案说管理

以往的管理者是在对与错之间进行选择，

今天的管理者是在对于对之间进行平衡。——德鲁克

 

本书是

·系统的管理理论

·实用的管理工具

·现实的管理实践

《按说管理》的主旨在于帮助管理者如何通过自身管理行为提升管理效果，从而将团队业绩、团队士气、团队能力和系统流程有效地平衡和侧重，在管理实务和管理人之间找到一个完美的平衡点。

《案说管理》将为管理者带来：

1.全方位认识管理的维度与挑战

2.掌握团队绩效模型和员工绩效模型

3.快速实现管理者角色与管理方式的八种转换

4.改善管理者思维沟通能力和水平

5.识别团队类型，掌握团队管理的八种方法

6.激发管理者的热情与激情，全面胜任管理岗位

 

当你有一天突然被宣布成为管理者，需要带领一个团队去完成目标的时候，你是否已经全然做好了准备？每个团队成员成为管理者的路径各不相同，当上管理者之后遇到的问题却惊人地相似。

我们很清楚一个事实，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果。而管理，就是确保人与物结合后能够做出*有效的事来。本书就是解决这些实际问题的有效指导。

书中以管理者遇到的实际案例为例，总结出系统的管理理论，是企业管理者自我学习提高的辅导书。书中分为五篇：管理序曲、角色转变、沟通协调、团队管理和塑造自己的英雄之旅，对于企业组织经营者如何进行有效的管理提出了系统的方法。书中的23个案例是作者多年来进行企业管理培训遇到的实际案例，通过总结选取有代表性的案例，结合自己的经营管理学理论进行讲解，对于学习者是具有可操作性的实战用书。

陈龙

哲学博士，北京新众邦博企业管理咨询有限公司首席讲师，资深体验式培训专家。自从2001年开始从事管理学理论研究和体验培训，拥有近3000天的授课经历，超过1000家企事业单位的培训和咨询经验，目前是数十家大型企业的企业经营顾问。

