哈佛商学院不会教你的商业策略

一本美国销量逾百万册的商业实践指南！
 ?现代体育营销产业的创始人倾囊分享其经验和商业智慧                           
?实用的策略思路
从深入人性的角度出发，教你如何在商界快速洞察人心，直击商战痛点，让你立于不败之地
?系统的策略体系丰富的真实案例，提供切实可行的建议，带你亲身经历一场惊险有趣的商业旅程 

《哈佛商学院不会教你的商业策略》是麦考梅克出版的*部作品，全面总结了他的“商业实践智慧”。这些精英实践智慧填补了商学院学业教育与商界人士日常实践所获得知识之间的缺口，把学校教育与商业实战策略完美衔接起来。全书主要分为三部分，*部分讲述如何观察人的方法，第二部分讲述销售和谈判的策略。第三部分讲述运营业务方式，通过这三方面的多角度案例分析，启发商业人员如何在企业运营和谈判中运筹帷幄。

 马克·H.麦考梅克（Mark H. McCormack）被《伦敦时报》（The Times of London）誉为“20世纪最有影响力的1000位人士之一”，是著名的现代体育产业奠基人，被《体育画报》（Sports Illustrated）誉为“体育界最有影响力的人物”。他与当时最成功的高尔夫球星阿诺·帕尔默（Arnold Palmer）在没有正式签订合约的情况下，握手合作，用不到1000美元的资金，创建了国际管理集团IMG（International Management Group）。他的另一部作品《哈佛商学院仍然不会教你的商业策略》。

目　录
序  言 / III
前  言 / V
第一部分  人
第一章 洞察人心 / 3
第二章 营造印象 / 24
第三章 把握优势 /49
第四章 走向成功 /60
第二部分  销售与谈判
第五章 销售存在的问题 /85
第六章 时 机 /90
第七章 沉 默 /103
第八章 营销能力 /108
第九章 策 略 /123
第十章 谈 判 /136
第三部分  经营业务
第十一章 构建业务 /153
第十二章 持续经营业务 /166
第十三章 完成任务 /198
第十四章 企业家的思考 /227
后  记 /239
致  谢 /242

哈佛商学院不会教你的商业策略
当我还在耶鲁法学院学习的时候，我就已经知道，商学教育比法学
教育要有价值得多。几年后，通过在哈佛和其他几个商学院的学习，我
更加确信这一点。即使两者在现实世界的实践中各有缺点，商学教育仍
然比法学教育更有价值。MBA或LLB（法学学士）课程作为商学的入门
课程，都值得人们去学习。但作为人才培养，作为人们不间断的学习过
程的组成部分，学位课程的优点是为人才培养奠定基础，而缺点则是会
给人带来一种天真的傲慢。
人们从商学院学到的最好的一课就是让你意识到商学院不能教给你
什么——日常商业活动中的所有复杂细节。这些复杂的细节大部分都是
自学的过程，但是了解像我这样的个人经验会让这个过程变得更短、更
容易并可以极大地减少痛苦。
20世纪60年代初期，我成立了一家资本金不到500美元的公司，并
促成了一个行业的诞生，即体育管理和体育营销行业。如今，这家公司
PREFACE
VI
哈佛商学院不会教你的商业策略
已经成长为网点遍布全球，年营业收入数亿美元的IMG。
或者大家更为熟知的是“那个让阿诺德·帕尔默（Arnold Palmer）
赚了数百万美元的人”，而不是我自己的名字。事实上，是阿诺德·帕尔
默让自己成为百万富翁的，但我想阿诺德·帕尔默愿意认可我为他提供
的帮助。
尽管管理体育名人的形象始终是我们最重要的工作，这些体育名 人包括让-克劳德·基利（Jean-Claude Killy）、杰基·斯图尔特（Jackie 
Stewart）、赫谢尔·沃克（Herschel Walker）、马丁娜·纳夫拉蒂洛娃、  
克里斯·埃弗特等在内的500余名客户，但是这只是我个人，也是我们
作为一家机构所做的事情的一个方面。
我们的电视部门在全球制作了数百小时的原创网络电视节目，并
以数千美元的价格销售给客户，其中包括温布尔登国际网球锦标赛
（Wimbledon）、NFL、美国网球和高尔夫球协会（U.S. Tennis and Golf 
associations）、世界滑雪联合会（World Ski Federation）、NCAA（美国大
学体育协会）以及皇家古高尔夫俱乐部（Royal and Ancient Golf Club）
等。我们的营销部门为全球50多家蓝筹企业服务。同时，我们还为数百
