描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515354828
IPD，集成产品开发，既是一套产品开发管理体系，又是一套产品经营管理体系，而不是仅仅指新产品开发流程，因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。由于篇幅的原因，本书只能就中国企业*需要的管理要素进行介绍：
l 以市场为导向开发新产品
l 按价格牵引法设计产品成本
l 组建跨部门的团队机制开发新产品
l 建立端到端与并行的新产品开发流程
l IPD在企业变革时的经验与教训
升级版在*版的基础上，补充了市场需求收集手段、公司内部需求内容、矩阵式模式下绩效管理、金卡智能咨询案例等内容。
第一章 新产品开发存在的问题 15
第一节 重贸易与营销，轻研发创新 16
第二节 重产品实体实现，轻经营要素开发 18
第三节 错误的研发理念导致：周期长，浪费大，质量低 20
一、错误的研发管理理念 20
二、开发周期长，浪费严重 21
三、以牺牲质量为代价赶进度 22
第四节 中国企业在新产品开发管理中的困惑 23
第二章 “理性、平实”的产品开发管理观 24
第一节 新产品开发管理模式的变迁 24
一、单打独斗的发明创造阶段 24
二、研发部门与其他部门串行作战阶段 25
三、跨部门团队工作机制阶段 25
第二节 “新产品开发是一项投资行为” 27
第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品 29
第四节 新产品开发要以细分市场为导向 32
第五节 新产品开发需要跨部门协同 34
第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发 35
第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发 37
第八节 建立‘端到端’的新产品开发项目计划 38
第九节 新产品开发是项目经理负责制 39
第三章 什么是IPD 41
第一节 IPD管理模式 41
第二节 IPD流程概述 43
第三节 IPD团队概述 47
第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD 49
第四章 新产品开发的决策评审 50
第一节 新产品开发需要投资决策评审 50
第二节 建立投资决策评审委员会 53
一、投资决策评审委员会及其职责 53
二、投资决策评审委员会如何才能高效运作 54
第三节 新产品开发过程中投资决策管理 57
一、新产品开发投资决策点概述 57
二、IPD中的决策评审 57
第五章 建立细分市场导向的开发准则 60
第一节 抛弃唯技术至上情结 60
第二节 落实新产品开发的细分市场导向 63
第三节 使用$APPEALS系统收集客户需求 64
第四节 “销售导向”VS“市场导向” 67
第五节 由Marketing部门制订新产品开发目标 70
第六节 基于市场制订开发任务书 72
第七节、新产品定价策略与设计成本管理 76
一、 IPD管理模式下新产品定价策略 77
二、 按“价格牵引成本法”设计新产品成本 81
第六章 落实跨部门协同作战 83
第一节 用项目团队拆掉部门墙 84
第二节 IBM的经验：矩阵式组织 86
第三节 如何建立跨部门的开发团队 88
一、核心小组法 88
二、PDT团队职责 89
三、PDT 经理职责 89
四、PDT 核心和扩展组成员职责 90
五、职能部门团队职责 90
第四节 用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作 92
第七章 建立并行的新产品开发流程 95
第一节 正确理解IPD之“结构化流程” 95
第二节 建立全要素的IPD流程 98
一、企业各自为政现象严重 98
二、全流程管理 99
三、如何建立全流程意识 100
第四节 防止流程成为摆设 101
第八章 IPD落地实践的关键 103
第一节 IPD咨询，企业的好帮手 103
一、IPD咨询的三个阶段 103
二、IPD咨询给企业带来的效果 106
第二节 开放的心态接受IPD 108
第三节 营造IPD变革氛围 110
一、知晓IPD变革内容 110
二、营造IPD变革之心 111
第四节 IPD变革：企业一把手工程 113
第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理 116
第六节 成立IPD体系运作与管理部，持续优化 118
第九章 中国企业IPD实施案例 122
第一节 华为实施IPD案例 122
一、IPD在华为引入背景 122
二、通过IBM咨询，实施IPD 125
三、华为IPD管理体系持续升级 127
四、IPD在华为公司实施成效 128
第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例 129
