描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787300258065
90%的海洋生物栖息在与陆地交汇的海域，该海域只占海洋总面积的10%
森林与草原的交汇地带，动植物的种类和数量也极其丰富
75%的加拿大人居住在离美加边境100英里以内的地带，那里有更多商机
企业的主业或主要产品的边缘交界地带，同样蕴藏着富饶的矿藏
只需将产品或业务稍稍向周边延展，就能收获丰盛的利润
并且不需要增加投入，利用现有资产就可以大幅增加收益，风险很低
企业可以利用三大类型边缘地带，每个类型都有充足的成功案例
产品边缘：重新组合或拆分产品，满足顾客模糊的或差异化的需求
顾客消费旅程边缘：升级销售，在顾客消费旅程中多陪伴一程
资产边缘：将企业自有资产与外界建立联系，能释放出新的机会
在当今多变的商业环境下，许多企业受到越来越大的压力驱使，往往不遗余力地聚焦核心业务。还有一些公司通过收购竞争对手扩张业务，或者开发“蓝海”市场，寻求远处新的获利机会。然而实际上，拥有更好更多商机之处，往往不是企业的核心业务或世界上某个遥远的地方，而是核心业务的周边地带。开发和利用这一领域的过程，即“边缘战略”，其突出的优势和特色体现为：（1）创造的利润率往往比公司的核心业务更高；（2）利用公司现有资产的潜在价值获利，风险与前期投资低；（3）重新定义产品、服务和定价组合，精准满足了顾客的多样性需求；（4）促成商业上的差异化；（5）收益不一定要从竞争者的手中夺得，而是通过把整个市场做大来获利。
本书基于作者在边缘战略领域30多年的实战经验总结梳理而成，系统阐述了三大类边缘战略的机理，从实操层面上提供了识别和激活边缘地带新价值的十个步骤，并列举了众多行业的丰富实例。大量实践证明，那些持之以恒运用边缘战略的公司，收益率比同类公司高出很多，是各自行业的大赢家。
部分 边缘思维与战略架构
章 高回报的边缘地带
边缘交界地带的特殊优势
企业的三种边缘交界地带
盘点企业的基本资产
利用基本资产创造额外收益
从边缘地带挖掘机会的风险低收益高
问对问题才能发现机会
边缘战略与其他商业战略的互补
各行各业都有边缘机会
第二章 产品边缘：重新思考业务范围
发掘产品边缘的机会
苹果公司的外部边缘机会
内部边缘也有机会
内部边缘机会一：拆分产品分别收费
内部边缘机会二：简化不必要的功能
第三章 旅程边缘：协助顾客达成目的
模拟顾客的消费旅程
在消费旅程中多陪顾客走几步
分析顾客任务目标的步骤
全食超市的旅程边缘战略
彩生活服务集团的旅程边缘战略
百思买公司如何利用旅程边缘机会
第四章 资产边缘：跳出主业审视基本资产
实例：农场资产边缘的潜在价值
从基本资产中发现边缘机会
让副产品为企业赚钱
释放基本资产的潜在价值
利用无形或不受限制的资产
第二部分 在哪里释放边缘价值
第五章 升级销售是利用边缘机会的良机
从边缘机会的角度重新审视升级销售
从边缘找出升级销售策略
找到能吸引顾客的附加选项
跟游轮业学创造升级销售机会的高招
有效利用边缘机会的六大升级销售策略
实践者笔记
第六章 在逆境中运用边缘战略盈利
管理无法带来利润的顾客
运用边缘战略逆转的航空业
以附加服务获取巨额利润
拆分打包服务
利用自助式服务来增加利润
以科技取代人力来维持利润
运用边缘战略走出困境的学校
实践者笔记
第七章 借助边缘机会塑造产品差异性
基于边缘机会的定制化服务
基于边缘机会的解决方案式销售
基于边缘机会的捆绑销售
将对的产品在对的时间呈现给顾客
实践者笔记
第八章 利用大数据资产创造新价值
大数据究竟有多大？
发现大数据的边缘机会
数据具有多重用途
在你的公司数据中找到价值
将数据转化为产品
顾客懂得数据的价值
出租数据也能获利
数据的价值可能超出想象
实践者笔记
第九章 运用边缘战略评估企业并购的价值
六成的企业并购无法创造价值
企业并购的误区
如何评估并购的价值
运用边缘战略做出企业决策
宝洁收购吉列的成功案例
整合式收购的边缘思维