位公司高管提供个人财务规划与管理服务。我们拥有3家时尚模特经纪
公司，曾经或正在服务的机构覆盖面广泛，服务对象包括诺贝尔基金会、
梵蒂冈和英国天主教会，我们还担任了1988年卡尔加里冬季奥运会和
1988年韩国首尔夏季奥运会的电视顾问。
在20多年的岁月中，我认为自己接触过所有类型的商业场景和所有
可以想象的商业风格。我曾经不得不去辨认超级体育明星复杂的自我，
了解他们的伴侣、父母、爱人、邻居和追随者；我曾经和州领导、企业
领导、国际银行家、小城镇的顾问、政府体育部门的官僚及专制帝国的
建造者们打过交道；我也曾经和不同阶段和层面的娱乐行业、新闻行业
VII
前  言
及休闲行业接触过；我还曾经和世界上每个民族的人都做过生意。
同时，没有亲身经历过的事情，我也观察到了。由于公司与世界各
地的大企业都建立了联系，我在不计其数的行政套房和董事会会议室待
过，我目睹了很多公司的行动，同时也意识到了很多公司缺乏行动能力
的原因。我看到了所有可以想象的企业风格、企业文化、企业理论和企
业哲学，并注意到了为什么很多公司没有这样做的原因。在这本书中，
我根据自己的经验和观察提出了一些建议，内容涵盖了销售、谈判，创
业、建立、经营企业，管理人员及其个性，如何取得工作进展以及完成
工作。
但从某种程度上讲，这种绝对的分类方式具有误导性。本书的真正
内容是“经验智慧”：积极主动地利用你的直觉、洞察和感知的能力。让
这些智慧引导你通过最短的路径到达你想去的地方，即便这可能意味着
你需要越过栅栏或穿过小巷。
你能真的学会将直觉应用到商业活动中吗？也许你不会完全学会，
但你能够学到的是利用经验智慧去思考。我在商业领域的大部分言行，
无论是谦逊的还是故意挑衅的评论，都是为了赋予自己一些心理上的优
势，或是帮助自己尽可能地从别人身上获取更多东西。这才是经验智慧
的真谛：一种应用型（实践性）的人类认知。
从完成交易到要求加薪，从激励5 000人的销售团队到一对一的谈
判，从收购新公司到扭转旧公司的局面，无论是哪一类事务，我所面临
的商业环境几乎都是取决于人的环境。并且，只有那些有着敏锐判断力
的、知道如何应用这一点的管理者，才能占据优势。
公平地讲，哈佛商学院没有教给你的东西正是它们无法教给你的东
西：如何洞察人心以及如何应用这些知识来得到你想要的东西。
但是，这正是本书能够教给你的东西：如何洞察人心，如何影响他
VIII
哈佛商学院不会教你的商业策略
人对你的理解，以及如何将两者应用和量身定制到任何一种未来可能发
生的场景中。
显然，商业场景就是如此场景化，只要你有明确的、有意识的行为，
就会产生一致的、下意识的反应。但只要有可能，我会尽力为你们解读
这些行为。基于我的个人经验和观察，我会提供一些可以直接应用的技
巧，它们将产生直接的、实际的结果。
我提出的很多建议不仅是与众不同的，而且是非传统的，我认为依
赖于传统智慧（包括陈旧的思想和过时的方法）的力量是当今美国商业
面临的最大问题。经营企业是一个不断打破现有系统、挑战固有条件反
射和破除积习的过程。人们总是想要突破却受阻于政策，如果没有对这
一问题进行回应并揭开它伪装的外表，那么要想撰写一本能够引起反响
的书是不可能的。
商业需要创新。人们总是需要在事物的前沿进行摸索，去试探边界，
但出于必要，商学院却注定只能传授过去的经验。其结果并不仅仅是延
续了传统思维，同时还扼杀了创新。我曾经听到这样一句话：“如果托马
斯·爱迪生去了商学院，我们或许就只能在蜡烛下面看书了。”
商学院教授的知识和经验智慧之间存在着差距，后者源于日常的企
业经营和管理经验，我撰写本书的目的就是为了弥补这些差距。
在过去数年中，我的公司聘用了很多毕业于哈佛或其他大学的工商
管理硕士。在我还很单纯的时候，我认为这是我个人的一种条件反射：
如果你有疑问的话，就聘用一名MBA吧。所以当公司成长起来并逐步进
入自己不那么自信和擅长的领域时，我做出了这样的推断：工商管理硕
士凭借其所接受的教育，成为我们管理这些领域的最佳人选。
我发现，商科硕士学位有时会限制一个人获取经验的能力。很多我
们早年聘用的MBA要么生来就非常天真，要么是商科训练的受害者。其
IX
前  言
结果就是在真实的社会学习中遇到障碍——无法洞察人心或判断自己的
处境，也无法识别错误观念。
公正地讲，也有部分MBA的员工能根据社会实践进行很好的调整。
然而，正如我前面假设的那样，将高学历和高智商直接等同于“商业智
慧”的观点已被证明是一个极大的错误。
很多年前，哈佛商学院开设了一门名为“新创企业管理”（Management 
