描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515355511
本书融合了五十多家企业在两化融合贯标过程的经验，总结了贯标过程中需要掌握的政策、知识背景、以及两化融合下一步的工作重点与举措。主要内容如下：
*部分主要理解两化融合管理体系出台的背景，阐述了新的环境下企业面临的机遇和挑战、两化融合的兴起与演进和两化融合理论精要。
第二部分主要讲述了两化融合管理体系贯标过程，包括首次贯标的三阶段工作、首次贯标后的工作，并用场景化的呈现帮助企业形象地理解两化融合管理体系贯标的整个过程。
第三部分的内容则集中在两化融合的下一步工作，主要介绍了两化融合“十三五”规划的内容和工信部在推进两化融合下一步的工作重点与举措。
附录部分收集了两化融合相关概念作为扩展阅读，包括工业互联网和大数据、智能制造及新一代信息技术。
本书的目的在于帮助两化融合贯标企业的业务团队和管理团队迅速了解两化融合相关知识背景，便于企业更好地迎接贯标评定机构的评定工作。贯标企业的业务团队和管理团队可以将本书作为手边书，随时翻看理解两化融合管理体系的基本内容和过程，也适合有兴趣了解两化融合标准体系基本内容的读者翻阅。
两化融合管理体系贯标是一项从企业战略出发的系统工程，其工作本质上是一场思维的革命，企业员工尤其是企业领导要从思维方式转变开始，接受体系的思想，理解体系的逻辑，并在实际工作中加以应用和推广，才能真正发挥两化融合管理体系的价值。
回顾我们交付团队自2014年下半年开展的贯标咨询项目发现，企业在实际工作中还有许多需要切实开展和加强的工作，这些工作不能指望通过贯标咨询项目完全解决，更不能指望一套文件就能将企业中的顽症消弭于无形。一些具体的症状如下：
1.战略管理思想缺位
有些企业员工理解的战略就是挂在墙上的口号，没有实际意义，甚至有些企业的领导也是这样的想法；有些企业没有完整清晰的战略表述，战略只停留在领导的脑子里；有些企业制定出了战略，却因为这样那样的原因，不愿意向员工宣贯，视之为“公司机密”；有些企业把领导的讲话寻章摘句引用，凑在一起就形成了企业的战略。
以上这些做法都是不对的。战略管理有严密的逻辑和规范，从对企业内外部的情况分析、标杆企业研究对标、自上而下的分解与自下而上的反馈、战略制定、战略实施、战略跟踪与监控、战略转型与调整等。
两化融合管理体系强调战略的一致性原则，企业的运营应该以企业战略为核心，通过战略目标的确定、战略举措的分解，使全员树立战略的思维，并将战略与日常工作挂钩，这样才能实现真正的战略落地。
2.信息规划缺位、信息孤岛林立
有些企业在上马信息系统的时候，没有从企业的发展考虑，只是为了上项目而上项目，没有考虑系统之间的联系，从而造成了企业信息系统很多，形成了“信息孤岛”，彼此没有打通、没有实现集成，数据存在于不同的系统中，不能实现共享共用。
两化融合强调以获取可持续性竞争优势为关注焦点，以战略一致性为核心，从企业的全局出发，规划企业的信息化和自动化系统的融合，统一数据规范，确保数据端口的兼容性，便于数据的统一开发利用和整合，使数据的价值真正得以体现。数据的开发利用是两化融合的关键，企业如能借助两化融合管理体系贯标工作深入思考和重点突破，必将找到突破口，为企业的发展带来福音。
3.流程管理流于形式
有些企业制定了林林总总的规章制度，制度中也往往包含各式各样的流程，但是在实际操作中，却很难按照流程执行。大家按照以往“约定俗成”的惯例办理各项事务，流程是只存在于纸面上的东西；有的企业利用移动互联网搭建企业的办公平台，却因为领导使用不习惯，而导致网上审批无法开展，退回到手工签字审批的状态。
我们一直强调两化融合是一把手工程，如果新型能力的策划得到企业领导的认可，系统上线得到相关部门的评审，实际操作中就应该不折不扣地执行。领导干部以身作则，率先垂范，才能保证执行的效果。
云计算、大数据、物联网、移动互联网的应用已经日益深入企业，企业要勇于拥抱新技术、采用新技术，并确保新技术带来的改变可以对企业产生新价值。不能因为以往工作的惯性就对新技术裹足不前，那样只能使企业丧失发展的动力。
4.项目管理机制未建立
有些企业没有建立起项目管理的机制和方法，立项匆忙草率、项目实施没有实现闭环、没有项目后分析，甚至部分项目过程文档保管不到位，造成文档缺失和不完整，影响后续的维护升级。
