战略管理——新思维、新架构、新方法

实用性强。针对管理者在学习、理解及运用战略管理上的误区，提出“七个问题一张图”的思想精髓，使管理者突破认知束缚，在实践中得心应手。 

本书针对管理者在学习、理解及运用战略管理上的误区，结合数字经济时代的重要特征，从新的理念思维、体系架构及方法工具等方面重新梳理了企业战略管理的本质内涵，提出“七个问题一张图”的思想精髓，使管理者突破认知束缚，在实践中得心应手。
本书首次提出企业文化的核心作用、系统战略框架、重要循环分析法、供应链系统观、CC模型、LC选择矩阵、价值三要素、价值链定量分析法、管理六法宝、战略关系思维导图、SI选择矩阵及大规模定制战略、生态战略、“互联网 ”战略等新理念和实用性较强的分析工具，诠释了若干经典理论方法并进行了改进，提升了实用价值。
本书可用作高等院校MBA、EMBA的战略管理教材，也可供广大企业管理者参考。

第1篇管理的战略视角——追本溯源、登高望远
第1章从战略视角看管理——5个核心问题

1．1（问题1）为什么要学习管理

1．2（问题2）为什么管理有助于我们“正确地做正确的事”

1．3（问题3）为什么要学习企业战略管理

1．4(问题4)为什么企业战略管理有助于我们更好地让企业做正确的事

1．5(问题5)什么是企业战略

案例研讨11： 海尔的数字化战略转型

第2章追本溯源看战略——战略思维变革

2．1管理思想演进的启示

2．2战略是历史的选择

2．3世纪之交的管理思维变革

2．4培养学习型思维

2．5培养供应链思维

2．6供应链的本质特征

2．7战略的供应链系统观

案例研讨21： 菜鸟智慧物流供应链系统

第2篇做好战略的根基——壮志凌云、天下为公
第3章文化先行是做好战略的根基

3．1企业如何判定正确的事

3．2（问题6）如何让企业自认为正确的事得到社会的认可

3．3文化是企业的灵魂

3．4企业的使命、愿景和价值观

3．5企业的利益相关者

3．6使命和愿景的区别

3．7如何确定企业的使命和愿景

3．8发挥文化对企业的核心作用

案例研讨31： 松下的文化和战略变革

第4章企业战略管理的系统框架

4．1（问题7）如何做好企业战略管理

4．2系统战略框架的搭建(一张图)

4．3企业成长的一个重要循环

案例研讨41： 互联网时代海尔的转型变革

〖1〗〖2〗〖3〗战略管理——新思维、新架构、新方法

目录
〖3〗

第3篇如何做好战略分析——明察秋毫、审时度势
第5章如何进行企业外部环境分析

5．1如何识别企业的环境

5．2为什么要进行外部环境分析

5．3如何分析外部宏观环境

5．4经典分析法——PEST

5．5把握环境分析的前提

5．6如何分析外部微观(竞争)环境

5．7经典分析法——五力模型

5．8竞争—合作综合分析模型(CC模型)

5．9战略群分析法

5．10竞争对手分析法

案例研讨51： 麦当劳和肯德基的战略对决

第6章如何进行企业内部环境分析

6．1为什么要进行内部环境分析

6．2如何分析内部环境

6．3价值分析决策方法

6．4经典静态分析法——价值链

6．5基于价值链的流程优化

6．6业务流程再造(BPR)

6．7利润池与微笑曲线

6．8经典动态分析法——平衡记分卡

6．9打造企业的核心能力

案例研讨61： 海底捞的价值链管理

第7章如何进行企业内外部环境综合分析

7．1为什么要进行综合分析

7．2经典分析方法——SWOT

7．3MSWOT分析法

7．4综合分析的战略选择

案例研讨71： 新零售助力瑞幸咖啡快速成长

第4篇如何做好战略制定——未雨绸缪、运筹帷幄
第8章如何制定战略目标

8．1如何把握和制定企业的战略目标

8．2战略目标的定量化

8．3企业战略的层次划分

8．4企业扁平化后还需要战略层次吗

8．5战略目标的层次与分解

8．6如何将平衡记分卡思想引入战略目标

案例研讨81： 每日优鲜的新零售布局

第9章如何制定公司层战略

9．1制定战略为什么要分层

9．2公司层战略的主体架构

9．3公司层基本战略的选择(发展、稳定、紧缩)