of New Enterprise）的课程，该课程对我们的公司进行了案例研究。当我
在哈佛商学院讲授这门课程时，以及在杜克大学及其他国家的商学院演
讲时，我才开始深入了解其问题的本质。即便学生们提出了问题，也很
难在商学院中找到合适的人去了解具体的商业场景。就像转动曲轴一般，
他们更希望解决方案自动冒出来。显然，无论是针对人还是问题都不适
合这种模式，同时这种尝试也扭曲了人们的认知。
有一个故事讲的是有两个25年没见面的朋友在街上相遇了。其中一
位以班里最优异的成绩毕业，现在担任当地一家银行分行的经理助理；
而另一位从来没用自己的才智征服过谁，却拥有着自己的公司并数次成
为百万富翁。当这位银行的朋友询问另一位朋友成功的秘诀时，另一位
朋友说，这非常简单：“我用两美元买入商品，然后以5美元卖出去。当
利润率是60%时，你根本无法想象你能赚多少钱。”
我对才华、智慧以及研究生学位并没有与生俱来的偏见，但是它们
并不能代替常识、判断力和经验智慧。我想，哈佛商学院也会认可这一
点。我最希望看到的是本书能够成为哈佛商学院的一本必读书目。

让我讲两个故事：一个和未来的总统相关，另一个和高调的职业高 尔夫球手相关。尽管这两个故事发生的时间相隔近10年，但它们在我的
脑海中被联系到了一起。 1963年，我正在巴黎进行高尔夫球世界杯赛之旅。其间，我两次 偶遇理查德·尼克松（Richard Nixon）：一次是在高尔夫球俱乐部，他 来到我的桌边和加里·普莱耶（Gary Player）谈话；另一次则发生在几
天后的银塔餐厅，他停下来和正在与我共进晚餐的阿诺德·帕尔默及杰 克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）打招呼。
尼克松的谈话非常和蔼可亲。在我的记忆中，他在这两个场合都说
了同样的五六句话。这场景就好像他在对着人的画像说话，而不是在和
真实的人说话，好像他对可能遇到的每一种类型的人都储存了大量的语
言——对体育明星有五六句话，对商业领袖有一段话，对宗教人物则是
另一段话。 另一件事和耀眼的高尔夫球手道格·桑德斯（Doug Sanders）有关。
当我们最开始代理道格时，很多人说我们犯了一个错误。道格身上有一
第一章 洞察人心
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哈佛商学院不会教你的商业策略
些“拉斯维加斯往事”。他混迹在一群浪子中，麻烦缠身，并不时被曝光
参与赌博。一部分人认为，他对我们来说太具争议，甚至有人询问我们
为什么要相信他。坦诚地讲，比起那些质疑我的人，我更加相信道格。
下面，让我开始分享我的故事。
有一次，道格在加拿大参加高尔夫球表演赛。他自己安排了所有的
行程，我对此全然不知。由于他的报酬都是以现金支付的，所以我可能
永远也不会知道这些。然而，在表演赛结束一周后，我们收到了一个来
自道格的信封。信封里没有信或者便条，只有用现金支付给我们的佣金。
现在，我之所以想起这些事情，是因为这些事强调了洞察人心时的
一些要点。人们在最简单的情况下更能展现出真实的自我。 例如，我与尼克松的偶遇就表现出他的一些不真诚和虚伪，10年之
后，当他被迫辞去总统职务时，我仍然对此记忆犹新。尼克松所遭遇的
麻烦很有可能与他在水门事件中的虚伪表现有关。人们不喜欢虚伪的人，
他们不信任虚伪的人，更不愿意让虚伪的人来管理他们的国家。
而在道格的例子中，表演赛的费用如此微不足道，甚至不值一提。
但直到今天，我仍然能够想象出他回到房间，从一沓钞票中抽出我们的
费用，放在信封里，并在信封上写下我们的地址。这件事足以维护道
格·桑德斯的人格，在他身上，其他任何事都不曾发生过。
现出高尚人格的未来总统，而
另一位则是骗子一般的高尔夫球手，但事实证明这种结论是错误的。
这些和商业有什么关系呢？全都相关。
在商业的世界中，根据不同的情况来建立一个或若干个企业形象易
如反掌。一些人会对下属表现出一套，而对老板表现出另一套，同时对
公司以外的人则有着截然不同的表现。
但那个真实的自己，即人的本性却无法通过变换表象来适应不同的
5
第一章  洞察人心
环境。在任何一个正在进行的商业场合中，无论是针对内部人还是外部
人，你迟早都会发现，自己所面对的是这些人真实的自我。
最起码，你希望听到别人真正想说的是什么，而不是他们正在告诉
你什么，你希望将别人的行为（他们的商业活动）放到更大的人物背景