两化融合管理体系从整个框架讲是一个PDCA的大循环，从实施过程讲也是一个PDCA的循环。企业应该建立起项目管理的机制，项目不论大小，管理规范统一，步骤明确，便于操作，也有利于后续的跟踪监督工作的开展。
我们的贯标辅导团队中，既有管理体系专家，也有信息化规划的专家、战略咨询专家、项目管理专家，可以为服务的客户提供全方位的辅导。实际的贯标辅导中，我们也会根据企业的现状和实际需求，将IT规划的内容、战略管理的内容、流程优化的内容、项目管理的内容融合到贯标过程中，确保企业的实质贯标，有效落地。
知识很重要，知识的传递更重要。在贯标辅导过程中，我们也注意将工作的方式方法、工作中使用的工具范例，传递给企业相关人员，不但完成贯标辅导工作，同时也为企业培养两化融合方面的人才。完善企业的知识管理，将知识传递给企业，为企业带来真正的价值。
我们希望与企业携手，借两化融合管理体系贯标的契机，诊断企业的管理问题，提供针对性的解决方案。贯标通过获得认证只是“及格分数线”，通过我们提供的附加价值，一方面使企业实现本质贯标；另一方面培养相关人才，实现企业管理水平的改进和提升，这是我们一直追求的“优秀分数线”。
从海尔的案例中可以看出，制造业企业需要持续变革才能适应时代的变迁，生存下去，而两化融合是重要的抓手。
一、中国制造业面临四大危机
（1）技术危机：不重视核心技术、太过重视营销，对知识产权不尊重。
能帮助长寿公司度过危机的往往是核心技术与品质。自古以来，好产品的品牌主要靠时间沉淀，靠市场传播发力。产品和市场本是相互依存的关系，好的产品推动市场发展；好的市场呼唤更多好的产品，二者相得益彰、互相促进。但现在的中国制造业，过度依赖所谓的市场营销，过度渲染所谓的市场化，走向低价竞争，走向极端成为目前中国制造企业面临的大问题。
随之而来的是对知识产权的不尊重。中国制造的仿制问题、山寨问题、投机取巧问题，无不折射出这方面的问题。相当数量的企业，对原创技术的漠视，对技术方案的不尊重到了非常严重的程度。
（2）“管理”危机：过多的“管理”导致管理成本居高不下。
中国的制造企业，管理人员多，管理证书多，宣传的各种“管理模式”多，但实际深入企业调研之后会发现，企业内部“部门墙”依然厚重，打造流程化、客户导向的组织体系依然任重道远，没有闭环的管理比比皆是。
在德国和日本，优质的零件和部件制造商，工厂、公司的领导、干部并不多；走遍了世界最先进的制造大国、强国，即便赫赫有名的整机厂商也没有那么多管理人员。
在制造强国，技术是最被尊重的，对技术的领悟能力和创造能力是备受尊重的。技术人才不需要走管理通道就可以有很好的待遇，可以在自己喜欢的领域持续稳定发挥自己的特长，“工匠精神”也就有了很好的载体。
（3）“人才”危机：职业化的人才和专业人才留不住。
工业尤其是大工业一定得强调连贯性、计划性，这就需要靠专业的技术队伍和职业化的人才团队来支撑。由于没有经历过工业化时代，在中国的制造企业里，农民工或者说农民工式的思维方式仍然存在于大部分中国制造企业之中，契约精神远远未能建立，无论是产品质量还是产业团队的创新、创造能力方面，面对工业强国的优质产品大多不堪一击，只能靠质次价低抢夺低端市场。未来的中国制造企业，严重缺乏训练有素的产业团队。
同时，中国制造企业很难聚集有职业操守的职业经理人。虽然说企业和员工之间的劳资关系在世界范围内均是矛盾体，但多数工业国家之间的劳资关系并未像中国企业这样说不明道不清。在中国制造型企业，众多的跳槽和不忠诚现象反映了员工对老板和领导的不信任。反之，老板和领导对下属和员工的不信任同样常见，不少企业甚至连对员工的最基本信任都没有。企业和员工之间的契约关系非常脆弱。
（4）企业文化危机：精致的利己主义，没有底线的潜规则。
从长寿公司的研究来看，长寿公司的优质产品，负责任的企业价值诉求符合全人类。社会追求和社会责任均引领着时代、顺应着时代发展。只有承担了社会责任的公司，才能在危机到来的时候获得社会资源的支持。在有责任的企业里都树立了“企业利益至上”的文化，都立下了“高压线”，在管理规范和管理机制上建立起防范体系。
中国制造企业在商务上还存在很多问题，最严重的是在采购和销售端的腐败问题，以至于中国制造形成了近亲繁殖、权力寻租。大型制造企业形成了汽车、电信、石油、工程机械、钢铁、铁路装备、煤炭、农业机械、电力、橡胶等体系内循环，“靠山吃山，靠海吃海”，而民营制造企业陷入了没有底线的潜规则。
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