描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302514442丛书名: 新时代·管理新思维
自20年前引进了丰田模式的精益管理,全世界的公司都在通过精益战略寻求杜绝浪费、改善生产流程,从而降低成本。其中有些公司取得了重大的成功,有些则不尽人意。然而,可以肯定的是,仅有少数公司*限度地利用了精益战略。
现在,在这本突破性的指导书中,一个由世界*的精益思想家和实践家组成的团队提出了一种崭新的、更清晰的思考与实践精益的方法,这种方法将会在可见的未来中推动企业可持续性发展,提高员工的生活水平,对你所在的企业有着革命性的变革。学会竞争——建立一种让每个层级的人都可以从工作中经历和学习的方法——是当今企业成功的关键。
《精益战略》帮助你消除普遍存在的对“什么是精益”的迷惑,将它作为一种方法尽量*化地利用现有的资产,尤其是人。没有比这更正确的解释了。精益就是学习、实践,然后通过实践再学习。精益目的是解决问题,同时也是客户至上——客户永远是首位。
本书将会为你揭示精益战略的发展过程,这一战略给客户提供了持久的价值,用他们的话来说就是,“用你的公司改写你的行业故事”——因为盈利能力并非精益的基本目标,而是其令人愉悦的结果。精益不仅是更好的行动方式,而且还是更好的思维方式。
作者们呈现了一个通往战略的革命性方法:只有当你开始重新构思如何看待你的公司资产、你的企业目标,甚至你自身的需求和欲望时,你才真正掌握了精益能力的精髓。这本改变格局的指导用书为你提供了一套完整地定位你的公司、面对当今*严峻的企业挑战所需的知识体系。
本书首先介绍精益思维和精益战略,并讲述精益思维如何成为一个改变你的思维方式及在面临挑战时能更有效地实施个人战略;然后阐述如何将精益战略作为个人能力转变为企业能力的方法向其他人传授;*后讨论了如何通过精益行动实现更高的销量、更好的现金流、更低的成本、更明智的投资及可持续创新,在所有层级提升企业业绩。
使用精益思想的原理和发展以人为中心的流程,让读者有能力重新定义观察他们日常工作的镜头。本书易于阅读并提供了精彩的案例,是所有层次的精益思考者和实践者的必读书。
Contents
1
引言
精益的意义
9
第1章
让事情变得更好
14 1.1 什么是精益思维?
17 1.2 什么是精益战略?
29
第2章
以不同的方式思考
33 2.1 精益思维是不同的
38 2.2 改善从而掌握形势
43 2.3 测量结果以理解真正的问题
47 2.4 深入思考要改善哪些维度(以及阻力会来自哪里)
52 2.5 致力于能力开发
55
第3章
从基层领导
59 3.1 从实践中学习
精益战略:持续增长的利器
XIV
65 3.2 寻找以人为中心的解决方案
69 3.3 从基层领导,从而面对真正的挑战
71
第4章
学习的框架
76 4.1 丰田如何选择进行竞争
81 4.2 TPS如何发展竞争优势
82 4.3 雄心
84 4.4 条件
91 4.5 节拍时间
95 4.6 均衡化计划
96 4.7 通过看板拉动
101 4.8 定期收货“小火车”
102 4.9 行动:如何管理日常学习以支持员工工作满意度
104 4.10 标准
105 4.11 可视化管理
105 4.12 日常问题解决
107 4.13 改善
109 4.14 要做到精益,必须精益思考
113
第5章
组织学习
123 5.1 改善和对人的尊重
127 5.2 团队领导
128 5.3 基本的稳定性
130 5.4 提升管理者的学习能力
目 录
XV
135
第6章
新的增长公式
146 6.1 通过内置质量来提高利润率
147 6.2 总成本根据改善的强度而减少
151 6.3 未来的销售得到更灵活投资引入的新产品的支持
153 6.4 销售和库存周转率增加源自质量和流动性的增加及供货时间的减少
155
第7章
持续增长价值的可重复利用学习
157 7.1 利用精益战略发展学习能力以应对不确定性
158 7.2 从“擦窗户”到改善质量流动
165 7.3 使用学习系统通过加强改善降低成本基础
177 7.4 进行重复实验从而壮大学习
183
第8章
加速收益
190 8.1 考虑产品演进的节拍时间
194 8.2 价值是由以人为中心的解决方案形成的
196 8.3 以人为中心的解决方案需要通过实践学习
205
第9章
从改善到创新
217
第10章
改变你的想法
229
结论
237
译后记
Preface
本书讲述的是学会用一种本质上不同的方法去竞争。当今,管理实践已
经极大地缩减为财务导向的方法:削减劳动力,通过购买或出售公司整合路径,
以及利用IT系统代替个人职责。正如我们作为客户及雇员都经历过的,这产