中。无论是在销售还是在购买中，无论是雇用别人（发挥我们的顾问才
能）还是被别人雇用，无论是谈判合同还是回应别人的需求，我都想要
知道对方来自何处。我都想要知道对方真实的自我。
商业环境总是可以归结到人的环境。如果我对面前的人了解得越多、
了解得越快，我就越能成功地应对。
不要对答案抱有成见
人们总是根据自己的见闻和对方企业的背景资料来对别人做出评价，
即使还没有见到对方。人们甚至会不信任对方或是忽略自己的想法，来
让结果符合预料中的结局。 我们常常必须面对别人对IMG抱有的成见。公司的一切行为都清晰 可见，IMG在多家杂志和电视台中的企业形象都突出了我们在体育领域
的实力，但同时也被描绘成强硬的甚至无情的谈判者。
十有八九，这些成见对我们来说是有利的。人们期望我们做出出色
的成绩，而他们的预期会帮助我们更加容易地去实现这样的目标。然而，
当发现我们实际上是非常讲道理的人时，他们会大吃一惊。 但同时，每10个人中就会有一个人对自己先入为主的观念坚信不
疑，以至于对自己所处的商业环境或是将要打交道的人毫无感觉。他已
经准备好要表现得强硬，或者是抵抗我们的强硬，他会说“很高兴见到
你”，然而这是一种含蓄的威胁。显然，他先入为主的成见让他没有办法
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哈佛商学院不会教你的商业策略
真实地展现自己的见解。
洞察人心就是打开你的感官去了解正在发生的事情，并且将这些见
解转化为有利于你发挥自身优势的切实证据。 在担任纽约尼克斯队（New York Knicks）总经理之前，昔日的篮球 明星戴夫·德布斯切尔（Dave DeBusschere）曾在我们的电视公司担任副
总裁。戴夫和康涅狄格州一家保险公司的高管举行过几次令人沮丧的会
议，他当时正尝试让对方赞助我们的一个电视节目。这位高管看起来真
的对这项提议很感兴趣，但他对和戴夫·德布斯切尔打交道感到不知所
措，他永远无法摆脱自己的怀疑。他的理由是：如果这真是一次巨大的
机会，那为什么不是由一个“普通人”把它推销给我呢？
利用洞察力
当想到高尔夫球下注第一公理（First Axiom of Golf Wagering）时， 我和前美国职业高尔夫锦标赛（PGA golf）冠军戴夫·马尔（Dave Marr）
向我认识的一些优秀高尔夫球手开了个玩笑：“永远不要在第一个球座 上的人身上下注，尽管他可能是古铜色皮肤，带着长杆，还斜着眼睛
看人。”
只是通过观察的能力，你就可以获得对人的敏锐洞察力。在大部分
商业环境下，洞察力通常可以让你看到更多超越视觉之外的东西，看到
事物表面之下运行的个人能动性。
大部分商业场景都提供了所有类型的证据来帮助你看穿表象背后的
东西。有时候，这些证据是别人说的话或下意识做的事，比如别人在听
到某个特定问题时转移注意力的方式。但他们也可能会表现出非下意识
的行动，比如别人表达特定想法时所选择的措辞方式。关键在于，获得
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第一章  洞察人心
洞察力的线索无所不在，并且任何一个接收到线索的人都可以利用这些
线索。
但意外的是，有相当数量的管理人员并没有做到，他们完全缺乏
这种意识，不了解自己周围真正在发生什么。他们要么忙于倾听别人的 意见，要么太投入于自己在公司中的形象，过多地关注别人可能在做的
事情。
我无法想象一个在商业上非常成功的人士却不具备对人的洞察力。
商业本身就是非常微妙的，它可能在某些地方存在细微的边界，而它在
另一些地方的边界却无法被察觉。在这个过程中，每个方面都与人有
关——管理他人、向他人营销、与他人合作，就是要让他们做你希望他
们做的事。没有洞察力，这种微妙就荡然无存。 洞察力让你超越现在。假设你可以预知未来10年商业中将发生的一
切事情。这些信息不仅会让你变得明智，还会让你变得成功和富有。然
而，正是对人的洞察力带给你这种预测未来的能力。
一个人的本性或真我，不会随着环境的改变而改变。它具备完全的
一致性。你越了解这个人，就越会获得更多表象之外的信息，也就越能
够准确地预测他在大部分商业场景下会做出怎样的反应或回应。
当然，这个过程也是专业人士的一贯手法，这些专业人士是“通灵
者”和“算命师”，他们用同样的伎俩来告诉人们在未来的几个世纪将要
发生的事。
“通灵者”会通过观察客户的行为举止、外表、穿着并询问一些简单
的问题来进行快速判断。从这些信息中，他们可以“预见未来”，实际上
