描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787520808170
1.内容翔实，专业科学。本书立足激活员工潜能、培养得力干将，为读者阐述了全新人才培养的视角：如何在展示个人管理能力的基础上，让员工成长，激活其潜能，完成更高的工作目标？围绕这一主题，书中采用专业化的管理理念、科学化的个人提升工具，提供了新的员工培养之道。
2.管理热点，备受关注。“激活员工”是当下企业关注的热点，本书为管理者提供了全新且更加有效的激活员工方案，具有较强的话题性。
本书以“释放员工潜能”为切入口，分别从人性、性格、参与、授权、沟通、培养、考核、激励、支援等九个维度，为管理者提供了全新且更加有效的激活员工方案。本书所述理念简单易懂，方法实用有效，工具拿来即用，助力提升员工的自信心与工作能力，*终达到高效管理的目的。
第1章 人性：用他的本能释放他的潜能
激活员工，释放员工潜能的过程，实际上就是激励员工的过程。激发员工潜能的方式有多种，可以从员工自身出发，也可以通过提升外部管理加以实现。但是，想要通过改变一个人来激发其潜能，无疑是最困难的。其实，最直接、最有效的方法是利用员工的人性，用他的本能释放他的潜能。
1.1人的意愿有多强，他的潜能就有多大
1.2先获得员工认同，再激发员工潜能
1.3给员工真正想要的，员工才会做你想做的
1.4人性本“懒”，适当给员工施压
1.5五个纬度说明人性对工作潜能的影响
第2章 性格：找到“庸才”变“天才”的管理密码
性格是一个人在社会生活中最明显的人格特征，在一定程度上决定了一个人的工作性质与能力。性格外向的人与内向的人所适合的工作有明显不同，态度积极的人与态度消极的人面对工作的思考角度与行为做法也有明显区别。工作中，找到适合员工性格的管理方法，提供给他适宜的工作，就能有效释放其潜能，让“庸才”变“天才”。
2.1性格决定工作方向，释能就是顺应性格特点
2.2尖锐型员工：毛摸顺了，“刺头”也能变尖兵
2.3情绪化员工：“通”比“堵”好
2.4自卑型员工：没自信，多给肯定多赞美
2.5消极型员工：主动引导，多给刺激
2.6孤僻型员工：拉近距离，温柔以待
第3章 参与：让员工“插把手”，员工就更好“上手”
提升员工参与度，是释放员工潜能的一个重要方式。哈佛商学院的标准性杂志《哈佛商业评论》更是将其比作“当今职场中的圣杯”，以感叹其难得和可贵。提升员工参与度，有利于留住人才，提高生产力；而员工参与度低的企业，往往会遭受更多的金钱损失，并且团队士气低下，工作效率也低。可以说，让员工在工作中“插把手”，员工就更容易“上手”。
3.1把员工当自己人，而不是局外人
3.2让员工了解决策的内容和原因
3.3不耻下问，善于向员工“求教”
3.4注重对员工的引导工作
3.5支持关系理论：管理效率=参与程度
第4章 授权：学会放风筝，员工才能飞得更高
授权管理，是每位管理者都应学会的管理技巧。通过授权，一方面可以给予员工更多的权力，使其通过实操锻炼实现个人能力的提升；另一方面可以解放管理者，将管理者从繁杂的工作中解放出来，将精力集中在更加重要的工作上。可以说，授权的过程就是一个放风筝的过程，管理者既要学会放手，又要学会控制，如此，“风筝”才能越飞越高。
4.1不放手员工如何成长，不授权员工如何独立
4.2阶梯授权：按能力级别授权
4.3 80%授权法：不给全部的权力
4.4阿米巴授权：给员工当管理者的机会
4.5别让猴子跳回自己身上
4.6问责制：授权更要授责
第5章 沟通：管理者先“说好”，员工才能“做好”
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈过程，是激发并释放员工潜能的一种重要方式。沟通能让管理者更加了解员工的个人情况和工作情况，也能让员工更加了解上司的管理意图和管理方式，从而消除双方隔膜，提升工作效率。
5.1无效沟通喊加油，有效沟通下指令
5.2沟通要有效，十大原理跑不掉
5.3双向沟通，这不是一个人的事
5.4乔哈里视窗，让员工意识到自己的能力
5.5将目标缩小，能激发人“达到欲望”
5.6选对沟通工具，沟通效果加倍
第6章 培养：新手和高手只差一个“训练”的距离
任何高手都不是天生的，都是后天培养出来的。为了最大限度释放员工潜能，不仅要依靠员工自身的努力，还需通过各种培养与培训活动进行能力加持。新手和高手只差一个“训练”的距离。只要培养员工方法得当，一个新手“菜鸟”也能成为职场高手。
6.1高手=1%的天赋 99%的训练
6.2建立培训机制，系统的才是有效的
6.3想要培养员工成高手，自己先要是高手
6.4导师制度：名师才能出高徒
6.5高手速成，用180天训练就够了
6.6复盘：将你的经验转化为下属的能力
第7章 考核：别让不科学的考核浇灭员工潜能