一、现状与问题 129
二、IPD管理模式的引入 130
三、中烟工业企业实施IPD带来的收益 131
第三节 IPD助金卡智能稳居行业领导地位 132
一、金卡智能公司概况 132
二、IPD咨询引入背景 133
三、IPD咨询项目实施内容 137
四、落地辅导与运作模式改变 140
五、IPD助力金卡智能财务成功 144
第四节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围 148
一、欧帝尔产品创新困局 148
二、欧帝尔电器公司产品创新突围 151
三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果 158
四、 IPD变革，向纵深推进 159
第五节 三维通信IPD管理体系推进 162
一、三维通信IPD的推进（一） 162
二、三维通信IPD的推进（二） 163
三、三维通信IPD的推进（三） 164
四、三维通信IPD的推进（四） 165
第六节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例 166
一、企业情况与IPD的实施 166
二、失败原因分析 167
第十章 IPD运行过程中疑惑解答 168
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法？” 168
二、业务流程重整与IT实施谁先谁后？ 169
三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了？ 170
四、IPD是要在速度与质量之间做出取舍吗？ 171
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度？ 171
六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力？ 172
七、投资决策评审委员会要考核PDT吗？ 172
八、目前PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么？ 173
九、 PDT团队所需要资源无法到位，如何解决？ 174
十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点？ 174
十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作？ 175
十二、IPD对员工能力提出了什么新要求？ 175
十三、中小企业是否有必要实施IPD？ 176
附录1 IPD体系缩略语 177
附录2 IPD体系术语手册 186
1.0 IPD体系 187
1.1 集成产品开发IPD 187
1.2 异步开发 187
1.3 公用构件模块CBB，common building block 188
1.4 跨部门团队 188
1.5 结构化流程 189
1.6 项目管理 190
1.7 管道管理 190
1.8 客户需求分析 191
1.9 投资组合分析 191
2.0 PDT 191
2.2 Charter 192
2.3 业务计划 192
2.4 端到端的项目计划 192
2.5 工作分解结构WBS ，Work Breakdown Structure 192
2.6 WBS1/2/3/4级计划 193
2.7 PDT角色 193
3.0 IPMT业务领域术语 196
3.1 决策评审点，DCP, Decision Check Point 196
3.2 概念决策评审CDCP, Concept DCP 196
3.3 计划决策评审PDCP, Plan DCP 196
3.4 可获得性评审ADCP, Availability DCP 196
3.5 生命周期终止决策评审EOL DCP，End Of Life DCP 197
4.0 财务业务领域术语 197
4.1 产品成本 197
4.2 产品毛利率 197
4.3 项目开发费用 197
4.4 投资回收期 197
4.5 净现值 197
4.6 现值指数 197
4.7 内含报酬率 197
5.0 开发业务领域术语 197
5.1 产品包 198
5.2 产品包需求 198
5.3 RAS需求 198
5.4 设计需求 198
5.5 需求分解 198
5.6 需求分配 198
5.7 Build 198
5.8 产品包需求跟踪矩阵 198
5.9 基线化 198
5.10 可测试性设计，DFT，Design For Testability 198
5.11 可制造性设计，DFM，Design for Manufacturability 199
5.12 可服务性设计，DFS，design for Serviceability 199
5.13 可靠性设计，DFR，design for reliability 199