生了越来越大的科层制公司,这种公司带来的就是令人失望的产品或服务,
以及散漫和不可靠的员工。我们知道有一种更好的竞争方法。我们非常幸运
可以看到企业如何通过培养员工专注于客户价值而稳定和盈利性地成长壮大。
这一动态方法——以人为中心地协同工作——为组织、为其雇员,以及
在广泛意义上,为社会,带来了更好的业务成果。它不会把员工当成可以被
机器人取代的物品,不会使经理人陷入天然排斥变革的科层体系,同时也不
会鼓励以牺牲环境为代价的短期的解决方案。在实行这种方法的公司里,员
工参与改善他们自己的工作,总体上日复一日在不浪费宝贵资源的前提下为
持续创新创造条件。在这个过程中,在剧烈动荡的市场中竞争所需的变革,
是以员工在寻求更好的工作方法的同时自身创造价值的能力与热情为基础的。
努力改善自己的组织,同时也使在各种类型组织的许多实验,从初创企业到
医疗保健,从工业到IT服务,形成了一个不断壮大的全球性精益运动——之
所以被称为“精益”,是因为抓住了将其与传统管理方式区分开来的敏捷、
快速、可塑性、整洁及稳健等这些特性。
在这一体系内的普遍做法作为教授核心原则的方式,被称为精益工具,
起初被看成清除浪费及设计更多高效流程的关键。然而,因为这些工具挑战
了传统思维,所以它们必须通过实践来学习,而不是在培训室内上课。实际上,
现在我们知道丰田生产体系是一个学习框架,它可以帮助员工改善工作并协
同创造客户购买的价值。虽然许多人仍然将精益简单地解读为一种管理体系,
但实际上,它不仅限于此。
接下来,这种洞见会要求一种全新的在一线生产和支撑工作中管理学习
过程的方法。要做到这一点,我们学习了另一套管理工具,包括A3问题解决、
日常管理、价值流分析,以及方针规划。显然,需要一种不同的思考方式以
使这些工具产生效果,需要成为生产线管理人员的职责,需要领导层的积极
参与从而延续并扩散到整个组织。
确实,关于精益的大部分文章是从组织的角度出发,而不是从企业的角度。
就本书而言,我们观察成功进行精益转型的领导者——运营公司的执行官——
如何采用精益思维改变他们自己进行管理的方式,并且将这些知识在企业内
传播。要理解这些对领导层的挑战,我们向那些从一开始就运用精益作为其
战略中不可分割的一部分的先驱者们寻求帮助。这就是本书的起点,它将这
个独一无二的团队团结在一起:作为先驱者的一位CEO和一位CFO,他们两
人都有领导精益的亲身经历,另外还有两位从事多年领导者教练经验的作者。
随着本书逐渐成形,我们学到了三件事。
首先,采用精益思维是一个完整的企业战略。精益思维重新定义了传统
的战略概念:通过专有技术和标准化流程进攻市场,同时通过产能投资和无
情的成本削减管理运营。精益战略代表了一种本质上不同的方法:寻找正确
的问题来解决,设立改善指引以使每个人了解自己该如何做出贡献,同时通
过在增值层面不断地改革支持学习,从而避免浪费性的决定;维持走向目标
的改善方向,同时支持日常改善,从而应对全球性的挑战。这两者组成了战略,
而且是一个必胜的战略。
其次,领导一个以人为中心的组织,关键就在于学习——如何对管理进
行不同的思考,从而使改善成为完成工作不可分割的一部分。当人们投入改
善的时候,当他们在这个过程中的努力得到支持和认可的时候,以及当他们
看到其中的意义的时候,他们会交出最好的表现。表现最好的团队具备保留
对其遭遇的个人意见的胸襟,思考更好的工作方式的动力,以及实施可以改
进其工作的变革的控制力和自主性。精益学习体系提供了一个系统的方法支
持所有团队成员进行他们自己的学习工作——而且在每个团队成员的智慧之
外,它还可以使领导者学会如何通过学习改善运营,在他们的领域更好地竞争。
最后,精益学习可以提升账本底线:质量改进支持销售收入和利润(通
过降低残次品的费用),同时加速的流动能更好地利用产能和现金,而且日
常改善可以支持在每个团队层面的成本控制。在企业层面,对当前和将来盈
利能力(以及如何投资)的精益评估会极大地改善领导者的投资领域和投资
方式的选择。通过对人的工作能力的投入和对按部就班的改善行动如何创造
新的产能的理解,领导者为真正的、可持续的创新创造了条件,这些创新的
投资主要来自加速运营流动带来的现金改善。这种对企业如何盈利的重大的
再思考,将精益领导者与传统的财务经理区分开来,后者所做的是:将销售
收入、运营费用和产能投资分拆成孤立的筒仓,而且正如发生在我们周围的
那样,他们还一直为了短期财务收益破坏着真正的价值。而对领导者团队及
个人的相互信任是可持续盈利的基础。
对精益工作,普遍的说法是:“CEO的参与”是成功的关键。本书从成
功对其企业进行了精益转型的CEO们的视角,展示了他们如何将转变自己的
思维作为转变他人思维的第一步。
.