就是基于已经发现的信息告诉客户他们想要听到的结果。出色的“通灵
者”可以从极其微小的信息中提取出令人惊叹的感知事物。而部分“通
灵者”则很有可能成为优秀的商业管理人员。
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哈佛商学院不会教你的商业策略
但我也了解很多商业管理人员可能会成为糟糕的“通灵者”。
洞察力的获得需要你打开感官，少说多听。我相信你通过观察和倾
听，就可以了解自己需要知道的每一件事情，而不仅限于别人希望你知
道的事情——你只需要睁开眼睛、张开耳朵，同时，闭上嘴。
积极倾听
当然，倾听的能力，即真正倾听别人的想法，与简单地洞察别人的
能力相比，有着更大的商业意义。例如，在销售的过程中，没有什么比
倾听更有价值。但最重要的事情在于，在任何一个商业场景下，倾听和
没倾听的人会用不同的方式应对，并且得到不同的结果。
当着手准备撰写这本书时，我向很多商界的朋友请教了这个问
题——如果让他们来写这本书，他们会提出哪些商业建议呢？他们当中
有相当一部分人是公司的董事长。他们的答案是“学习成为一名出色的
倾听者”。这个答案几乎没有例外，并且常常排在答案列表的第一位。
我的一位朋友是一家著名销售机构的负责人，他把这个建议描述为
“注意你的听说比例”。而另一位百事可乐的高管，则告诉了我一个关于
百事公司变革的故事，以及如果他是一名更加优秀的倾听者，他将如何
更好地拯救自己和公司。 他说道，百事曾经一直努力尝试进入汉堡王（Burger King），由于百
事认为汉堡王永远不会想到放弃可口可乐，因此百事将陈述的焦点集中
在为消费者提供更多的选择上。汉堡王的经营理念的确在于为消费者提
供更多的选择（“用你的方式拥有”）。但是，正如百事反复提到的，它只
是一个哲学意义上更大范围的有质量控制的菜单，因为这个菜单的选项
是有限的——只包含了可口可乐。
9
第一章  洞察人心
有一天，百事终于理解到了这一点，并转而在推介会上强调，百事
和汉堡王是灵魂的伴侣——它们的关系就像第二梯队的伙伴在共同追逐
第一梯队。它们已经在共享相似的“产品优势”战略（一个是“百事挑
战可口可乐”，一个是“烤的比煎的好”），难道这对赶走可口可乐而引进
百事可乐没有作用吗？
汉堡王的人回应道：“事实上，我们在几个月前就在尝试告诉你们这
一点。很高兴终于有人听到了。”
积极观察
我会经常为了能和别人面对面交谈而飞行很远的距离——即使很多
需要讲的内容可以通过电话来传达，我也会这么做。如果谈话的内容很
重要，或者我与谈话对象是一种长期关系，那么我更希望基于自己的观
察而不是听闻来形成印象。毕竟，单独会面所形成的印象常常和电话交
谈所形成的印象相去甚远。
观察是一项积极的行动。人们通常会不经意地表达自己，除非你非
常积极地去注意他们。人们所说的话和所释放的信号，既包括有意识的，
也包括无意识的。这些无意识的信号常常被称为身体语言，它非常重要，
但它还只是无意识信号的一小部分。大部分视觉表达都是有意识和有目
的性的——如人们的着装、举止方式以及其他人想要制造特定印象的方
式。但是，这些信号只有在你有能力获得的情况下才能发挥作用。
积极观察意味着着眼于宽广的视野，获取所有有意识和无意识的信
号，对这些信号进行评价并转化为有用的认知。当和别人当面交谈时，
我最希望尝试建立的是一个舒适区——“图像的边框”，而不是其他东西。
谈话也是如此，我需要基于自己的见闻来观察谈话的边界，这些信号让
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哈佛商学院不会教你的商业策略
我能更好地和这个人打交道。
积极观察并不意味着草率的观察——过于匆忙地得出结论，对正常
解释的过度反应，或是解读出根本不存在的东西。例如，当我在别人的
办公室进行会谈时，我经常注意到，当他们准备变得严肃时，身体会倾
向于在这种场景下“前倾”，甚至无意识地推动桌子上几尺外的东西。但
我也常常看到有人后倾靠在椅背上，摆出完全放松的姿态。
另外，匆忙地概括或下结论都是愚蠢的，因为它可能会误导你。所
有有价值的观察都必须放置在更大的环境背景下，并结合其他的所见所
闻进行考虑。
传统的智慧告诉我们，如果一个人放松地倚靠在椅背上，那么他不
是那么“居高临下”，反过来也成立。如果他正襟危坐在椅子的边缘，身
体微微向前倾，仔细听着你说的每一个字，然后什么也不会做。但是，
我们当中有多少人曾经和这样的人打过交道呢？这些人通常是旧式的