eBay收购Skype的失败案例
用边缘思维看制药巨头的并购交易
吉利德的成功经验
在旅程边缘上播种收购计划的实例
盲目多元化的并购具有极大风险
实践者笔记
第十章 十步发现边缘机会
拥有边缘思维
应用边缘战略的十个步骤
开发边缘战略
制定计划
启动战略
L.E.K.咨询（L.E.K.Consulting）的创始人之一、畅销书作家和著名演说家理查德·科克（Richard Koch）先生写过一本影响深远的书——《80/20法则》（The 80/20 Principle）。在这本书里，科克先生揭示了商业活动中令人吃惊的一些事实——企业80%的收入是由20%的客户贡献的，而20%的资产支撑了80%的业务的运转。
受这本书以及其他管理巨作的影响，长期以来，企业家们一直不遗余力地聚焦核心业务、核心资产和核心客户，试图在提高效率的同时找到不断增加营收和利润的良方。我与本书作者艾伦·刘易斯、丹·麦科恩共同供职董事总经理的L.E.K.咨询，每天都在帮助企业回答下述战略问题，不论在波士顿，还是在上海。当企业发展到一定规模、市场份额接近饱和时，如何才能保持可持续的盈利性增长？如何才能有效提高单位客户的价值贡献度？如何才能避免利润率因对市场份额的争夺而被逐步侵蚀？如何避免核心产品和服务的同质化和商品化？是否应该在产业链上进行纵向整合？是否需要进入新的业务领域、客户市场和产品市场? 如何平衡新业务和核心业务在资源上的分配？什么样的兼并收购才能不断提升股东价值？
要回答这些问题，首先就需要比对企业核心产品、服务和资产所提供的价值边界与客户的需求边界，分析两者差异之所在，从而找到战略的指引。这就是本书的撰写初衷。
在艾伦·刘易斯和丹·麦科恩的这本管理著作中，重要的概念就是商业活动中的“边缘”和“边缘战略”。边缘是模糊的、互相渗透的、可扩展的，因而是充满机遇以及可重新界定的。相应地，用好边缘战略可以促成商业上的差异化、成长性、低风险和高收益。与传统战略不同，边缘战略的秘密在于真正尊重并深入挖掘客户需求的多样性，通过拆分、内容简化、升级销售、重新组合等方法，重新定义产品、服务与定价组合，将选择权真正交到客户手中，在帮助客户更好地达成目的的同时，实现企业的财务目标。边缘战略也尊重企业资产的社会属性，鼓励企业以开放的心态看待核心业务所涉及的资产，思考是否可以为他人所用，在创造新的收益来源的同时实现更高的社会价值。边缘战略的另一个秘密在于它低风险高收益的特性。不难理解，当一种战略是从现有核心资产、市场渠道、客户群体出发时，任何潜在的机会都会转化成为非同寻常的优质回报。也许，好的诠释就是艾伦和丹本人参与见证的美国航空业在经历自1978年以来多年的连续亏损以及众多航空公司申请破产保护的心酸史后，于2008年开始扭亏为盈。反转的关键就在于航空公司采纳了边缘战略的思想，重新切分定义了它们核心服务的内容，并辅以定制化的服务选项，创造了大量的高利润率的副业收入。
今天，艾伦和丹把L.E.K.咨询在边缘战略领域30多年的实战经验总结归纳，梳理成书，带给全球的企业家。本书列举了大量实例，系统地阐述了三种边缘战略的框架：产品边缘、旅程边缘和资产边缘的各自机理和特点，如何运用边缘思维识别发现它们，如何运用这三种边缘战略释放企业核心业务中隐藏的价值，应对日趋严酷的市场环境，比如如何有效地升级销售，如何应对毛利率下降的压力，如何避免核心产品、服务的同质化，如何利用大数据带来的机遇，以及如何避免兼并收购对价值造成破坏。在书的结尾，艾伦和丹还在实操层面上提供了识别激活边缘战略的十个步骤。
经过40年的高速发展，如今的中国已经一跃成为世界第二大经济体。不少中国企业在经历快速成长后进入了发展平台期，急需找到下一轮的增长和利润引擎。进入新市场、发展新产品、通过兼并收购快速实现外延性增长充满了诱惑，自然成为备选项之一，然而其中风险也很大。守住核心业务，在此基础上运用边缘战略对传统业务进行突破创新，找到新的增长点，就变得极具现实意义。毕竟，我们对全球排名前600的企业的研究表明，那些持之以恒运用边缘战略的公司，其年均股东回报率要比同类公司高出15%，是各自行业真正的赢家。一个颠覆我们认知的事实是，边缘战略虽然本质上是核心业务的增量，但带来的收益增长却是非常可观的，亚马逊的云服务以及平安集团的平安好医生等业务已经验证了这一点。
