高科技企业创新运营案例套装(华为启示录 思科实访录 全两册）

0.1   追赶型国家
0.2   追赶型企业
0.3 为什么研究华为

部分 从追赶到领先：华为做对了什么

章 华为的雄鹰模型
1.1   思维模式
1.2   战略
1.3   企业文化
1.4   组织能力
1.5   组织变革与能力构建
1.6   人才能力
1.7   组织学习与知识管理
1.8   研发创新体系
1.9   市场竞争体系
1.10   管理体系与平台
第二章 华为的经验可复制吗
 
第二部分 从追赶到领先：案例呈现

第三章 独特的思维体系及战略领导力
3.1   理性英雄主义与现实主义者
3.2   把逆境作为人生财富
3.3   一把手关注的焦点问题
3.4   不确定环境中的战略思维
3.5   领导人的悖论思维
3.6   团结与分享的力量
3.7   领导人的自我管理
3.8   华为与思科的比较
第四章 从农民企业转型为高手
4.1   初创期：聚焦如何活下来（1987—1996）
4.2   规范期：从本土公司到国际化公司（1997—2007）
4.3   市场期：向全球型公司转型（2008—2011）
4.4   品牌期：打造服务消费者的高端品牌（2012—2016）
4.5   数字化：全球领先的数字化企业（2017 年至今）
4.6   华为的变革方法论
4.7   华为转型变革的关键成功要素
4.8   华为与思科的比较
第五章 融合关键利益群体的企业文化与实践
5.1   企业文化的核心是服务
5.2   核心文化之一：以客户为核心
  5.3   核心文化之二：以奋斗者为本
5.4   核心文化之三：自我批判的价值
5.5   核心文化之四：开放、妥协、灰度
5.6   通过《华为基本法》凝聚共识
5.7   华为与思科的比较
第六章 理性和有控制的研发创新体系
6.1   研发的地位及其投入
6.2   研发体系的建设
6.3   早期研发创新原则
6.4   研发组织设计与管理
6.5   创新的内外部资源利用
6.6   研发创新的氛围
6.7   基础与应用研究双轮驱动
6.8   华为与思科的比较
第七章 打造蜘蛛网型的组织结构
7.1   组织体系设计原则与方法论
7.2   组织变革的业务领先模型
7.3   华为的组织变革流程
7.4   片联：区域特派员机构
7.5   铁三角：面向客户的一线作战单元
7.6   重装旅：助攻前线的资源池
7.7   华为与思科的比较
第八章 与国际接轨的管理转型与体系建设
8.1   管理体系对追赶型企业的战略价值
8.2   管理体系建设的目标与重点
8.3   管理体系建设中的均衡原则
8.4   管理变革的原则与目标
8.5   华为的信息化能力建设
8.6   华为的风险管理
8.7   华为与思科的比较
第九章 动态赋能的组织学习体系
9.1   组织学习构建关键能力
9.2   组织学习的方法与演进
9.3   组织学习与知识传播
9.4   学习的开放性与多样性
9.5   组织记忆的形成与积累
9.6   华为大学的建设与发展
9.7   组织学习的发展演变
9.8   华为与思科的比较
第十章 激发潜能的人力资源开发体系
10.1   组织人才体系
10.2   轮值 CEO 制度的价值
10.3   训战结合培养人才
10.4   管理者的精神品格
10.5   什么样的人会得到提拔 
10.6   持续激活的全面激励机制
10.7   华为与思科的比较 
第十一章   整合组织智慧的知识管理
11.1   对知识资产价值的战略认知
11.2   将尊重知识制度化
11.3   缩小知识差距的关键路径
11.4   华为知识管理实践演化
11.5   知识管理平台建设 
11.6   实践知识社区建设
11.7   基于项目的知识管理
11.8   对知识内容和资产的管理
11.9   华为与思科的比较

第三部分 研究论文

第十二章   华为如何突破企业双元能力构建的三重困境
12.1   双元能力构建的三重困境 
12.2   华为双元能力构建的整体模型 
12.3   探索与利用活动的分离策略 
12.4   探索与利用活动的集成策略 
12.5   华为如何克服双元能力构建的三重困境 
12.6   讨论与结论 
第十三章   从低端到高端：华为手机如何实现升级换代
13.1   放弃低端手机，启动产品升级（2003—2010）
13.2   手机升级换代的战略路径（2011—2013）
13.3   如何打造高端品牌（2014 年至今）
13.4   华为手机获得成功的关键方法
13.5   从低端到高端：华为经验总结