9．4单一经营战略与多元化战略

9．5经典综合分析法——BCG矩阵

9．6经典综合分析法——通用矩阵(GE矩阵)

9．7业务的自我发展与资源整合战略

9．8并购战略

9．9联盟战略

9．10外包战略

9．11国际化与全球化战略

9．12经典方法——钻石模型

9．13生态战略(多元化生态战略)

9．14“互联网 ”战略

案例研讨91： 丰田质量事件

案例研讨92： 红领的“互联网 ”模式变革

案例研讨93： 格力的国际化战略

第10章如何制定业务层战略

10．1业务层战略的主体架构

10．2业务层基本竞争战略

10．3基本竞争战略的深度解析

10．4蓝海战略

10．5战略布局图的运用

10．6业务层战略的实施——价值链的构建与运作

10．7定制战略与大规模定制战略

10．8竞争手段的合理选择

10．9新兴行业中企业的战略制定

10．10高动荡行业中企业的战略制定

10．11成熟行业中企业的战略制定

10．12衰退行业中企业的战略制定

10．13分散行业中企业的战略制定

10．14综合LC战略选择矩阵

10．15动态竞争战略

案例研讨101： ZARA的竞争战略

案例研讨102： 优衣库的蓝海战略

案例研讨103： 红领的大规模定制(MC)战略

第5篇如何做好战略实验——稳步推进、随机应变
第11章如何进行战略的实施与落地

11．1战略决策中的收益和风险衡量

11．2战略实施的基本原则

11．3战略实施的基本思路

11.4运营系统(供应链)构建的核心思路

11．5战略与企业内部组织的匹配和协调

11．6战略与领导方式的匹配和协调

11．7战略与控制的匹配和协调

案例研讨111： 苹果的“简洁管理”

案例研讨112： 华为的超级流动性组织

参考文献

第1章

从战略视角看管理——5个核心问题

战略管理是管理学科中一门非常重要的课程。如何深入理解企业战略管理在企业的生存、发展及生产经营管理活动中的重要作用，是我们学好和用好企业战略管理知识的前提。要深刻理解和把握企业战略管理的重要作用与价值，需要从管理的战略视角谈起。其中，我们首先需要把握如下几个方面的核心问题。
1．1（问题1）为什么要学习管理
众所周知，管理学科(管理学)与工科(工学)、理科(理学)、医科(医学)、文科(历史学、社会学、哲学等)等其他学科有着本质的区别。然而，我们为什么要学习管理？学习管理的目的是什么？学习管理后会在什么场合下运用？运用学到的管理知识到底要解决什么问题？这一系列的问题是我们在学习管理之前必须搞清楚的核心问题。为了明确这一问题，下面引入事例加以阐述。
随着全球经济一体化步伐的加快，企业之间的竞争日益激烈，加上当前世界政治、经济环境风云突变，很多企业面临前所未有的发展压力。在这样一个特殊的历史环境下，很多具有百年历史的知名企业也避免不了倒闭破产的厄运，如通用汽车、柯达等； 或者面临艰难的发展困境，如索尼、诺基亚、摩托罗拉等。
我国的企业也面临同样的问题。普华永道发布的《中国企业长期激励调研报告》指出： “中国中小企业平均寿命仅为2．5年，集团企业平均寿命仅为7~8年，与欧美企业平均寿命40年相比相去甚远。”中国企业数量众多，但普遍生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。
2017年，在创业圈最火的词应该就是“共享经济”。据品途商业评论统计，2016年中国的共享经济市场规模接近4万亿元，项目从单车、充电宝、手机，到睡眠舱、汽车、雨伞、服装、马扎等，可谓五花八门、层出不穷。
在历经一年多爆发式增长后，“共享们”猛然刹车，沦为死亡重灾区。一年来，共有19家投身共享经济的企业宣告倒闭或终止服务。其中包括7家共享单车企业、2家共享汽车企业、7家共享充电宝企业、1家共享租衣企业、1家共享雨伞企业和1家共享睡眠舱企业。资料来源： http://news．youth．cn/sh/201712/t20171218_11163451．htm
通过对企业经营管理实践的全面总结分析，显然可以得出一般性结论，即企业经营管理中任何方面存在问题都有可能导致企业陷入经营困境或者倒闭破产的境地，如表11所示。

