描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787510466571
★ 畅销日本突破80万册的丰田系列经管图书的*作。上市后高居日本亚马逊经管类畅销榜！
★ 丰田独特的短时高效高质工作法：以*少的投入，在*短时间内，创造出*化价值！
★ 拥有40多年宝贵现场经验、现以企业教练的身份为全世界各行各业的公司出谋划策的前丰田管理者们，亲口讲述的丰田“程序力”。
★ 在各行各业、任何一家公司工作的人，面对一切工作场景和要求，都可以灵活应用、战无不胜的丰田“程序力”。
★ 丰田公司有能力将由多达约3万个零部件组成的汽车，在短时间内高效率地生产出来，并且从2012年起连续创造汽车全球销售量*名的辉煌业绩，因此得以持续作为日本企业的标杆。
而之所以能够实现如此高的生产率，正是由于丰田公司长期以来培育的以“丰田的工作程序”为代表的现场生产系统。
CHAPTER 1 工作的成果由程序决定
第1讲 程序并不是“如何做”，而是“为何做”
第2讲 程序是“去除浪费”
第3讲 不到最后，不要开始
第4讲 质量是由工序创造的
第5讲 以“大部屋方式”共享信息
第6讲 计划是“态度的表示”
第7讲 制订计划时，要明确焦点问题
CHAPTER 2 从去除“7种浪费”开始
第1讲 去除“7种浪费”带来可观利润
第2讲 消除“等待”——杜绝“观望的浪费”
第3讲 共享工作目的——杜绝“加工的浪费”
第4讲 不可令工作产生“库存”——杜绝“库存的浪费”
第5讲 别浪费触手可及的“黄金地带”——杜绝“动作的浪费”
第6讲 以“一气呵成”的方式工作——杜绝“搬运的浪费”
第7讲 思考“可以消除吗”——杜绝“生产过剩的浪费”
第8讲 消灭错误——杜绝“次品返工的浪费”
CHAPTER 3 缩短工作时间
第1讲 创建“标准”时间
第2讲 缩短“准备”的时间
第3讲 将工作分为“内部程序”和“外部程序”
第4讲 将“内部”工作转移到“外部”
第5讲 缩短“内部程序”和“外部程序”的工作时间
第6讲 关于“消除自己的工作”的思考
CHAPTER 4 提高程序“质量”的诀窍
第1讲 不只是“结果”，还要检查“过程”
第2讲 从“防止再次发生”到“防患于未然”
第3讲 “停止”与“令其停止”
第4讲 工作增加时“细分”，减少时“合并”
第5讲 用富余时间创造“长期价值”
第6讲 将“应有的愿景”落实到行动上
CHAPTER 5 便于准确施行的沟通术
第1讲 第一个坏消息！
第2讲 制定“及时报告 联络 协商”的标准
第3讲 不放任“潜在事故”
第4讲 敢于与反对势力协商
第5讲 资料要显示“过程”
第6讲 用数字表示方针
第1章 第1讲
程序并不是“如何做”，而是“为何做”
POINT
程序容易倾向于“要怎么做”，其实，在谈及此之前，应该确认的事情是“为什么要做”。
赏花是最终的程序
事发突然，但还是接受了赏花干事① 一职。
采取什么样的安排，才能保证活动成功呢？
许多人首先会考虑在什么时间、什么地点、以几个人的规模去赏花吧？大多数人甚至也会考虑到当天如何占地方、酒与用餐的安排之类事宜。
然而，在实际赏花的过程中，常常会发生一些无法预料之事。
在OJT解决方案股份有限公司任专务董事的森户正和肯定地说：“赏花正是最终的程序。”
赏花的当天，还有可能会下雨。
那时，是中止赏花，还是代之以去小酒吧间举行宴会呢？
改为去小酒吧间的话，需要提前预约酒吧。另外，如果不提前确定好在什么时候由谁做决定，而导致判断延误，可能会产生没必要的小酒吧退订费。
事先备好的酒与饭菜，在赏花过程中，有时会出现份量不足的情况。此外，由于人气很旺的赏花地比较混乱，开车去时，还需要提前了解停车场的所在地点；无法确保能拥有停车位时，就必须考虑包租或搭乘公共汽车去了。
为了使赏花成功进行到底，需要预测当天的状况及可能的变化，提前做好各种准备。
首先，要确认“目的”