附录Ⅰ 华为公司发展历程
附录Ⅱ 华为组织变革历程
附录Ⅲ 华为典型的自我批判事件
附录Ⅳ 华为联合创新中心简介
华为相关研究及参考文献

《思科实访录》
部分 理论发现
章   创新与运营双元集成：跨国公司生存之道 3
一、问题的提出 3
二、探索与利用双元整合的难点与对策 5
三、思科案例的研究方法及过程 13
四、探索与利用双元集成：思科的做法 16
五、案例研究发现：从双元集成到双战略实施 32

第二部分 案例呈现
第二章   战略领导力 45
一、引言 45
二、思科领导人 46
三、全球性企业领导人的核心职责 51
四、CEO 的前瞻性思维与决策 55
五、CEO 如何塑造企业文化 57
六、CEO 的修养与品格 58
七、CEO 如何领导全球性企业 61
八、领导人如何推进企业变革 63
九、小结 67
 

第三章 企业转型与变革管理 69
一、引言 69
二、卓越企业是持续转型的结果 71
三、战略转型的外部动力 73
四、战略转型的内在动力 78
五、如何把握战略转型的时机 84
六、用战略方向牵引企业转型变革 86
七、转型的阶段与方法 93
八、思科的数字化转型 96
九、战略转型中领导人的作用 111
十、小结 114

第四章 创新体系 117
一、引言 117
二、大企业创新的主要障碍 119
三、思科创新体系的三大支柱 122
四、如何使创新与商业模式相匹配 127
五、判断创新项目的价值 129
六、如何提升创新速度 132
七、建立高效的创新流程 134
八、如何使创新项目与市场成熟度相配合 138
九、小结 145

第五章 并购战略与并购管理 147
一、引言 147
二、思科并购战略的演变 148
三、并购的战略目标与价值 149
四、寻求激进式技术与内旋式并购 152
五、并购企业的六项原则 153
六、并购流程和方法 156
七、并购后的文化融合与业务整合 160
八、并购成功的关键要素 164
九、思科并购的整合案例 168
十、小结 173

第六章 战略联盟与合作伙伴关系管理 176
一、引言 176
二、战略联盟的价值定位 177
三、思科战略联盟的演化 180
四、合作伙伴的主要类型 181
五、销售合作伙伴评价机制的演变 183
六、合作方的利益处理 184
七、合作伙伴生态系统的建设 186
八、合作伙伴对思科价值链的影响 187
九、小结 188

第七章 建立高适应性的企业文化 190
一、引言 190
二、文化体系中的核心价值观 191
三、建立创新性文化 198
四、用文化塑造持久竞争力 200
五、通过文化塑造高适应性企业 201
六、建立高适应性企业文化的五个杠杆 202
七、促使文化落地的原则 205
八、小结 206

第八章 公司治理与风险管理    209
一、引言 209
二、公司治理结构及风控体系 210
三、如何管理面向全球市场的风险 214
四、风险管理的框架与流程 216
五、如何进行内部业务流程审计 218
六、利用信息化工具量化风险 218
七、内外部审计的流程 221
八、对合规和企业声誉的管理 224
九、小结 226

第九章 信息化与价值链管理    228
一、引言 228
二、管理全球客户价值链 231
三、以客户为中心的价值链管理模式 232
四、价值链管理的转型 235
五、如何管理价值链的复杂性 237
六、信息化建设与价值链管理的融合 240
七、信息战略的制定与执行 245
八、信息化的价值与投资回报 250
九、小结 253

第十章 协作型组织与知识管理 255
一、引言 255
二、用知识平台构筑企业差异化的基础 257
三、利用信息技术创造不同的工作环境 259
四、利用信息技术打造协作型组织 259
五、跨组织协作 264
        六、将协作技术用到销售工作中 265
        七、知识管理与知识增值链 267
        八、集成工作经验平台与知识分享 270
        九、小结 273

第三部分 尖峰对话
问题列表 277
一、战略领导力 289
二、企业转型与变革管理 302
三、创新体系 313
四、并购战略与并购管理 324
五、战略联盟与合作伙伴关系管理 348
六、建立高适应性的企业文化 357
七、公司治理与风险管理 364
八、信息化与价值链管理 373
九、协作型组织与知识管理 387