表11导致企业经营不善的原因举例

问题所在的方面层 次 划 分

宏观政策、经济环境、社会因素、技术变革、市场竞争、战略定位、发展目标、企业文化、社会责任……
战略层
组织架构、公司治理、领导力、人力资源、公司管控、客户关系管理、信息化建设、供应链成员关系、流程制度、金融模式、技术创新……策略层
资金链、质量、合同、研发、采购、生产、营销、售后、库存、运输、配送、财务、会计、信息处理……运作层
对表11中所列举的各方面原因进行深入分析发现，导致企业经营不善或者倒闭的原因可以大致划分为以下三个层面。
(1) 最高层面，即企业战略层面的原因，如市场定位不准、战略目标不明确、没有长远规划、不能从企业全局把握问题、企业信仰和文化缺失、重大决策失误、领导者过于冒险。
(2) 中间层面，即企业策略层面的原因，如企业人才缺乏、组织架构不合理、领导能力不足、管控方式不合理、公司治理结构和关系不健全、业务和管理流程与机制不健全、创新能力不足等。
(3) 底层层面，即企业运作层面的原因，也就是企业日常的生产经营管理活动方面的原因，如资金短缺、产品质量不过关、成本居高不下、作业流程不合理等。
如果我们用一句话加以总结可以得出这样的结论： 造成企业经营不善或者倒闭的原因有可能来自企业各个层面的各个方面。
显然，要想保持企业的良性发展，实现“基业长青”的目标，关键是要把企业各个层面的各个方面都做好。
以下我们就从管理(管理学)的本质入手来探讨如何实现这一目的。
“管理”的对象
这里，我们首先思考两个问题： 我们学习管理(管理学)的目的仅仅是用在企业的经营管理过程中吗？“管理”仅仅是用来管人的吗？显然，这两个问题的答案都是否定的。
“管理”的对象是社会上的任何“活动”。上至国家与国家之间的交往，下至我们日常举办的各种活动(如聚会、生日晚宴、春游、开会)，甚至任何一个人的任何一个动作(生理的和心理的)都可称为活动。显然，社会上的任何“活动”都是由人、财、物等有形资源及语言、知识、技能等无形资源支撑起来的。
这些“活动”之所以需要去管理，是因为我们在进行任何活动的时候都需要耗费资源。因此，我们总是希望开展的每个活动都能够实现既有“效果”又有“效率”的目的。想让我们开展的活动有“效果”，我们必须做“正确的事”； 想让我们的活动有“效率”，我们必须“正确地做”。
因此，只有“正确地做正确的事”，才能使社会上的活动不仅有效率而且有效果。“效率”和“效果”的关系问题是管理(管理学)中首先要探讨的一个基本问题，如图11所示。