在做赏花的准备工作之前，确认目的也是必不可缺的。
如果是以观赏樱花为目的的话，在樱花凋谢时去赏花就没有什么意义了。如果预测到樱花会早于预定日期凋谢，那就需要将赏花日期提前的程序了。
如果除了赏花的目的，还兼有为新职员开欢迎会的目的，那么就算樱花已然在凋落，按原计划进行也不失为一种选择。如果赏花当日有下雨的征兆，就趁早改换到小酒吧举行新职员欢迎会，此时预约酒吧还是来得及的。
许多人在考虑程序时，往往倾向于优先考虑“how”（怎样做，即要做的事情、做法）的问题。当然，“怎样做”是非常重要的，但是在考虑这个问题之前，更应该引起关注的是“why”（为什么要做，即目的）。
要根据“目的”，才可决定“怎样做”，这是应有的步骤。
没有事先明确“目的”就编制程序的话，即使按照程序进行工作，也有可能得不到预期的结果。
例如，上司委托你“汇总销售额数据”时，你认定这是供上司确认时使用的资料，于是你只是将最低限度的所需数字罗列出来，制作了一份简单的资料就上交了。
可是，若上司委托你汇总的数据其实是要用于在干部会议上向管理团队进行说明，像刚才那样制作的资料可就不完整了。出于这种使用目的，你需要尽量添加上一些图和图表等，以使资料看起来明白易懂。
如上所述，如果不事先确认好目的，则不能产生预期的结果。
防止工作的遗漏
工作程序与赏花程序如出一辙。
例如，即使都是为开会而提供的资料，是否根据目的而提前做了充分的准备，其结果也会大不相同。
只要事先掌握好时间与地点、参会人员、议题等，即可召开会议。
然而，在当天的会议上，针对有关的提案，也有可能会出现某些成员强烈反对、争论不已的情况。
本来目的是在这一次会议上做出决策，发生争议而导致无法决策，将会给后续的进程带来极大的负面影响。
预计会发生这种情况时，需要事先与可能提出反对的人进行沟通。也就是说，提前做好准备的话，是可以防止这种事态发生的。
为了使程序得以顺利进行，一般需要具备预测前景的能力。在这里发挥作用的就是人的经验值了。
首先和最基本的是确定“why”（为什么要做，即目的）。然后，根据目的，确定“什么时间（when）、在哪里（where）、由谁（who）、做什么（what）、怎样做（how）”等，将除了“为什么”之外的4W1H准确地加以把握。
只要事先将以上这几项确认清楚，即能够以不变应万变。然而有不少人在工作的时候，甚至都没考虑过这些基本的事情。
第2章 第1讲
去除“7种浪费”带来可观利润
POINT
去除浪费直接关系到程序的改善。从浪费中可以挖掘到宝藏，有利于更好地工作。
120分钟的工作，9分钟就完成了！
如第1章所述，在研究程序方面，去除浪费是很重要的。在丰田公司，有一种称作“7种浪费”的思考方法，按照在工作中发现的浪费的不同角度，共总结出7种浪费。
据说，在生产现场，“生产过剩的浪费”的危害是最大的。不过，考虑到在办公室工作中的应用，下面我们采取了与在生产现场不同的顺序介绍这7种浪费。
① 观望的浪费
② 加工的浪费
③ 库存的浪费
④ 动作的浪费
⑤ 搬运的浪费
⑥ 生产过剩的浪费
⑦ 次品返工的浪费
早已习惯于在丰田公司的生产现场、从“7种浪费”的角度改善日常工作的企业教练们，一进入一般企业的指导现场，均会异口同声地说：“这里应该改善的浪费，像一座等待开发的藏宝之山。”
在企业教练池田一美培训的一家工厂里，某道工序上的模具交换需要花费120分钟。
面对这种情况，池田一美着手解决“搬运的浪费”（不产生附加值的行走及搬动物品），从而使工作人员不需要在现场来回走动，而是“一气呵成地不间断”地工作；同时，为防止发生“观望的浪费”（暂时什么也做不了的状态），改进为由两人以上的操作人员同时推进工作。
于是，原本要花费120分钟完成的工作，自那以后只需15分钟就完成了。此后对此不断地改善，据说半年后就达到了9分钟完成这项工作。
即使是每天习以为常的工作，如果从“7种浪费”的观点出发重新审视，也能发现许多浪费。