所以，与其劳民伤财进入别人家的领地，不如俯下身来，用心发现那些“低垂的果实”。
小哈里·詹森·克雷默，美国西北大学凯洛格商学院教授
各位执行官和经理人，如果你正在绞尽脑汁寻求利润增长的良方，那么无须再观望了，阅读本书吧，它将带给你一次既增加见识又倍感愉悦的体验。
凯文·迈耶，迪士尼公司高级执行副总裁、首席战略官
我们都应该拥有一种视角，时常向我们业务的四周看看。本书提供了一个清晰而强有力的行动框架，帮我们识别和利用隐藏在核心业务周边的增长机会。这是一本书。
约翰·塔格，赫兹公司总裁、首席执行官
刘易斯和麦科恩提供了一个新的增长途径，告诉你如何通过实施边缘战略来持续地创造价值。如果你认为它不适合应用在你的行业或商业环境，你将错失一个重大的机会。
罗宾·海斯，美国捷蓝航空公司总裁、首席执行官
刘易斯和麦科恩描绘了一个清晰而聪明的方法，提供了一些强大的工具，教你利用现有资产来开启新的和更强大的领域，同时还能让顾客感到更加满意。
吉姆?劳伦斯，联合利华与通用磨坊前首席财务官
公司经营中*有效的获利方法是把焦点放在核心业务上，但这却留给我们一个待解的大问题：“获利如何持续增长？”刘易斯和麦科恩清晰地说明了如何在核心业务的周边发掘持续成长的机会。这是一本的佳作。
凯瑟琳?泰勒，四季酒店集团前总裁、首席执行官
战略不一定就意味着重大转变，往往也指如何将现有的竞争优势和资源延用到新产品、新市场及新业务上，这或许更加重要。对此，刘易斯和麦科恩在这本深具洞察力和实用性的书里给予了必要的指导。
高回报的边缘地带
在商业领域中，每个人都在寻找机会。怎么打败竞争对手？如何才能傲视群雄、一枝独秀？企业迈向成功的诀窍又是什么？而机会常常就埋伏在边缘地带。
所谓的“边缘”就是某种外围边框，它清晰地将可以做的事和不可以做的事区分开来。边缘就是事情发生改变的边界，企业在经营的过程中，做出任何超过这条边界的改变都是有风险的。
业务的边缘不一定都是显而易见的，换言之，许多边缘是模糊不清的。试想，当你望向地平线时，总是能清楚地看到海天交界线在哪里吗？商业领域中的边缘也是如此。一直以来，对于产品该如何在市场中定位、会带来哪些价值，或者如何赢得更多顾客的信赖等问题，都鲜有精确的定义，我们认为机会就存在于这种模糊之中。如果没有清晰定义出企业的边缘，企业就能以公司利益为出发点重新定义。如果企业选择留在定义模糊但熟悉的环境中，不愿离开舒适圈去扩张业务，也可以找到从现有资产中获利的康庄大道。
边缘还有一个有趣的特性，这一企业内部与外界的交会之处，往往是可以有所作为的地方。在自然界、文明世界甚至是商业领域中，事物的边缘总是充斥着吸引人的互动，每当互动活跃，便会产生大量机会。
边缘交界地带的特殊优势
生态学家将上述现象称为边缘效应（edge effect）。这一术语是20世纪30年代由美国环保主义者奥尔多·利奥波德创造的，用以说明为什么过渡性的农业环境，相较于单一栖息地（如田地及森林）更容易见到鹌鹑、松鸡以及其他猎禽的身影。他认为，“动物渴望能同时进入两种以上的栖息地”与“交界地带的植被比其他地方更为丰富”，都是交界地带物种既大量又多样的原因。
此后，科学家就将这些边缘区域取名为生态交界地带。20世纪50年代，尤金·欧顿在他著名的文章《生态学基础》（Fundamentals of Ecology）中亦大力宣传这一观点，他将生态交界地带定义为存在于两种或两种以上不同群落之间的过渡地带。他当时在思考，森林与草原、海洋与海岸的边界在哪里。两个生态系统的交界地带往往是动植物种类多的地方。两个生态系统的族群、资源、养分、光线及食物，都会在交界地带中混合。有些物种甚至只会生存在生态交界地带中，因为两种生态结合会创造出独特的沃土。