陈龙博士把管理作为一项可以实验和实践的科学，始终在体验式互动教学和案例教学中不断地进行尝试和创新。已经拥有“卡牌联盟”“无敌团队”“船王之战”多项版权专利。

目前管理者的成长和进步只能依靠经验，没有足够的试错空间和成本，《案说管理》将会给管理者系统的理论、实用的工具和真实的实践。

前言 1
章：管理序曲
开启你的管理之旅……………………………………………………2
转变管理者的思维……………………………………………………5
案例概况………………………………………………………………10
角色扮演………………………………………………………………11
第二章：角色转变篇
案例 1：新官上任……………………………………………………14
1.1 团队绩效模型………………………………………………16
1.2 管理者的认知转变：从个人绩效向团队绩效转变………18
1.3 管理者的认知失调…………………………………………19
案例 2：四面楚歌……………………………………………………21
2.1 管理行为选择………………………………………………23
2.2 管理者的心态转变：从感性模糊向理性清晰转变………28
案例 3：忙碌不堪……………………………………………………30
3.1 管理者的四大困境…………………………………………32
3.2 管理者的工作效率衡量工具………………………………34
3.3 管理者的方式转变：从亲力亲为向参与授权转变………36
3.4 管理者的层次………………………………………………39
案例 4：会场布置……………………………………………………42
4.1 管理者的目标管理…………………………………………44
4.2 管理者的目标转变：从组织目标向行动目标转变………45
4.3 工作追踪的步骤……………………………………………47
案例 5：左右为难……………………………………………………49
5.1 两难的抉择…………………………………………………50
5.2 人际关系下的矛盾…………………………………………51
5.3 管理者的关系转变：从压力调整向建立关系转变………51
案例 6：员工抱团……………………………………………………55
6.1 构建核心团队………………………………………………57
6.2 管理者的方法转变：从刚性管理向刚柔并济转变………58
案例 7：惩罚员工……………………………………………………61
7.1 规范员工的行为……………………………………………63
7.2 用制度做“准绳”，管理简单高效………………………64
7.3 管理者的行为转变：从经验管理向制度管理转变………65
案例8：合同修改……………………………………………………67
8.1 全面的理解团队与组织……………………………………69
8.2 泛化的管理者职能…………………………………………70
8.3 管理者的职责转变：从过程管理向价值贡献转变………71
第三章：沟通协调篇
一、沟通技巧………………………………………………………76
沟通是组织内的强力胶………………………………………………76
沟通效果模型…………………………………………………………77
沟通类型测试…………………………………………………………78
检查偏好表现系统测试………………………………………………79
沟通的两大困境………………………………………………………82
米尔顿催眠语言模式…………………………………………………84
梅塔语言模式…………………………………………………………86
体验沟通中的“三”…………………………………………………87
讲故事的技巧…………………………………………………………88
二、对上沟通——扔掉大象…………………………………………90
案例 9: 石沉大海……………………………………………………91
9.1 扔掉大象的来源……………………………………………92
9.2 扔掉大象的步：比邻大象，建立良好关系…………94
9.3 扔掉大象的第二步：影响大象，学会承担责任…………96
案例 10: 接待方案…………………………………………………97
10.1 扔掉大象的第三步：扔掉大象，选择恰当方法…………99
10.2 扔掉大象的第四步：变成大象，超越领导预期………101
三、横向沟通——沟通的四把金钥匙……………………………104
案例 11：营销模式…………………………………………………105
11.1 跨部门沟通的四把金钥匙………………………………106
11.2 跨部门沟通四把金钥匙之一：打破界限………………107
11.3 跨部门沟通四把金钥匙之二：分享信息………………109
案例 12：矛盾处理…………………………………………………112
12.1 跨部门沟通四把金钥匙之三：共同决策………………113
12.2 跨部门沟通四把金钥匙之四：重在行动………………114
12.3 跨部门沟通的隐性能力：人际关系……………………116
四、对下沟通——平衡记分卡……………………………………119
案例 13：目标改进………………………………………………120
13.1 平衡记分卡………………………………………………122
13.2 沟通平衡记分卡之一：财务指标………………………123
13.3 沟通平衡记分卡之二：员工满意度…………………125
案例 14：风险管理………………………………………………126
14.1 沟通平衡记分卡之三：内部过程……………………128
14.2 沟通平衡记分卡之四：学习与成长…………………130
第四章：团队管理篇
从分粥的故事看团队管理…………………………………………138
团队绩效管理的由来………………………………………………140
团队的九种典型状态………………………………………………143
案例 15：奖金发放………………………………………………153
15.1 需求层次论………………………………………………155
15.2 来自物质激励的挑战……………………………………156
15.3 物质激励的本质…………………………………………158
15.4 物质激励的十六字箴言…………………………………160
15.5 物质激励的使用时机……………………………………162
15.6 关于物质激励的三条建议………………………………163
案例 16：活动计划…………………………………………………164
16.1 双因素论（激励保健因素理论）………………………166
16.2 不懂精神激励的管理者，不是好的领导者……………167
16.3 精神激励和物质激励可以完美地结合…………………168
16.4 精神激励的十六字箴言…………………………………170
16.5 积分制激励的使用时机…………………………………173
16.6 精神激励的三个导向……………………………………174
案例 17：名正言顺…………………………………………………175
17.1 归因理论…………………………………………………177
17.2 针对不同层级的员工进行差异化管理…………………179
17.3 来自低意愿高能力员工的挑战…………………………180
17.4 差别激励的矛盾分析……………………………………181
案例 18：编写简报…………………………………………………184
18.1 期望理论…………………………………………………186
18.2 激发欲望 成就员工绩效…………………………………188
18.3 员工的欲望其实就是学习与成长…………………190
18.4 成长激励的矛盾分析………………………………………191
案例 19：改善沟通…………………………………………………195
19.1 成就需要理论……………………………………………197
19.2 目标管理的内在逻辑……………………………………198
19.3 目标管理的8 问7 步……………………………………200
19.4 管理者是推动目标管理的核心…………………………201
19.5 目标激励的矛盾分析……………………………………203
案例 20：绩效面谈…………………………………………………205
20.1 强化理论…………………………………………………207
20.2 负向激励是正向激励好的补充………………………209
20.3 组织必须拥有淘汰机制…………………………………212
案例 21：周末加班…………………………………………………214
21.1 公平理论…………………………………………………215
21.2 参与激励留住和培养更多的优秀员工…………………217
21.3 股权激励的逻辑…………………………………………219
21.4 与优秀同行，体验不一样的轮岗………………………220
案例 22：学无所用…………………………………………………222
案例 23：重焕活力…………………………………………………224
23.1 ERG 理论…………………………………………………225
23.2 情感激励是管理的无形之剑……………………………226
23.3 情感激励的三种策略……………………………………228
团队管理的三大视角………………………………………………231
团队管理的四大步骤………………………………………………233
第五章：超越管理
塑造自己的英雄之旅…………………………………………………238
给管理者做一次总体检——问题的答案……………………………240