所谓绩效考核，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度以及员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。科学的绩效考核不但可以有效提升工作质量，还可以与员工聘用、职务升降、培训发展以及劳动薪酬相结合，达到激励员工的效果。但是，不科学的考核方式往往会起到相反的作用。作为管理者，要学会制定科学的绩效考核方式，别让不科学的考核浇灭员工潜能。
7.1个人能力的释放取决于考核的科学性
7.2有标准的考核，才是有效果的考核
7.3从战略中提取可激励员工的关键指标
7.4搜集考核数据，提供考核依据，确保结果公平
7.5考核方法要因地制宜、因人选择
7.6根据考核结果辅导员工
第8章 激励：人才是养出来的，超能是奖出来的
有效激励是组织发展与释放员工潜能的动力保证。员工积极性的提升，除了要依靠自我要求外，还需要管理者的有效激励。员工获得激励时，其能动性会有明显提升，工作效率更高，同时也会激励其周边人去追求更高的目标。
8.1多点一个赞，员工的能力值就多提一分
8.2信任是最有效的“能量瓶”
8.3罚一罚，让差变好；赏一赏，让好变优
8.4员工的能力是随着职位上升的
8.5能力是在你追我赶的竞争中炼出来的
8.6让员工在失败中成长，在挫折中成熟
8.7股权激励，将员工利益与企业利益绑在一起
第9章 支援：搭把手，成就一个高手
员工在成长的道路上会遭遇各种各样的问题，有时仅靠一人之力会非常困难。这时，管理者如果能够搭把手，给员工一点辅导、一些点拨，就能让他豁然开朗，成功解决问题，工作再上一个新台阶。因此，管理者要学会辅导员工，适时提供一些支援，在其前进的道路上搭把手。
9.1天赋再高也要师傅先领进门
9.2事前辅导：事先就把问题解决
9.3找出问题：及时搬开员工成长的绊脚石
9.4示范演练：喊破嗓子，不如做出样子
9.5提供资源：后援给力，员工才更给力
管理不是控制，是释能
现代管理学之父德鲁克曾经说过：“管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。”从这句话可以看出，管理的最高境界不在于通过控制员工的行为将他们变成企业创造利润的机器，而在于通过种种技巧，深入挖掘并释放员工潜能，以实现企业利润的最大化，并助力员工个人成长。
海尔为充分释放员工潜能，采用了SBU管理模式。所谓SBU管理模式，即战略事业单元，是目标管理的基础单位。在企业内部成立独立的单元，每个SBU设有独立的战略规划目标，是一个自主经营的主体，如业绩完成得越高，则最终报酬越高。
例如，在SBU管理模式下，海尔与一名采购经理签订了合同，要求其负责某一年全年的钢板采购工作。合同中注明，其经营利润与其收入挂钩；在其独立运营钢板采购工作中，即使最终产品出了问题，经过检查，如果是因为钢板质量原因所导致的，采购经理也要承担材料质量损失。
但是，刚刚签订合同后，市场上就出现了钢材全面提价的问题。以往，采购经理肯定认为提价跟自己没有关系，顶多是企业遭受损失。但是，在SBU管理模式下，采购经理必须履行合同。于是，他只好通过各种办法降低采购成本，他不仅负责采购行为，还想方设法缩短拉货时间，以降低存货成本。
经过一年的经营，海尔不仅在钢板采购方面利润比上年翻了一番，员工也在这样的独立经营过程中锻炼了个人能力，潜能得到了释放。
可以说，管理者要想充分释放员工潜能，不外乎从员工自身及外部管理两方面入手。
在员工自身方面，管理者要以员工为中心，激活管理，将控制变为释放。在传统的管理模式中，管理者总是认为要通过各种规章条例限定员工的行为，消磨他们的个性与想法，将其变成整齐划一的“工具”。事实上，这样的管理方式限制了员工的创造性，是非常不利于释放员工潜能的。因此，管理者首先要针对员工自身的性格特点，改变传统的管理方式，顺应员工的人性和性格，激活其创造力。
在外部管理方面，管理者要综合运用多种管理技巧进行外部调节，不断挖掘员工潜能。管理者可以从“清除阻碍”和“启发引导”两方面入手。
“清除阻碍”具体表现为沟通、培养、支援三个方面。在工作中进行持续沟通能够了解员工的工作状况，出现问题及时处理；开展培养活动，通过加强员工在某方面的能力让其工作更加得心应手；当员工遇到困难时，搭把手，给予其一定的资源支持，助力其取得成功。
“启发引导”具体表现为参与、授权、考核、激励四个方面。引导员工参与企业决策，不仅可以加深其对工作的认知，还可以增强主人翁意识；授权管理能让员工得到本职工作之外的锻炼，迅速提升工作能力；科学考核给员工施加一定的压力，督促其更好地完成工作；激励是增强员工自信心的最有效方式，可以说，人才是养出来的，超能是奖出来的。
管理就是激活个体，管理者了解了员工的人性、性格等内质因素，通过综合运用参与、授权、沟通、培养、考核、激励、支援等多种方式，有效提升员工的自信心与工作能力，最终达到释放员工潜能的目的，这才是高效管理的真谛。
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