应链对企业的价值和作用，掌握供应链管理的方法，帮助企业实现供应链跃迁，走通一条低成本、低风险、高效率、高收入的可持续路径。
章 通过卓越的服务提高客户满意度
第二章 通过供应链增加收益
第三章 利用采购提升联盟绩效
第四章 通过突破供应链瓶颈减少风险
第五章 通过商店投资管理提升零售业绩
第六章 提高营销效率
第七章 智能房地产外包
第八章 使采购实现卓越
结论
写在后的话
词汇表
译后记
引言
史蒂夫·乔布斯与供应链
1997年，史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回到苹果公司(Apple)苹果公司： 美国高科技公司。史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩等人于1976年4月1日创立，并命名为美国苹果电脑公司，2007年1月9日更名为苹果公司。——译者注以后，为了扭转当时公司的发展困境，他给自己设定了三个目标： 完善苹果公司的生产渠道，改善营销，转变供应链。
供应链！毫无疑问，乔布斯是20世纪远见卓识的领军人物之一。可是他为什么要致力于供应链这样寻常之事呢？
首席执行官们几乎从未考虑过供应链这一环节。在他们看来，供应链如同西兰花一样毫无吸引力。(他们同样会认为，本书探讨的另外一个主题——采购——毫无吸引力。)
乔布斯之所以关心供应链这一环节，是因为他知道苹果公司的供应商一直在以次充好。如果能够改善供应链，公司的竞争优势就可想而知了。
那时，公司有两到三个月的供方库存，成品的产出也需要两到三个月的时间，这就使苹果公司需要提前四到六个月预计消费者的需求。乔布斯觉得他自己也不够聪明，没有办法做到这一点。他便任命蒂姆·库克(Tim Cook)对供应链体系进行改进。
库克把库存期从几个月缩短至数日。他关闭了工厂和仓库，用合约制造商取而代之。他同供应商进行长期交易，从而确保了公司的存储器和其他关键部件的供给。他找到并解决了供应链过程中存在的瓶颈。苹果公司得益于库克的改革，加快了新产品的研发速度，并且能够快速地将新产品送到迫不及待的消费者手中。苹果公司的销售量呈螺旋式上升，事实证明乔布斯对供应链的关注是正确的。
苹果公司解决供应链问题的策略很传统。它迈出了解决供应链问题的步，从而为公司的成功扫清了路障。供应链已经扩展进入了一些新领域，而这些新领域正在使企业发生翻天覆地的变化。目前，供应链有助于带动企业的收入、规避公司风险、提高效率并持续降低成本。
☆众多大咖鼎力推荐！
马丁·克里斯托弗（英国克兰菲尔德商学院荣誉教授）说：“这本书简单易读却不乏深刻见解，探究了通过优化供应链提升企业赢利的机会，并就如何实现这一目标提供了可行性指导。”
玛丽·安妮·葛尔（宝洁公司前供应链副总裁）说：“他展现的许多例证令人难忘，讲述的供应链方面的基本知识也使人记忆深刻。”
伊莎贝尔·康斯坦丁诺夫（宝洁公司前产品供应部副总裁）说：“他用清晰易懂的语言就如何简化供应链给出了切实可行的建议。”
理查德·康奈利（美国国防部后勤局前能源主管，前首席预算师）说：“对于时间紧张的企业首席执行官或者政府行政主管而言，这是供应链方面理想的入门书。”
供应链转型的必要性
尽管有诸如苹果公司的例子，但是许多首席执行官仍然忽视供应链管理和采购的环节，这导致二十年来这两个领域的状况没有多少改观，这样的结果不足为奇。
1945年，战争迫使当时颇具现代性的链式管理这一学科成形。其实，这与当今的做法并无太大差异。
简而言之，供应链就是从供应商那里获取原料后，把原料送去加工，然后再把产品分配到消费者或者终端用户手中。“二战”中，陆军和海军是终端用户，需要采用多种(陆上、海洋和航空)运输模式，跨越多种地域，才能将供给物送到他们手里。
如同运转良好的供应链帮助美国在“二战”中获得了胜利一样，供应链遭遇瓶颈或者供应链运转不良也会导致失败。从某种程度上说，供给瘫痪是阿道夫·希特勒(Adolf Hitler)在斯大林格勒(今伏尔加格勒)和北非失利的部分原因，这并非夸大其词。
“二战”后的几十年，供应链管理和采购的军事化策略使私营产业受益匪浅。然而，一切已今非昔比。许多行业里曾经发展势头强劲的公司都陷入困境，像沃尔玛(Walmart)沃尔玛： 沃尔玛百货有限公司，总部位于美国阿肯色州，主要涉足零售业，曾连续5年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。——译者注、国际商业机器公司(IBM)国际商业机器公司： 或称万国商业机器公司，1911年由托马斯·沃森创立于美国，总公司在纽约州，是全球的信息技术和业务解决方案公司。——译者注、宝洁公司(P&G)宝洁公司： 全球的日用消费品公司之一，总部位于美国俄亥俄州。——译者注、辉瑞制药(Pfizer)辉瑞制药： 全球知名的以研发为基础的生物制药公司，总部位于美国纽约。——译者注、惠普(HP)惠普： 全球的信息科技公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州。——译者注。这些公司主要依靠产品的差异化和全球扩张的策略而发展，但是它们的商业经营模式僵化。随着产品差异化和全球扩张的机会不断减少，这些公司也发现自己处于一种竞争的劣势。这种状况并非通过增加广告投入或者收购其他公司就能够得到解决，只有在供应链和采购这样的运行区着手才能寻得竞争优势。
各种事物皆有其两面性。如今，许多知名公司发现自己处境严峻，这是很糟糕的消息。但好消息是什么呢？那就是它们再也无法忽视供应链改革的必要性了。
我们正进入一个考验企业领导者的时代，顺应潮流者才能生存，而停滞不前者则会被淘汰。当今时代，管理人员需要力所能及地利用一切所能发现的竞争优势，而那些仍从削减成本方面考虑供应链和采购环节的领导者将处于严峻的劣势。成功将属于那些学习把供应链和采购视为增长收益、革新和减少风险的潜在动力的领导者。
有些公司已将采购和供应链转化为竞争手段，但有的公司尚未为之。这两类公司之间的差别显而易见。
评论
还没有评论。