图11管理的基本问题

此时，我们可以引出如下问题加以总结。

问题1： 为什么要学习管理？
答案： 为了“正确地做正确的事”。
解读： 我们学管理是为了开展任何活动的时候，都能够做到既有“效率”又有“效果”。

1．2（问题2）为什么管理有助于我们“正确地做正确的事”
上一节指出，我们学习管理是为了开展任何活动的时候，都能够做到既有“效率(正确地做)”又有“效果(正确的事)”。这里首先需要明确的是，为什么管理有助于我们更好地“正确地做正确的事”？即为什么管理有助于我们更好地开展活动？
为了直观地阐明这一机理，本节以一个生日晚宴活动为例进行说明。
某同学本周六过生日，他想在周六晚上举办一场生日晚宴。基于以往的经验，要想让生日晚宴举办成功，他首先拟订了举办生日晚宴的计划。计划的目标就是要举办一场让所有人都满意的晚宴。同时，在计划中拟订晚宴的具体时间、召开的地点、出席人员名单及活动的具体流程等。
计划做完之后，他开始为活动准备必要的人、财、物等各种资源，发出请帖邀请出席者，租赁活动场地，准备活动所需要的各种物品，寻找活动的主持人等。在准备人、财、物等各种资源的同时，他还考虑了各种资源之间的匹配关系。例如，计划邀请8个人参加生日晚宴，因此没有必要预定太大的包间，能够容纳10个人左右即可，准备的物品也不宜过多，否则会造成不必要的浪费。
随着准备工作的推进，到了周六晚上7点，晚宴需要的场地、物资等全部准备完毕，邀请的宾客也都到来了。这时，必须有一个晚宴活动的主持人来引导和带领大家动起来，并且要动得合理、有效率和有效果，这样才能实现活动的目标。
在晚宴的推进过程中，可能有意外情况发生，这时就需要采取控制的手段。例如，为了避免宾客饮酒过量导致晚宴活动出现意外事故或者影响晚宴活动的气氛，可以提前约定每桌摆放酒品的种类和数量，并且不再添加。
通过上述例子可以看出，我们在开展任何活动的时候都需要考虑如下四个基本步骤。
第一步，我们在开展任何活动之前，首先需要制订一个“计划”。制订计划要做好两件事： 一件是明确未来我们要“做什么”，即明确活动的目标； 另一件是明确未来我们“如何做”，即通过什么样的途径实现既定的目标。
第二步，制订好计划之后，接下来就要考虑如何实施计划。由于任何活动都是各种资源支撑起来的，因此，实施计划的第一步必然是需要获取各种各样的、必要的资源。同时，我们还需要理顺各种资源之间的关系，否则资源的配置就会缺乏协调性，进而有可能导致活动效率的降低和效果的不理想。获取资源，同时理顺它们之间关系的过程就是“组织”过程。
第三步，当我们获取到了开展活动所需要的各种资源以后，紧接着需要考虑的问题就是如何让这些资源动起来，进而形成活动，而且要让资源运动得合理、高效。这时，就需要引入“领导”职能。“领导”的本质是要带领各种资源“动”起来，进而形成活动。但在带领之前，必须先协调好各个资源之间的关系，带领过程才能更有效。否则，关系不协调的资源有可能并不会跟随带领的指令去运动，这样就会造成活动效率的下降和效果的不理想。
第四步，有了计划、组织、领导这几个职能，就能保证活动开展得非常顺利吗？答案显然是否定的。因为在领导过程的驱动下，资源运动起来形成了活动，但并不能保证所有的资源都会运动得非常合理、高效，并且始终沿着有利于实现我们既定目标的轨迹运动。这时，就需要在资源的运动过程中加上“控制”职能。做好控制工作需要做好三件事： 首先，拟定控制的标准，即活动中各个资源运动的规则； 其次，找出与拟定的标准有偏差的资源； 最后，纠正偏差，使资源的运动合理、合规，进而提高活动的效率和效果。
上述计划、组织、领导、控制四个基本步骤，常被称作管理的“四大基本职能”，也就是管理好任何“活动”时，都必须做好的基本内容。
需要强调的是，因为社会上的任何活动都是由资源支撑的，因此，管理的四个基本职能的作用点最终也会落到资源上。管理的核心在于如何通过对资源的合理利用与配置来开展活动，从而让活动既有效率又有效果。
因此，我们可以引出如下问题加以总结。

问题2： 为什么管理有助于我们“正确地做正确的事”？
答案： 因为我们学习了管理的四大基本职能——“计划、组织、领导、控制”。
解读： 当我们学习了管理的四大基本职能——“计划、组织、领导、控制”之后，在开展任何活动的时候，都可以用其加以指导，从而更好地使活动既有效果又有效率，实现“正确地做正确的事”。