“我很高兴你来和我交流”的类型，或者是急于求成，通过勤奋来讨好上
司的人，像后者这样的年轻追随者已经判断出，让他们走上巅峰的，不
是他们要做和要说的事情，而是他们看待这些事情的方式。如果碰到正
襟危坐的人，就会让我感到紧张。
姿态之所以有趣还有另一个原因，对人进行的最有用的观察之一，
就是形式和实质对他们而言的相对重要性——姿态和摆姿态是完全不同
的两件事。
当别人摆出一种姿势，如果他们的随意性有些过头了，或者他们保
持姿势或收起肚子的动作太过拘谨，这都会让我感到困扰。这些人的办
公室，或者办公室装饰的方式通常也和这种风格一致——挤满了证书和
纪念品的办公室，或者明显故意制造某种特定印象的办公室通常都彻底
泄露了他们的秘密。你必须谨慎地和这种人打交道。他们可能更热衷于
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第一章  洞察人心
外表而非才能，热衷于表象而非真正的成就。
当然，进行观察时最富有创造力、最持久、最具启发性的区域就是
人的眼睛。即使其他所有信号都指向别处，眼睛也会告诉你这个人的真
实想法。
请记住，在商业场合，当不能说话的时候，人们就会用眼神来交流。
当你下次和多个公司外部人员一起开会时，请注意他们之间的眼神交流。
这将帮助你判断他们的真实想法，分辨出他们当中谁最具影响力——并
且让你了解，自己是否让他们感到厌烦。
自  我
自我产生差距——理论和实践之间的差距，如意算盘和真实生活之
间的差距，事物实际运转的方式和你所期望的方式之间的差距，以及在
哈佛商学院能够学到的内容和不能学到的内容之间的差距。一家公司有 2 500名员工，就有2 500种自我，每一种自我都对现实有着独一无二的
见解。为什么应该发生的事情没有发生？为什么不该发生的事情却发生
了？为什么人们处理它们的时间比实际需要的长？自我意识就是答案。
一个人的自我可能是自己最强大的同盟，其中傲慢的自我尤其如此。
很多人的理想最终得以实现都仅仅是因为人的自我如此坚定，他们的内
心不会允许自己放弃。如果你能够读懂自我，理解自我对商业活动的影 响，然后通过肯定、探索和最小化负面影响来控制它，你就能够从中
受益。
到目前为止，一个人自我的大小是最容易辨别的东西。大部分成功
人士都拥有高大的自我，认为自己拥有三头六臂。有趣的是，大部分女
性商业人士的自我更难读懂。尽管相比男性商业人士，女性商业人士的
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哈佛商学院不会教你的商业策略
自我意识（即如何定义自己）在工作中受束缚的程度更低。
然而，高大的自我并不意味着坚强的自我。事实常常是相反的，一
部分人正是因为低微的自我形象而需要表现出自信。同时，渺小的自 我也并不一定意味着软弱。大部分我了解的高效率的商界人士都非常
低调。
我喜欢和坚强的自我打交道，因为我相信大部分的商界人士也是如
此。他们通常是愿意承担合理风险的管理人员，不会做事后诸葛亮，并
且他们会以最快的速度完成工作。
软弱自我的人更难读懂，它使我们难以决定自己应当采取什么行动。
软弱自我的人在行动过程中对自己的预期也会更低——这意味着和他们
打交道你会花费更多的时间，获得更少的成就。
一旦你确定了一个人自我的强弱，你就可以应对一系列场景中出现
的问题：他的答案是否直接和坦率？他是否迅速做出决定？在做出决定
后，他是否会动摇？他的观点一致吗？他非常直爽还是会隐蔽操作？他
在处理问题时，是按照实际情况，还是按照自己的想法？
并且，最为重要的：这个人的可靠程度如何？
一个人的“可靠系数”和他在各种商业场景中的行为有着直接的联
系。他是固执的还是理性的？他认为形式比实质更重要吗？他过分的行
为和虚荣将会产生什么影响？他会说一套做一套吗？他喜欢当面和你打
交道，还是不当面打交道？
你需要承认和理解他人的自我对其自身业务的影响，并利用这些信
息来发挥自己的优势。与挑战或对抗他们的自我相比，这样的行动更容
易也更有效率。
这里我们讨论和自我相关的最后一个问题——你自身的自我。自身
的自我是阻碍人们洞察他人的最大障碍。留意自己的优点和缺点，并注
13
第一章  洞察人心
意它们在你对他人做出的反应中可能造成的影响。如果你对他人进行判
断的结论是基于自身的自我而不是基于他人的自我，那么这个结论很难
成为有效的结论。
有用的印象
在我所遇到的众多情形中，也会出现这种情况：既没有最终达成我
所期望的场景，也没有留下关于对方的良好印象——他处理问题的方式
