描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787504682512
第1章 偶然的流程再造者
一个偶然的机会让我成为一名流程再造者。我曾花了十几年时间试图对医院和医疗服务行业所提供的医疗服务流程进行流程再造。
我是一名精神病学家和临床流行病学家。Flinders
医学中心位于南澳大利亚的阿德莱德,是一所拥有 500 个床位的教学综合医院。2000 年我成为该院临床管理部主任,工作职责是监督整个医院的安全和质量体系。
医院所面临的主要问题是显而易见的。急诊科拥挤不堪,患者无法得到z优的救治,这样的问题波及整个医院。
医院并没有面临超负荷的患者量,只是社区期望医院能够接管更多的工作。医院尝试通过各种努力以摆脱困境,但收效甚微。刚巧,我的同事 Melissa Lewis在互联网上发现了一张”流程图”。它需要整个组织的人员共同参与,探讨患者在组织中是如何流转的。我们认为,流程图可以帮助我们了解问题所在。尽管在急诊科工作的高管自信地认为他们知道如何管好这个部门,但他们依然愿意进行各种尝试包括流程图,以期改变现状。
一、初识流程图
一个周二的上午,我与 Melissa Lewis 以及约 20 名急诊科工作人员聚集在急诊科会议室。从为患者进行清洁、取药和运送患者的服务人员到z高级别的急诊科医生,在这个部门工作的每个小组都派出了代表参加。
Melissa 和我决定要求参与者详细描述他们所做的每一项工作
:从患者到达急诊科玻璃门入口处那一刻起,直到患者离开–回家或被送进住院部。
经过三次漫长的会议,我们罗列出了科室所提供的医疗服务顺序。这对我们来说是一个启示。当我们开始这项工作时,马上意识到我们的医疗服务流程是多么的混乱。急诊科的工作人员也和我们一样惊讶。
在澳大利亚,每位来急诊科就诊的患者首先会遇到一位专业的分诊护士。无论是从形式上还是实际意义上,分诊护士的工作岗位是医院的前台。她(他)会对每位患者做出一个非常简要的临床评估,并给出每位患者的分诊评分。分诊评分是分诊护士在对部门其他人员开始提供紧急医疗服务前,关于紧急程度的必要评估
:即在 10min 内、30min 内、60min 内或 2h 内提供服务。急诊科的许多问题似乎都是从分诊评分开始的。分诊评分不仅要对患者进行描述,还要对患者病情的紧急程度进行排序。虽然这看起来似乎很合理,但第 20 章的案例研究清楚地说明了为什么这会成为问题。
当我们向医院的各个团队展示我们的观察结果时,大家普遍认为需要做些什么–但是究竟该做什么呢?
二、参访现代化机构
包括急诊科护士长 Jane Bassham 和急诊科主任 Di King 博士在内的一组人,作为英国国家医疗服务体系 NHS( 前身为现代化机构 ) 组织的嘉宾,在伦敦停留了几天。我们参观了多家繁忙医院的急诊科,这些医院已经从”战区状态”转变为职员和患者都可以接受的地方。NHS 的运营者们非常愿意帮助和支持我们将要进行的改进工作。他们送给我们《精益思想》(Womack 和 Jones,2003)这本书的复印本,并告诉我们这本书非常实用。他们在给我们书的时候非常低调和隐秘,这令我们十分惊讶。
后来我们才了解到,当时英国正在讨论是否 NHS 应向工业企业学习,这将意味着 NHS 会被出售给私人企业,而当时的政府并不想变成这样的后果。
回到澳大利亚后,我们又和 NHS 的高级职员 Ben Gowland 一起度过了几天。Ben 在我们观察到的变化中发挥了重要的作用。我们不停地向他询问应该怎么做。他说我们是聪明人,可以自己解决问题。虽然这听起来并没有什么实质性帮助,但他是对的。在 Di King 博士的鼓舞下,我们借鉴了伦敦同行的经验并阅读了《精益思想》为急诊科内部组织带来巨变(King 等,2006)。一夜之间,这些变革提高了我们提供良好、及时医疗服务的能力。第二年,医院在安全和质量方面因严重失误而要求索赔的患者数量急剧减少,这意味着整个医院体系都受到了变革的影响。
很明显,《精益思想》(Ben-Tovim 等,2007)中的一些方法是有价值的,尽管那时这些方法并没有被澳大利亚其他的医院和卫生服务机构所应用。
Ben 还说,如果我们想持久地改变,需要建立一个组织架构规范、职责明确、致力于改善工作的项目组。他说,成立一个项目组应该与我们打算进行的变革一样重要。这是一个非常好的建议。如果没有他的建议,我们就不会考虑创建一个项目组和一个管理架构。医院管理层接受了 Ben 的建议,成立了一个小组来做”精益管理”,我被任命为董事。团队中包括两名全职护士和一名兼职护士,还有一名兼职心理学家。我们建立了团队(包括 Melissa Lewis、Jane Bassham、Denise Bennett、兼职的 Margaret Martin,以及后来的 Jackie Sincock 和 Lauri O’Brien),确立了包含医院高层领导在内的组织管理架构。我们把它称为”医疗再造服务”并开始行动。