从下一讲开始，我们将对“7种浪费”逐一进行讲解。
第2章 第2讲
消除“等待”
——杜绝“观望的浪费”
POINT
在等待进行下一项工作的时间里，创造不出任何东西。需要开发出将观望的时间消除掉的程序。
想继续下面的工作，却无法进行……
“7种浪费”的思考方法是丰田公司在产品制造的工序中，以去除浪费、改善工作为目的而使用的方法。不过，在办公室工作中，发现日常工作中的浪费，以使工作可以按照程序顺利地进行下去，使用“7种浪费”的思考方法也是相当有效的。
“观望的浪费”是指工作人员想继续下面的工作，却无法进行，而暂时处于什么也无法做的状态。
在生产现场，处于下列状态时，会产生“观望的浪费”。
•在同一条生产线上作业时，前一道工序上的产品迟迟不到来。
•设备因发生故障而暂停。
•由于材料短缺，下一步的工作无法进行。
•工作人员过多，因而出现了一些暂时没被安排工作的人。
同样的情况，在办公室工作中是不是也很常见呢？
生产现场的设备多，而办公室中工作人员多，因此，此类情况发生的频率可能会更高。
例如，在急需资料时，才委托下属制作，那么，在资料完成之前，自己所处的就是观望的状态。在这种情况下，不仅产生了“观望的浪费”，而且在日程表安排得比较紧张时，还可能出现赶不上交付期的风险。
此时最重要的是，要意识到整体的工作日程表的安排，与做前一道工序的下属事先确认好剩余的生产时间。也就是说，在文件制作上所花费的时间及工作进度等，均要提前与下属协商一致，以达到密切配合。
只有这样，下属才可以在最合适的时机开始工作，能够有效地防范交付延迟的风险。
此外，假如可以事先了解前一道工序的生产时间，明白在此期间自己会发生观望等待的情形，则可以先进行别的工作。这样即可配合其他工作的时间，像拼图似的制订自己的工作计划，使时间得到有效的利用。
用“多台操作”的方式，有效利用观望的时间
为了消除“观望的浪费”，不要将工作当作独立的个体来看待，要从工作的整体角度出发进行考虑，这一点是非常重要的。
在生产现场，有一种工作人员负责两台以上的机器，即“多台操作”的思维方式。即使在生产线处于运行状态时，也并不总是需要人手，因此会产生空闲等待的时间。那么，将观望的时间交叉在一起，由一个人负责两台以上的机器，便能够减少整体的工作时间。
办公室工作也有诸如请求第三者做相应的处理、等待上司批准等观望的时间发生。通过利用这些观望的时间，同时进行其他工作，就能够缩短总体的工作时间。
例如，A工作需要4小时完成，B工作需要3小时完成，如果按顺序完成这两项工作，则一共花费7小时。但是，如果A工作与B工作各自都存在观望的时间，将这些时间交叉在一起同时进行A、B工作，则完成这两项工作原本需要的7小时，有可能会得到大幅度的缩减。
用工作的“均衡化”消除观望等待
在生产现场采用“均衡化”的办法，可以有效地解决“观望的浪费”。
均衡化是指对前一道工序向后一道工序输送的零部件的种类和数量实施平均化生产。
如果后一道工序是将零部件集中领回，则必须做与之相配套的一系列工作，无形中增加了负担；将零部件以一定的种类和数量按照顺序传输过来，工作才能够顺利进行。
那么，在办公室是不是也会发生同样的情况呢？
申请经费的文件的提交期限定为月底时，会有人在截止日期快来临时才汇总并制作好文件，向财务部提交。做这项工作的人越多，在月底越会有大量的申请文件被送入财务部，从而使财务人员产生了大量的工作，因此不得不加班。这种情况也是有的吧！
这么一来，经费核算的工作在月底前后大量发生，但是除此之外的日子，经费核算的工作却很少，因此说，经费核算工作人员产生了“观望等待”的状态。
如果规定不是每个月而是每周提交申请经费文件的话，财务部的工作便可以实现均衡化，观望的时间会随之消失。
不仅要考虑自己的工作，还要考虑后一道工序所需的时间，时时具备这样的观念是非常重要的。
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