让我希望再次和他打交道。这种情况通常会带来机遇——这些机遇不仅
能够弥补最初的失望，还能真正发挥作用。 1975年，我们第一次尝试为克里斯·埃弗特做代理时，她决定要保
持独立。但在会面中，我被她直率的性格以及管理自身事务的方式所吸
引，因此确信合作关系的“正确性”，并且相信总有一天我们会为她代 理。5年后，她成了我们的客户。
我有时也会想起一些其他的场景，并思考：“小伙子，一切都结束
了，你开心吗？”同时，尽管我从来没有彻底下决心不要再见到谁，或
是在某些非常特殊的情况下才和谁打交道。年轻时，我更容易被外在的
因素所吸引——金钱、权力和魅力。但随着年龄增长，从理论上讲，我
变得更加明智了，我开始重视企业或其他事物内在品质的重要性，并认
清了外表光鲜并不重要，无论是名气还是职位都是如此。
被肤浅的外在所吸引的人会让你怀疑，在处理业务的过程中，他们
的双眼有多么容易被蒙蔽。
要警惕那些常提及其“密友”（通常他们的名字是有目的地留下印
象）的商界“老相识”，以及那些暗示自己与某个特定合作伙伴有着良好
私人关系的人。如果你碰巧知道这个人是你的朋友，你可能会想要知道
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哈佛商学院不会教你的商业策略
你的朋友和那个人的关系。如果事实证明他们只见过一两次，你可能需
要开始更多地考虑这个人和他所陈述内容的准确性。（我曾经就此给一个
员工打过电话核实——据我所知，他从未见过他所提到的这位“最好的
朋友”。他给了我一个我所听过的最好的回复。他说：“我的意思是，他
是我最好的电话朋友之一。”）
与某人一起工作的人可以提供关于此人的信息。例如，一个给人留
下深刻印象的秘书，可以帮助你形成对他的老板的看法。
其他的下属也是如此。我曾经与一家知名体育用品公司的高级主管
进行了一系列会面。他的名声证明他是相当有能力的，但他似乎完全被
吓到过，甚至不愿对最平凡的细节做出承诺。当我和他的老板，即公司
的主席见面后，我理解了自己的发现——这位主席自负地要求自己做出
所有的决定。公司内部的人往往会吸收公司管理人员的很多特征。如果
你了解他们的领导，就可以判断他们是有效吸收了其领导的优点，还是
吸收了其领导的缺点或存在质疑的习惯。几年前，我在澳大利亚和当地
一家主要电视台的导演共进午餐。从个人角度来说，他是一个非常出名
的人物，而他的老板——一家国际通信公司的所有者，则是整个澳大利
亚最有权力和知名度的男人。我曾经和这位导演的老板在多个场合一起
吃过饭，并且知道，这位老板从来不用亲自付饭店的账单。用餐结束后，
他只是简单地起身并离开。这大概是一种虚荣，但仍令人印象深刻：也
许他在澳大利亚的每一个饭店都有账户，或者他的信誉如此优秀，以至
他所光顾的饭店都知道只要把账单送到他的办公室即可。后来在我和电
视台导演一起用餐的那天他继承了他老板的特殊习惯。当我正想要支付
账单时，导演说已经处理过了。带着些许炫耀，他起身准备离开餐厅。
至此，唯一的问题在于，他还没有像自己的老板那样出名，一位餐厅主
管以为遇到了想要逃单的客人，焦急地追到了大街上。
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第一章  洞察人心
显然，要洞察人心或对伪装之下的人性具有洞察力，并没有固定的
速成规则。但如果存在一种参考标准，就能为我们提供一些比较的基准，
在不同的环境下和在面对不同的人时，我们可以利用这个基准去观察。
因地制宜
我曾经与一位《财富》500强公司的董事长及其夫人进行过混合双
打。在整个比赛过程中，他都在指责她，并认为他们输掉的每个球都
是因为她。虽然她不是马丁娜·纳夫拉蒂洛娃，而他自己也不是比约 恩·博格（Bjorn Borg），当至少双方输掉的分数是相当的。但是，他就
是无法承认自己的错误，而她是最合适的替罪羊。如果他打丢了一个球
或失去了领先优势，他就会责怪他的夫人分散了自己的注意力，或者问
她为什么不在开球前把球收起来。这些都让我了解了在和他开展商业活
动时应该预期到的信息。
人们常常在最无关紧要的环境下显露出最本质的自我。他们是如何
对待餐厅服务员或航空公司服务员的呢？了解他们在某个特定的情况下
有多不耐烦，或者了解他们在一个小错误上有多沮丧——未来，这些信
息都可以被证明是无价的。
最近，我与国际体育运动的一家主要管理机构的负责人进行了谈判。
在之前的多个场合中，我都观察到了他的耐心极限很低，也观察到他发