三、为什么选择再造
为什么是再造,而不是设计或改善?因为技术人员已经对医院尽职尽责了。我们并不是从一张白纸开始的,相反,我们正试图改进那些体系中已经存在的医疗服务流程,在把事情厘清之前,我们并不会停止现有的流程。
四、学习精益思想
显然,我们需要对精益思想了解得更多。这个团队和一些高层管理人员参加了本地的精益生产方面的大学课程。我们的同学来自本地的各行各业。我们从他们身上学到的东西并不比课程的正式内容少。尽管企业情况有所不同,但我们都在努力解决同样的问题。
z重要的是,无论是在课程期间还是在课程结束之后,我们的团队共同协作,努力去理解我们所从事的工作对整个医院的医疗流程再造的意义。
后来,我们得到了处于不同管理职位上 Julia
Davidson、Michael Szwarcbord 和Susan
O’Neill 的大力支持。Paul Hakendorf、Chris
Horwood 和 John Gray 很有耐心,协助我们完成了数据检索和分析的关键任务,并为我们提供了常规的支持和急需的帮助。
在 Flinders 医学中心和全国各地工作过的数百名临床和非临床工作人员,以及在重建医疗团队中进行长期或短期兼职工作的人员,都对这一过程的理论和实践工作做出了宝贵的贡献。
很多人都发挥了重要作用,只提到特定的人或团队是不公平的。不过澳大利亚精益企业的 Peter Walsh 作为重要的伙伴一直为我们提供支持,整个精益团队也是如此。尽管
Katherine McGrath 和 Tony O’Connell 还有许多其他工作要做,但他们提供了很多支持和鼓励。还有许多人,其中包括给予重要支持和援助的患者 Di Mackintosh Kylie Thomas。
利用精益思想进行医疗流程再造的过程主要汲取了这一思想的理论和实践方法,但并不仅限于此。首先,我将讨论精益思想的起源以及其在适用于医疗服务方面所涉及的一些问题。之后,我会详细描述流程再造的方法,利用简单的案例来说明该方法的原理和演变。通过四个扩展案例,我会尝试更加详细地描述医疗服务中的流程再造。精益思想(简称为”流程再造”或”医疗流程再造”)在实践中的确起到了作用。其中z有创意的工作几乎都是由基层工作人员来完成的。他们熟悉这项工作,并且无一例外都期待改善所提供的服务质量。案例研究并不能提供解决某些问题的具体模板,它们也无法做到这一点。医疗服务问题的解决需要考虑其发生的背景,并且制订适合具体情况的解决方案。案例研究的目的是为了对流程再造进行阐述,并让大家了解如何做到流程再造的变革。为了实现这一点,扩展的案例研究是需要依当时具体情况为基础的。
医疗服务中所涉及的人群都有他们z脆弱和隐私的部分需要进行保护。为了使个体被识别的风险降到z低,我们采取了匿名的方式,将容易识别具体参与者的细节或者机构的敏感问题已经进行了更改或删除,如果所表现出来的图形或数字是建立在流程再造期间所产生的数据基础之上,则对其进行了更改和重新绘制。识别个人或特定服务的事实或数字也进行了改变,以z小化降低识别风险。我们尽一切努力遵守忠实描述流程再造过程的精神,不为项目结果作假。不管怎样,案例研究以书面形式将所涉及的各个工作阶段明确分开。这就是工作的进展情况,在出现重大偏差的情况下可以对它们进行讨论。然而,案例研究本质上是对更加混乱的现实进行简单的表述。
正是由于工作中书写了大量的文件记录,所以才有可能得出案例分析。这要归功于 Denise Bennett 和团队的其他成员将流程再造过程中的各个步骤都向管理层进行了汇报。Denise 在这方面发挥了重要的作用,文件的一致性大部分要归功于她的领导。
在整个过程中,当小组成员中个人的贡献特别明显时,我会努力去确认他对理论和实践的贡献,但同时更加强调团队整体的重要性。
五、十年精益
在这项工作开始十年之后,已经有越来越多的医疗流程再造者使用精益思想来再造澳大利亚和世界其他国家及地区的医疗服务流程。我为我和同事们在这一发展中所发挥的作用而感到高兴,而 Flinders 医学中心从一开始就成为澳大利亚精益医疗服务联盟的一员,并促进了其在澳大利亚的发展。
医疗流程再造是为了对医院或公共医疗服务机构所提供的医疗服务进行改善。我希望医疗流程再造的新手和经验丰富的从业人员都乐于从中学习更多。这并不是件容易的事,而是一项艰苦的工作。事情从来不会按部就班,但z终都是可以完成的。医疗流程再造是团队的努力。当不清楚自己在做什么,或是下一步需要做什么的时候,Flinders 医学中心的团队总是会说 :”要对方法有信心,不要错过每一步。”
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