6.0 质量业务领域术语 199
6.1 TR，Technical Review 199
6.2 同行评审 199
6.3 质量计划 200
6.4 不合格品 200
6.5 缺陷 200
6.6 故障 200
7.0 产品维护业务领域术语 200
7.1 设计变更 200
7.2 公司CCB ,变更控制委员会 200
7.3 设计变更评审 200
7.4 ECN ，Engineering Change Notice，工程变更通知 200
8.0 市场管理（MM）与产品规划术语 200
8.1 市场相关术语 200
8.2 产品相关术语 201
8.3 SWOT 202
8.4 $APPEALS 202
8.5 SPAN 203
8.6 FAN 203
8.7 ANSOFF 204
参考文献 205
《新产品开发管理就用IPD》自2015年年初出版以来，受到中国科技企业的欢迎，第一版已经重印6次。
弹指一挥间，在此书出版后的四年来，我作为IPD咨询项目经理，又已经完成了燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司、湖南松井新材料有限公司、深圳市穗彩科技开发有限公司、金卡智能集团股份有限公司、南京易司拓电力科技股份有限公司、郑州琦升机械设备有限公司（两期）的IPD咨询项目，并且已经启动正在实施中山市欧帝尔电器照明有限公司二期、江苏亚威机床股份有限公司、珠海汇金科技股份有限公司IPD咨询项目，这些咨询项目，为本书第二版增添了新的素材。
在第一版的基础上，第二版在以下内容上做出了改动：
引入了“产品包”概念，第二章第三节，“要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品”，“产品包需求”包括外部市场需求与公司内部需求，内部需求如DFX。所谓DFX，是指可生产、可服务、可测试、可采购、成本要求、技术模块重用要求等。对于设计人员来说，设计产品不仅要满足外部客户需求，也要满足公司内部提出的要求，此谓“产品包需求”，以示区别我们经常意义上的产品需求，因为在理解产品需求上，很容易被理解成仅仅外部客户需求。
第五章第三节内容做了改动，IPD提倡使用“$APPEALS”客户需求工具系统收集客户需求，并对需求收集方式做了描述，以期中国企业通过多种需求收集方式，增加中长期需求的占比。只有中长期需求比例增加了，短期紧急性的需求比例下降了，才能在研发管理上慢慢消除“浮躁”企业状态，才能做出产品路标规划并按照路标开发新产品，才能“静水深流”地经营企业。
增加了第六章第四节内容，“用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作”。LPDT经理对团队成员没有绩效管理的权力，他只能是新产品开发项目的协调人，团队成员还是愿意听从职能经理的安排，项目管理这条线还是运作不起来，“端到端”为客户、市场服务只能是一句空话了。
增加了金卡智能咨询案例，欧帝尔咨询案例增加了第二期实施内容。
我在咨询与培训的过程中，企业经常对IPD体系中的英语缩略语有疑问，因此增加了缩语汉语解释，并且增加了对IPD的术语解释，以方便读者更深刻理解IPD体系。
华为技术公司有几千人的队伍组成的流程与IT管理中心持续对公司管理机制进行建设、优化与固化。据华为公司流程与IT部人员告诉我：2013年，华为公司流程与IT中心员工有4000多名，2013年管理优化花费约4亿美元。
中国大陆企业做咨询项目，效果不好的一个主要原因是对咨询的成果没有持续维护与优化，只是一个脉冲式的管理优化活动，而不是一个连续性的管理工作。顾问公司在，轰轰烈烈，顾问公司撤走了，管理机制建设与优化也至此结束了。
IPD咨询项目要成功落地，后续的持续优化是非常重要的，我所咨询的客户，推进效果比较明显的公司，如步步高通信科技公司、福建南方路面机械公司、欧帝尔电器照明公司、亚威机床股份公司等，IPD咨询项目结束时，也IPD体系运作与管理部立即成立之时，这个部门对IPD在公司保持持续生命力起到了重要作用。
IPD体系运作与管理部门使命：负责公司IPD体系和IT工具的建设及优化，成为公司高效运作的管理平台。具体职能包括:
(1) IPD流程体系建设（流程图、操作指导、模板、检查单、规范等）
ü 根据公司战略及规划进行业务流程体系建设规划、年度计划、季度计划。
ü 按计划启动相关流程建设，包括组建流程建设项目团队，以及流程建设项目管理。
ü 外部咨询项目引入与管理。
ü 体系、新流程的落地实施推进与过程管理。
ü 挖掘各职能体系子流程建设，监督子流程建设过程。
(2) IPD流程体系持续优化
ü 组织公司进行流程体系建设与优化的建议。
ü 针对已经发布的流程实施过程中的问题进行跟踪、分析。
ü 形成流程优化方案。
ü 在公司内推广优化后的流程。
……
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