脾气之后的行为举止——他将整件事情都当作一个想要摆脱的刺激物，
不再做任何考虑。我知道，即便我们耐心、礼貌地坚持我们的立场，他
最终也会变得非常愤怒，把谈判的关键作为一件小事而不予理会，而事
实上他也正是这么做的。
商业活动是一个鼓励别人降低其警惕性并不断保持自我警惕的过
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哈佛商学院不会教你的商业策略
程——事实上，这是从事商业的唯一方式。通常，场合或地点越不正式，
人们就越有可能放松警惕。你会非常惊讶自己可以从这些准商业或社交
商业的场景中学习到很多东西。
出于这个原因，我是一个非常赞同在早餐、午餐和晚餐会面的人。
在其他聚会上，我通常对观察别人非常感兴趣，但如果用餐会面过程中
展开的是一项新的商业关系，我会同样饶有兴趣地在所谈及的每项业务
中去观察别人。
我曾经在纽约和一位未曾谋面的人共进午餐，我们仅仅是在电话交
谈中了解到彼此有合作的可能性。当我们开始点餐时，他告诉我，他正
在严格节食，因此只要一杯咖啡就好。这是一家相当著名的餐厅，我发
现他并没有因此为了点餐而点餐。
但是接下来，我发现了有趣的事情。当服务员来到我面前时，出于
礼貌，我问他是否确定连份沙拉也不点，他回答说：“或许我应该再点一
些什么。”并补充道：“你点什么，我就吃什么。”
他如此轻易地改变自己的想法，因此我不得不怀疑，他的企业在谈
判中的“最终”立场会是什么呢？在任何一次谈判中他有多么容易追随
引导者呢——以及，他是否为了便利而非信仰而选择退让呢？
当然，上述的任何一点都不会真实发生。但我认为自己已获得了一
些被证实有用的洞察力，它可以在将来发生的交易中发挥作用。
在一些令人感觉格格不入的地方，或一些小范围的聚会中，这点也
是非常有借鉴意义的。在这种场景下，人们不得不与他人交流，或在自
己的舒适区之外经历这个过程。因此，我经常把来自不同圈子的朋友、
客户和商业合作伙伴混合在一起。我发现，这种方式具有启发性，例 如，在这种场合下我就能观察到我们的体育产业客户是如何回应商界人
士的。
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第一章  洞察人心
从某种程度上讲，这点有助于我们预先判断，将客户推介到消费
者和被许可方面前的程度。我的脑海中随身携带一些人的名字——阿 诺德·帕尔默、加里·普莱耶、杰基·斯图尔特、约翰·纽科姆（John Newcombe）和让-克劳德·基利，而他们的个性就是我营销工作的关键
部分。但对于其他人来说，如果没有谈论自己或者同一领域内的人时，
他们往往无话可说。
观察边缘（非黄金）时段
正式的商业场合、安排紧凑的会议、谈判环节以及其他的商业交流
形式很有可能是信息量最少的，因为在这些时候，人们最容易进入“准
备好应对挑战”的状态。
因此，下意识地切换到边缘时段，比如会议的开始和结束，以及
转换的间歇，在这些时段，人们最容易放下防备。在两个小时的商业会
面中的头几分钟——在你真正开始讨论手里的业务之前，和最后几分
钟——参与者都开始互相道别之时，可以告诉你更多关于正在打交道的
这个人的信息，这些信息比会议进行期间提供的一切信息还丰富。不幸
的是，这些时段却极有可能是你观察力最弱的时候。试着提高自己在这
方面的意识吧。
同时，也要注意人们在有停顿的、非正常的交流或是超乎正常的商
业场合信息交流之外的信息。大部分商业对手扮演着数个角色，当有人
“破坏秩序”时，事情表面上会发生一些变化。这时，你只需要简单地关
注是谁“打破了秩序”以及其他人是如何用语言和眼神进行回应的，这
些都将为你提供更多的信息。 《教父》（The Godfather）中有一个场景可以完美地解释这种情形：
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哈佛商学院不会教你的商业策略
教父断然拒绝了黑帮老大让其加入毒品生意的邀请，但此时，他的 大儿子桑尼（Sonny）却情绪激动地脱口而出：“你们提出的条件侮辱了
我的家人。”
当然，这是想要杀掉教父的举动。仅仅是通过拒绝对方条件的行为，
其他教会成员就正确地接收到了打破秩序的信号，与表面情况相反，桑
尼十分愿意考虑接受这项交易，而不是像父亲那样表示拒绝。 尽管《教父》中的场景是虚构的，但其揭示的人物心理却是真
实的。
高尔夫球场上的洞察力
我非常热爱高尔夫球运动。我人生的大部分时间都在打高尔夫球，