管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新的职位的需要而改变。自认为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作思路和方法，结果必然遭到失败。
——彼得·德鲁克

每一次担当新的领导角色都要求管理者本人适时调整自己，以适应不同组织的文化、制度流程、激励体系和管理风格。每一次工作环境、工作内容、工作团队的转换都需要管理者对新环境做出反应，都需要管理者开拓出崭新的局面。
事实上，今天的工作通常会让管理者忙得不亦乐乎；然而，工作做得出色的非常少，能不假思索地说出自己在紧急任务的处理上做出成绩的管理者更是屈指可数。他们感到他们不得不疲于奔命，并被问题困扰。对组织绩效的漠视只是表面现象；管理者处理不完今天的事情，因此无法关注问题本身和未来发展，这也只是表面现象。
没有深入地理解管理的相关概念，缺乏对于管理相关理论及规律的认识，产生了偏差，甚至在很多基本理论和概念上的理解上存在错误，这才是真正的根源所在。这些认识上的偏差，引发了行为的偏差，终导致组织绩效的偏差，团队和组织在混乱和无效中工作。
很多时候管理者也知道自己处于这种境地之中，他们试图通过真实地解决这样或那样的问题让自己得到能力上的提升。然而，他们处理完一个紧急问题，又不得不仓促接手下一个烫手山芋。更糟糕的是，同样的问题反复出现，无论他们被“解决”了多少次，他们对此一清二楚。        
这也就是说很多时候管理者都是依靠经验与实践来重新梳理对于管理的觉察，不仅付出了巨大的时间与精力，效果还难于保证。组织绩效低下，内部难于协同，缺乏组织文化，没有核心竞争力，制度流程陈旧，员工能力不足等问题的出现首先检讨的应该是管理者自身。
真正高效的组织应该是这样的：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身的问题。每一个管理者都可以找准自己的角色，激励下属，辅导下属，让下属拥有绩效，获得成长。更重要的是，每一个管理者都够有效地管理行为，胜任管理岗位，保证组织的资源投入获得更大的产出。
如何快速地将管理知识系统性传递给管理者，让他们少犯错误；如何有效地将管理工具有针对性地教授给管理者，让他们做正确的事；如何差别地将管理意识启发性地分享给管理者，让他们把事做好，这就变成了管理者能力提升的三个方向。
在从事管理和教学的过程中，切实的问题来自那些有过亲身经历的人，而且在他们身上我尝试去捕捉那些我们想要得到的答案。我尝试着将这些管理角色转换过程中那些极富戏剧性的故事编纂成案例的形式，期待管理者在自身的管理过程中避免出现致命性失误，并为他们提供了极富操作性的方略。
我尝试将管理者置身于设定好的管理情景中，帮助管理者去学习如何解答各种管理难题。每一项任务提出不同的问题，每一个问题都拥有多种处理方法。我们必须要求管理者做出截然不同的选择。每一个选择后的结局都是不同的，然而，这些方面是密不可分的。所有的这些问题必须同时得到处理。每一位管理者可以先根据自己的经验来做出判断，根据管理统计得到的结论与自身的答案进行对比，帮助管理者思考和厘清这些矛盾，并尝试找到属于“管理者自己的答案”。
管理没有永恒的答案，只有恒久的问题，更真实、更生动、更具体。答案本身的对错每一个人的认知是不一样的，我尝试建立一个标准，让管理者将经验与经典的管理理论完成一次对接，检测管理者自身的局限性，并挣脱自身局限性的束缚，同时，管理者可以审视组织和团队的欠缺，完善组织和团队。
借助案例能加速管理者学习的进程，并减少紧张和焦虑，这是每一个管理者无一幸免逃脱的。从管理的本源入手，了解上任伊始，角色转变、团队管理、计划目标、流程制度、激励辅导、授权绩效，从经典的管理工具切入，掌握目标制定、时间管理、责任管理、制度执行、激励方法、辅导工具，站在组织给你的舞台上，绽放管理者的光芒。
做好的管理者，让我们一起为了你的出发和改变行动吧！

陈 龙
2018年6月18日