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精益思想是一种基于工作场所的不同的推理方式,我们通过它从日常
工作经历中找到恰当的问题来解决,面对它们创建恰当的衡量标准,以
组织中的每个人都能理解和坚持的方式来构架它们,并通过逐步形成新
的解决方案、使团队自身参与实践控制的实验和改变来解决这些问题。
精益是一个学习系统,每个精益领导者都能在他或者她自己的公司里
开展,可以从了解如何运用丰田生产体系模式来建立客户满意和盈利
的目标开始。通过停产和探查不良品及失误,而非与之共存,精益支
持了个人学习;通过利用准时化工具而缩短所有供货时间,精益鼓励
了跨职能部门的学习;通过创造一个不一样的工作环境,在这个环境
里,问题被视为改善的基本素材,问题解决成为企业文化的核心,精
益提升了员工的满意度和相互信任。
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精益理解企业各种财务要素如何真正形成账本底线,以及精益领导者
如何在其财务管理中运用更大的智慧,通过提升产能和发展员工个人
能力来支持他们的团队独创性并保持真正的创新。在财务上的精益方
法里,公司的成功从每个员工的个人成功开始,同时管理层支持每个
人、他或她的工作、客户满意之间的积极关系。
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通过利用学习系统发现价值分析与价值工程的机会,与此同时促进工
程、生产和供应链能力,从而在基于团队的改善中实现突破性(以及
工业变革)的创新,精益为持续创新提供了洞见。
我们希望本书可以激发读者们展开自己的体验,去寻求以人为本的更好
的管理方式。请加入我们吧,一起走上这个旅程,让世界变得更美好。
作 者
——詹姆斯•P. 沃麦克,《改变世界的机器》《精益思想》作者,精益企业研究所创始人
《精益战略》有力地指出,精益思想*好被理解为一种将企业建立为战略学习系统的手段,这种系统通过行业颠覆为企业提供可持续的竞争优势。它展示了如何将精益思想作为一种策略,让任何企业通过彻底颠覆其竞争所处的行业而繁荣发展。
—— 约翰•舒克,精益企业研究所主席
《精益战略》令人信服地解释了运营卓越不是来自那些希望自上而下实行的超级高管,而是来自自下而上推进员工成长的确定流程。
—— 杰弗瑞•K. 莱克,《丰田之路》作者,密歇根大学工业与运营工程学教授
这本精彩的著作,让读者通过使用精益思想的原理和发展以人为中心的流程,有能力重新定义观察他们日常工作的镜头。这是所有层次的精益思考者必读的书籍。
—— 特雷西•理查德森,《丰田参与度方程》作者,精益教学公司创始人
市面上很少会出现由四位*好的精益思想家共同撰写的著作,但《精益战略》这本书做到了。易于阅读并提供了精彩的案例,这是一本面向管理人员的有价值的商业书籍。
—— 阿特•伯恩,《精益转型》《精益转型行动指南》作者,线模公司退休CEO
本书由四位*的精益智者所著,它分享了如何改善世界的深刻洞见。他们提出了新颖的方式来看待不断变化的精益思想基本原理,这使得《精益战略》迅速被列入我的必读书单中。
—— 克里夫•兰森,兰森研究公司
点变得更严重。相对于理论,丰田更看重实践,但这种实践必须是由在实践
中学习的原则指导的。因此,在精益思想中的做法,或者称为“工具”,其
目的不是设计完美的无浪费的生产体系,而是教会每个员工思考他们的工作,
对他们不可避免产生的浪费有意识、创造性地提出可以产生较少浪费和更多
价值的新的工作方法(我们将会在第4章探讨那些最为热门的精益“工具”
中有几种实际上可以构成学习的框架)。
Michael学习丰田在英国建立的第一个分支工厂是如何向它的一个早期欧
洲供应商教授TPS时,他第一次接触到了精益思维。Freddy Ballé(Michael
的父亲)当时是一个大型法国汽车供应商的工业VP(副总裁),他已经是一
个汽车业专家,而且早在1975年已经发现了丰田并自那以后定期参观该公司。
他说服他的CEO及丰田的管理层对供应商的工程师们传授TPS,以提升质
量和降低成本。有一位与大野耐一——传奇的看板发明者和TPS的主要贡献
者——长期共事过的经验丰富的TPS大师(老师)用传统的丰田方法教导了他。
这个合作项目集中于某个作业单元,建立信号装置,包括前面和后面、
左面和右面。丰田的工程师每个月访问一次,帮助进行作业单元的持续改善。
随着他们教会操作员们如何更灵活地制造出更好的品质,在两年的过程中,
他们将库存降低到几乎没有,而且将生产效率提高了约30%。
正是他们教导的方法挑战了传统的看法。供应商的制造工程师们听说过
“日本的改善方法”,他们以为会看到一份对作业单元里的“浪费”的分析,
以将增值工作从非增值工作中区分出来,从而提高增值工作对非增值工作的
比例。
丰田工程师们的建议让他们猝不及防。
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