在上述四个职能中，“正确的事”需要由计划来实现，“正确地做”则需要通过组织、领导、控制来完成，如图12所示。

图12管理的四大职能与“正确地做正确的事”之间的关系

1．3（问题3）为什么要学习企业战略管理
企业是社会的经济单元，企业的经营管理也是社会上的活动，因此，企业也需要实现“正确地做正确的事”的目的。上一节指出，“正确的事”是由计划职能实现的，因为对于任何组织和个人而言，与目标一致的事情就是正确的事，而目标是由计划制订出来的。
很明显，企业的计划是由企业的战略决定的，因此，我们可以引出如下问题加以总结。

问题3： 为什么要学习企业战略管理？
答案： 为了让企业做“正确的事”。
解读： 当我们把管理的一般原理(四大职能)放到企业活动中考察时，因为企业也需要“正确地做(效率)正确的事(效果)”，因此企业的计划职能决定了正确的事(效果)，而给企业制订计划是企业战略管理的本质体现。

企业战略管理解决了企业做“正确的事(效果)”的问题，企业“正确地做(效率)”又将如何实现呢？
要明确这一问题，我们首先要探讨一个关键的内容——企业的“战略定位”。
企业的战略定位
对于任何企业而言，最核心的问题不外乎要提供什么样的产品(包括生产型产品和服务型产品)，在什么样的市场销售，进而赚钱的问题。因此，企业的战略定位最终可以体现在它的产品和市场定位上，如图13所示。

图13企业战略定位的集中体现

简单来讲，企业的战略定位就是未来要提供什么产品给什么市场的问题。显然，未来的产品类型只有两种，一种是和当前产品一样的现有产品，另一种是新产品； 市场也有两类，一类是现有市场，另一类是新市场。

我们可以用战略定位来反映企业的“正确的事”，即企业未来要“提供什么产品给什么市场”，而如何实现这一目的，也就是企业如何“正确地做”的问题。简言之，企业正确地做也就是如何把这个产品给对应的市场合理地提供出来。
企业的供应链网络
显然，提供合适的产品给对应的市场不是一家企业能够完成的，而应该是由包括企业上、下游以及横向合作的若干企业共同完成的，这就是企业的供应链网络，如图14所示。

图14企业的供应链网络示意

供应链的概念产生于20世纪末，尽管国内外关于供应链的认识有很多不同的版本，但它们都指出供应链是一个网络，而这个网络和企业经营的过程是息息相关的。关于供应链网络的详细阐述，可见本书第2章。可以说，由企业及其上、下游以及横向合作的其他企业(或经营单位或其他组织)形成的网络系统就是供应链网络。从这个角度讲，没有供应链网络，企业就不可能将合适的产品提供给对应市场上的消费者，因此也就无法实现“正确的事”。

我们也可以概括性地得出结论： 企业能否做“正确的事”靠战略； 而企业能否“正确地做”则要靠“运营”。

企业的运营系统

图15运营系统与运营过程

简单地讲，运营在本质上是把输入转换为输出的过程。输入是通过若干主体转换成输出的，由这些主体构成的系统就是运营系统； 输入在运营系统中是通过一系列过程转换成输出的，这一系列过程就是运营过程，如图15所示。

企业的运营管理是对企业的运营系统和运营过程的管理。运营系统是企业的结构，即企业的组织构成，也即图14描述的供应链网络结构。运营过程是企业把输入转换成输出的过程，包括我们常说的四大流(物资流、资金流、信息流和商流)。其中，商流是商品所有权转移形成的流。例如，我们在网上购物，支付后形成了资金流，同时商品所有权转移给我们形成了商流，随后商品运送形成了物资流。可见，企业中输入转换为输出的过程，实际上体现在这四大流中。
通过对比图14和图15可以发现，对企业而言，可以建立如下对照关系：