欧顿不仅在文章中说明了为什么交界地带的土地会特别肥沃，同时也解释了为什么90%的海洋生物都栖息在离岸边很近的海域，而且这些海域只占海洋总面积的1/10。边缘效应也可以说明自然界以外的问题。
例如，为什么3/4的加拿大人都居住在离美加边境100英里以内的地方？因为在这片区域有绵延4 400英里的边境线，其中蕴藏着和全世界的经济体做生意的机会。有史以来，人们就一直专注在交界地带建立窗口，换句话说，就是开启商业的大门，促进两国之间的贸易往来。
匈牙利经济学家卡尔·波兰尼曾撰写过许多关于通商口岸的文章，详细说明了为什么自公元前两千年以来，港口能够转动经济与商业的齿轮。这些交界地带随着时间流逝也有极大的变化。特雷尔·加拉韦延续了波兰尼的研究，认为通商口岸就像是生态交界地带一样，无法单纯用空间来定义。贸易交叉点也会促进商业繁荣。有些通商口岸就设立在沿海地带，例如香港及新加坡；撒哈拉沙漠中与古老商队有关的廷巴克图古城坐落在沙漠的边缘；伊斯坦布尔地跨欧亚大陆，同时受到两大洲文化的强烈影响。
学术界会把通商口岸的“经济交界地带”概念与自然界中的生态交界地带相比较，甚至还把这种逻辑延伸到群落之间的路径上。这些路径往往地处文明的边缘地带，重要的商贸通道也早已成为世界各大城市进步的主要途径。鲁德雅德·吉普林便用“这是世界上独一无二的生命之河”来形容组成印度大干道（Grand Trunk Road）的文化汇集地。
企业的三种边缘交界地带
生态交界地带的概念可以套用在企业中，并带来强大的效果。我们在研究过程中观察到，这种“过渡性的丰饶地带”，亦是机会在企业中的藏身之地。就像在大自然中人们所熟知的边缘效应，企业交界地带的价值一旦被识别，作用可能相当显著。然而，在利用交界地带的价值之前，总得先将其发掘出来，我们不妨研究一下是什么架构出企业的边缘机会。
首先，企业与顾客的互动会有一条边界，在企业的所有活动当中，这个交界地带重要，可以产生收入。不过，就像我们先前针对生态交界地带的讨论，环绕在产品或服务周围的界线通常不是那么明显。企业常常会错估顾客的期望，顾客也可能会误解企业的立场。
如果你曾去过主题乐园或搭过游轮的话，你就能理解我的意思。想象一下，购买一张主题乐园的入场券就可以享受所有服务，入场后无须再支付任何费用就可以参与所有活动，不过，你还是可以发现存在额外付一点小钱来提升游乐体验的机会。这些公司无疑很善于发掘核心产品外围的模糊界线。
其次，时间也会构成一种边缘地带。以大自然来举例，动物经常在白天与黑夜之间的黄昏时分群聚和分散，此时也是动物觅食的绝佳时机，一群群哺乳动物、鸟类及昆虫在这个时间段表现得活跃。商业经营亦然，要重视时间的交界地带，将与顾客间的关系，从试探性的购买扩展成一生的忠实消费。在顾客关系开始与结束的边缘，即使只是稍稍更改互动的时间，效果也会十分惊人。
想象一下你正在超市采购食物。购买生菜之类的食材无须花费太多时间去决策，有人察觉到，顾客的一餐不会在买了生菜后就画下句号，他还得清洗、切开之后才能食用。这个再简单不过的洞察，便能够将普通的产品转变为高利润的预制食品（例如盒装生菜沙拉）。对于像全食超市这类公司来说，更深入地帮助消费者是实现经济转型以及巩固顾客关系的重要方法之一。这将在第三章深入探讨。
后，企业的所有资产，无论是有形或无形的，都具有边缘机会。如果企业仔细盘点就会发现，其实界定公司核心及非核心产品的标准相当含糊，甚至可能会发现，对于如何使用资源与能力，也都还留有诠释的空间，在这种情况下，资产本身的边缘就创造了机会。
丰田为了强化车上内置的全球定位系统服务功能，将能产生数据的装置安装于所有在日本销售的车辆中。因为丰田认识到，数据的价值绝不仅限于其主要用途。我们稍后会在第八章提到，这样的洞察让丰田成功推出新业务，即利用此类数据为日本各大企业及城市提供交通远程信息服务。
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